總結是指對某一階段的工作、學習或思想中的經驗或情況加以總結和概括的書面材料，它可以明確下一步的工作方向，少走彎路，少犯錯誤，提高工作效益，因此，讓我們寫一份總結吧。總結書寫有哪些要求呢？我們怎樣才能寫好一篇總結呢？這里給大家分享一些最新的總結書范文，方便大家學習。

房地產公司成本部工作總結 房地產成本管理心得篇一

-成本部

建業森林半島項目自2009年拿地，至今已3年有余，截止目前一、二期工程已全部完成，三期工程計劃于今年結轉，成本部也由最初的隸屬于安陽中心城市公司到2010年初的獨立后僅有一個人發展到現在的三個人，鶴壁森林半島項目是我個人經歷的第一個完整的房地產開發項目，在王總和集團中心的領導下，在無數教訓鞭策下，我對房地產項目成本管理有了完整的認識，積累了一些知識，體會了一些思路，現將心得總結如下：

一、半島攻略

森林半島項目總建筑面積114550㎡，截止目前，一期已決算，二、三期在建，目標成本總額為40172.83萬元（其中一期19445萬元，二期9724.93萬元，三期11002.91萬元），單方目標成本為3507.02元/㎡（其中一期3695元/㎡，二期3094元/㎡，三期3607元/㎡），動態成本約為40134.5萬元，單方動態成本為元3503元/㎡，累計節余38.2萬元；

累計發生設計變更132份，現場簽證168份，材料調差6份，變更簽證累計金額 398.4萬元；

累計簽訂合同138份（不包含營銷類及融資類合同）合同金額26465.8萬元。

項目各期成本主責類關鍵節點共7個，均按期或提前完成。

1 二、難忘教訓

1、前期施工圖設計階段把控不嚴格，不重視設計過程中的參與及圖紙會審過程，導致設計變更大量發生，如森林半島一期主包單位變更總量達132份之多，究其原因，主要是因為，未從產品功能和施工工藝角度認真進行圖紙會審，對集團建標及交房標準認識不清晰。

2、外網配電費用超支：項目外網供電預計總超支340萬元，主要原因是前期未對共供電配套設施進行考察，設計階段也未進行統一規劃，導致設計過程中未考慮雙回路供電引入問題，小區內同時設置二處中心配電室。

3、合同簽訂滯后：二、三期主包工程均為直接委托，核對造價過程中爭議較多，導致正式合同延遲簽訂，如三期主包工程合同，因委托報告前期雙方未就讓利比例問題簽訂文字約定，且集團關于戰略合作單位框架協議約定不清晰，導致與河南二建的正式合同至今未能簽訂。

4、工程實施前期未嚴格要求各參建單位嚴格按合同及集團相關要求執行，如現場簽證管理的及時性問題，前期管理不夠嚴格，后期在一定程度上產生了惡性循環，導致一期工程結算過程中現場簽證大量積壓，爭議問題較多，不僅浪費了時間，同時也對現場管理造成一定困難。

5、對地方性文件、規定及慣例了解不充分：如當地房管局認可的建筑面積計算標準與gb/t50353《建筑工程建筑面積計算規范》

2 存在差異，導致森林半島各期預售面積和實測面積與圖示建筑面積存在差異；又如：二期合同簽訂前未對鶴壁市建設局對外保溫基層處理的地方性要求充分了解，導致二期發生較大金額的設計變更；對建設局關于深基坑支護相關要加的實際執行情況事先未充分了解，導致三期商業部分基坑支護超支等。6、施工前期未進行詳細的土方平衡規劃，導致土方外運內調及買土問題不斷發生，雖未造成重大損失，但仍給后期工作帶來的較大的困難，浪費了人力和時間成本。

7、前期未考慮稅務統籌，一期稅務清算后需補交巨額土地增值稅，導致該項費用超支預計約985萬元。

三、

1、樹立服務意識，成本工作是為了產品的制造和銷售過程服務，產品制造和銷售是為客戶服務，對待合作單位不以管理者自居，同時也要正視矛盾和爭議，和實生物，同則不繼，馬克思主義哲學提出“矛盾是事物發展原動力”，而我們要做的就是鍛煉提高自己解決矛盾的能力。

2、效率就是生命，王總提出“立即辦”，集團也提出向“向創新要效率，向效率要效益”，創新管理思路、創新工作方式，在管理的各個環節盡量變被動管理為主動管理，提高工作效率，才有可能降低成本，創造效益，2009年以來，集團組織了大規模的執行力培訓，目的是什么？就是要突破工作中的瓶頸環節“執

3 行”，從而提高團隊的整體工作效率；我們常常感嘆集團的各項制度流程更新頻繁，甚至于集團的框架結構也常常變革，但這樣做的目的是什么?還是提高效率，各級領導對團隊效率提升的重視，有效的保障了團隊的可持續發展。

3、重視時間成本，在王總的帶領下，進一步認清了工期與成本的關系，更加重視時間成本，著眼公司的大目標，大目標一旦制定，不糾結其合理性，個人目標、小團隊目標一定要與大團隊目標保持一致，必要時個人目標和部門目標需要給公司目標讓步。

4、為客戶而改變：改變思考方法、改變工作方式、改變工作態度、改變反應速度，用客戶的語言去溝通客戶的事情。

5、注重提高團隊整體素質：鶴壁建業發展的3年也是建業團隊不斷成長提高的3年，王總始終堅持重視發展學習型團隊理念，也將員工的學習提高當做企業最重要的工作來抓，組織員工不間斷的參加學習，培訓，逐步在企業內部形成了良好的學習氛圍，提高員工個人素養的同時，有效的提高了團隊的整體素質。 四、放眼未來

面對即將到來的多項目運行，面對縣域版產品低成本的挑戰，總結過去的經驗教訓，在未來的項目中，重點改進以下幾點： 1、強化合同管理：配合工程部做好合同管理工作，通過合同管理實現現場管理及分包單位交叉施工作業面管理提高，從而提高工程管理水平。

4 2、在施工圖設計階段積極參與，擴大圖紙審核參與人員范圍，重視圖紙會審的作用，減少功能性設計變更的發生。

3、配合工程部做好項目前期配套設施調研，特別是外網供水、供電、供暖配套設施，力求在設計階段統籌規劃，避免在施工過程中做大幅調整。

4、做好信息收集和分類工作，逐漸建立分類信息數據庫，按規范標準類、材料信息類、成本數據類、工藝圖集類、日常報表類六大類收集、整合各類相關信息，達到可為我所用的目的。 5、繼續宣傳“三全”成本管理理念，成本管理是全企業、全員和全過程的管理。“三全管理。”一個也不能少，管理意識深入人心，使員工做每件事、領導做每個決定都能首先想到成本，才能使項目成本自始至終置于有效的控制之下。

6、強化工作的計劃性，將工作重心前移、再前移，如能未雨綢繆，何懼風云突變，力求計劃制定的完整性和合理性，重大不確定節點要有預案，計劃執行過程中重視計劃的動態管理，實際工作中按計劃---執行---檢查---改進（pdca）循環，一旦偏差，及時修正。

7、與財務部門一起進行前期資金平衡籌劃和稅務籌劃，學習此方面的專業知識，關注最新的政策動態，在項目資金平穩運行方面為領導分憂，同時力求合理避稅、避免稅務風險的同時降低財務成本。 五、未雨綢繆

5 1、矛盾一：日益高漲的人工成本與房地產企業降低成本訴求之間的矛盾；解決建議：a、積極采用新材料和新工藝、推廣產品中的部品部件工廠化加工，與工程部一起對大量的施工工藝和方法提出優化改進措施，減少現場用工量；b、向效率要效益，進一步提高團隊工作效率，縮減人員編制，加強橫向溝通，學習成功的管理經驗，降低管理成本。

2、矛盾二：縣級市場較低的市場價格與相對較高的成本之間的矛盾；解決建議：a、強化客戶滿意度提高工作，在縣級市場充分發揮建業的品牌優勢，不與當地開發商打價格戰；b、配團產品研發中心，積極推出適合縣級城市的產品類型，同時積極與當地政府溝通，充分利用縣級市場相對寬松的規劃條件，降低產品成本。c、責、權、利相結合：項目工程成本目標明確，獎懲分配明確，使降低成本與職工切身利益直接掛鉤，可以極大地調動職工的積極性，增強降低成本的意識，促進企業員工形成成本控制從自我做起的常態意識。

3、矛盾三：未來高漲的地價及更為嚴格的預售政策帶來高融資成本與企業內部收益率之間的矛盾；解決建議：a、增加向戰略合作單位的融資，提高戰略合作單位墊資比例，推后關鍵節點的付款節奏，增加履約保證金支付比例，將資金風險在一定范圍內向合作單位轉移；b、拓寬融資渠道，積極與非銀行金融機構溝通合作；c、拓寬與其他房地產公司及投資公司合作方式，逐漸形成以品牌和管理技術入股的合作運營方式；

6 未來注定是一個十分艱難而又充滿矛盾與機遇的環境，我們要努力奮斗，戒驕戒躁，繼續發揚長征精神，從小事做起，做好每一個細節，積極探索，勇于創新，為團隊的持續發展做出貢獻。

房地產公司成本部工作總結 房地產成本管理心得篇二

成本管理中心

1、成本管理

健全和完善包括目標成本管理、動態成本管理、責任成本管理、成本后評估等在內的公司成本管理體系建設，引入成本監控預警機制，實施項目各階段成本監控，保證公司成本目標的實現。

2、招投標管理

建立與公司發展戰略和產品策略相適應的招標管理平臺，健全和完善公司招投標管理制度，明確流程、職責邊界及控制節點，指導、協助和監督各項目公司招標工作的組織實施。

3、合約管理

健全和完善項目標準合約管理框架，規范各項目合約框架的編制和執行，引入公司法務參與審查合同內容，全面監管各項目公司合同的訂立、變更和履行。

4、預結算管理

健全和完善公司預結算管理制度，引入第三方參與工程預、結算的監督和審核，加強工程全過程造價控制工作，提出項目各階段成本和控制建議，組織實施進行工程成本水平分析、項目后評估等相關工作。

5、采購管理

建立與公司發展戰略和產品策略相適應的工程類采購管理平臺，健全和完善公司采購管理制度，明確采購流程、職責邊界及控制要點，優化公司資源整合能力，指導、協助和監督各項目采購的組織實施。組織戰略采購和集中采購工作的實施，配合健全公司產品標準化體系。

房地產公司成本部工作總結 房地產成本管理心得篇三

公司各部門：

2010年，是繼2009年后的又一個房地產“政策年”，也是歷年來國家實施房地產宏觀調控力度最大的一年。為穩定房價，上半年，國家及地方接連不斷地集中出臺相關調控新政策（新老國八條及七部委意見等），房地產市場一度呈現持幣觀望，成交量大幅放緩的局面。面對風云變幻、市場動蕩不安的2010年，在集團公司董事會的正確領導和決策下，全體同仁通過進一步轉變觀念，認真分析當前的形勢，努力克服各種不利因素，齊心協力，扎實工作，基本完成了年初工作目標計劃。現將公司一年來的工作總結如下：

一、2010年房地產公司工作總結主要工作情況：

（一）房地產公司工作總結經濟指標完成情況：

全年開發房屋建筑面積170000平方米，建成房屋面積150000平方米，完成房地產建設投資20300萬元，實現銷售23500萬元，銷售面積125000平方米。

（二）房地產公司工作總結項目推進方面：

經過一年的艱苦工作，聚信廣場完成了項目的前期策劃及產品功能定位；完成了一期用地范圍內所有建筑物的拆遷、高壓線路的搬遷手續及規劃方案的設計和審批、地質勘探等大量前期工作，并己進入土石方施工。龍頭寺項目完成了項目的可行性研究、前期策劃、控規調整及產品功能定位；協調好了用地范圍內五回高壓線的搬遷事宜；完成了項目土地手續并取得了部份國土證；完成了項目用地范圍內各種構建筑物的拆遷；完成了現場施工圍墻的修建及活動棚屋的搭建；完成了方案設計并通過了方案的審批；完成了項目融資7000萬元，并己開始售樓部施工。

但對照年初工作計劃，兩個項目總體推進進展相對緩慢。究其原因，主要有以下方面：一是國家實行宏觀調控，公司領導從戰略上考慮有意放慢進度；二是在高壓線搬遷上，由于搬遷難度大，在實際運作中幾經周折，影響了項目整體推進時間；三是在項目產品策劃和產品定位上反復推敲，花費了時間；四是在方案的報審上，由于難度大，困難多，致使報審的方案幾經反復才通過方案評審。

盡管項目整體推進時間有所滯后，但對項目下步的運作還是利大于弊。首先，項目的產品和功能定位更加準確，2011年整個房地產形勢好轉，將更利于項目的建設和銷售。其次是通過努力，增大了項目建設規模，龍頭寺項目通過控規調整，建設規模由原來的22萬平方米增加到了33萬平方米，增加了10余萬方，聚信廣場建設規模從18萬方增加到了21萬方左右，潛在經濟效益可觀。同時，龍頭寺項目通過協調和利用政策還節省了土地成本。其三是基本掃清了前期主要大的工作障礙，為項目的下步運作奠定了堅實的基礎。

（三）房地產公司工作總結企業管理方面

在今年的工作中，我們對公司自成立以來在行政管理、機構設置、制度建設及運行機制等方面所存在的問題進行認真剖析，經過梳理，針對剖析出的主要問題及時采取措施加以整改。首先從理順集團的薪酬體系入手，出臺了適合公司發展并具有競爭力的薪酬分配方案，并及時制定和完善了員工績效考核管理辦法。同時，通過對公司現有的管理制度進行修改、補充和完善并及時組織全體員工集中學習，以及在工作中進一步加強了管理，對各種違規違紀行為嚴格按照制度進行認真處理，使企業管理水平有所提高。

經過公司全體同仁的共同努力，集團被授予“”，同時以其較強的綜合實力和良好的社會效益再次榮膺“重慶市第四屆房地產開發企業50強”，并榮獲市、區統計工作“先進集體”。集團所屬項目也在今年先后獲得渝北區“優秀住宅小區”、“園林示范小區”，“江北區十佳建設項目”，“渝北杯工程獎”等榮譽稱號。聚信地產品牌正逐漸被業界和廣大消費者所接受和認同。

上述成績的取得，是公司全體同仁共同努力的結果，同時，還涌現出了一批愛崗敬業、成績突出的先進集體和先進個人。

（四）房地產公司工作總結存在的主要問題：

在客觀總結成績和經驗的同時，我們也清醒地認識到，我們的工作中還存在許多問題和不足，主要是員工素質水平和業務技能參差不齊，團隊整體創新意識不夠，企業各項規章制度的貫徹執行力度不夠。

以上問題必須引起高度重視，并在今后的工作中切實加以改進，籍以推進集團公司的全面工作。

二、2011年房地產公司工作總結工作計劃

2010年1-10月，全市整體房地產投資額340億元，比去年增長27.8%，施工面積6466萬平方米，比去年增長23.5%，新開工面積1561.43萬平方米，比去年增長2.3%，竣工面積1083萬平方米，比去年增長59.4%，雖然受4月房產新政影響，銷售節奏一度明顯放緩，成交量下滑，特別是4-7月更是相對平緩，但進入8月銷售開始回升并呈逐步上升勢頭，銷售均價保持穩中略升。2011年，宏觀政策將繼續調控房地產市場，政府亦將根據調控的效果適時推出跟進政策，以促進房地產市場健康、穩定的發展。但同時我們也清楚認識到，市場的發展及消費者的目趨理性，已經催生了品質時代的來臨，只有以“品質”作為核心競爭力才能成為末來市場真正的贏家。面對激烈的市場競爭，能否在新的一年里繼續保持強盛的發展勢頭，實現公司跨越式的發展，工作再上新臺階，將是對我們工作的嚴竣考驗。為此，集團公司經慎重討論，特提出2011年工作計劃如下：

（一）房地產公司工作總結指導思想

以經濟效益為中心，通過認真研究產品、研究技術進步、研究市場，加大創新力度，使項目品質具有前瞻性和差異性，使公司的經濟效益和社會效益得到提升。

（二）房地產公司工作總結目標計劃

計劃全年新開工房屋總建筑面積約15萬平方米（其中：聚信廣場項目約8萬平方米，龍頭寺項目約7萬平方米），計劃實現銷售2億元。

1、聚信廣場項目：

計劃3月基礎開始施工，12月底裙房部分竣工并交付使用，塔樓主體結構基本封頂。

計劃全年完成一期商業總面積80%的招商量。

計劃全年實現銷售收入1.5億元，其中：商業部分完成一期可售單位70%銷售量，公寓部分完成可售面積50%的銷售量，c棟住宅完成可售面積70%的銷售量。

2、龍頭寺項目：

計劃3月開始土石方施工，6月開始土建基礎施工，12月底前完成因高壓線影響而不能施工外的大部分土建并交驗，市政道路及中央景觀公園形成，完成住宅部分的規劃設計，并積極爭取協調好高壓線拆遷實施方案。

計劃全年完成市場己建成部分80%的招商量。

（三）房地產公司工作總結工作措施

1、進一步改革和完善企業管理體制和經營機制，根據項目及公司發展的需要，及時調整經營班子，合理調整和完善現行機構設置及人員力量的配置。

2、以市場為導向，強力推進項目運作。

“聚信廣場”及“龍頭寺”項目前期工作大的障礙已在2010年基本掃除。因此，在2011年的工作中，我們必須集中精力，將兩個項目作為公司的形象工程進行打造，全力以赴抓好項目的建設、銷售及市場招商工作，并力爭運作出一兩個亮點出來，使企業品牌及公司形象能得到較大提升。

首先是圍繞項目品質的打造進一步加強對產品的研發工作，加大與設計單位的碰撞和溝通力度，并采取各種有效措施加強市場調研究及產品的自身研發，確保項目品質具有較強的市場競爭力；其次是要組織強有力的班子，加強項目施工過程各個環節的建設管理，保證項目高質、高效按計劃推進；三是要加強和做好市場調研，制定切實可行的營銷推廣及市場招商方案，搭建好營銷及招商隊伍，加強營銷及招商人員的業務培訓，加大銷售及招商工作力度，保證項目銷售及招商計劃的順利實現。

3、切實加強企業內部管理，提高企業整體戰斗力。

進一步完善企業規章制度，加大企業各項規章制度的貫徹執行及監督檢查的工作力度，使公司日常工作更加有序，更加有效。同時，繼續強化對全體員工的教育和業務培訓，切實提高員工的思想意識和業務技能水平。

4、加大資本運作力度，千方百計想辦法盤活資產，爭取在企業融資上取得大的突破，以保證項目的順利推進。

總之，2011年工作，時間緊，任務重，但我們相信，只要公司全體員工能夠統一思想齊心協力，與時俱進、努力拼搏、扎實工作，就一定能圓滿完成集團公司下達的全年各項目標工作任務。

房地產公司成本部工作總結 房地產成本管理心得篇四

房地產公司開發成本管理制度

1 目的成本管理是房地產開發企業管理工作的一項重要內容。成本控制直接關系企業經濟效益和顧客滿意。成本核算與預測，不僅是商品房銷售定價的依據，也是企業房地產開發項目可行性研究的重要依據。為了加強本公司房地產開發成本管理工作，降低成本，依據國家《房地產開發企業會計制度》、《施工、房地產開發企業財務制度》和iso9001質量管理體系標準，特制定本程序。

2 適用范圍

本辦法適用于本公司房地產開發成本管理；房地產開發活動包括房地產工程項目建設、商品房和存量房產的銷售與租賃業務。

3 編寫依據

質量手冊7.5 生產和服務提供

工程項目過程管理程序（xx/程序－12）

4 職責

4.1 集團公司總經理全面負責領導本公司房地產開發成本管理工作。集團公司副總經理、總會計師按照各自分管業務配合總經理組織和開展本公司房地產開發成本管理工作。

4.2 財務部是本公司房地產開發成本歸口管理的職能部室，負責組織房地產開發成本核算、編制房地產開發成本報表、編寫房地產開發成本分析。在總經理主持下，財務部會同投資發展部、房地產事業部、項目部、售樓中心等有關部門共同編制房地產開發成本計劃和有關費用開支計劃并參與控制和考核工作。

4.3 項目部負責招標標底審核確認及工程預結算和撥付工程款過程的監控管理。項目部是房地產開發成本核算、管理、控制的基層單位。

5 程序內容

5.1房地產開發成本項目和開支范圍

5.1.1土地征用及拆遷補償費：包括土地征用費、動遷用房安置費等。

5.1.2 前期工程費：包括規劃、設計、項目可行性研究、水文地質、勘查測量、“四通一平”等支出。

5.1.3 建筑安裝工程費：包括以發包方式支付給承包單位的建筑安裝工程費和以自營方式發生的建筑安裝工程費。

5.1.4市政基礎設施大配套費：包括應交市配套部門的基礎設施配套費、供熱源頭費、氣源發展基金。

5.1.5二次管網配套費：包括應交市、區主管局的小區內道路、給排水、供電、供熱、燃氣、通訊、綠化、電視、智能化、路燈，環境設施等費用。還包括應交區配套辦的非經營性公建配套費，包括為小區服務而建設的學校、幼兒園、居委會用房、車庫、車棚、垃圾站、換熱站、調壓站、消防控制中心、變電室、箱式基礎、泵房和地下室、地下人防等。

5.1.6不可預見費：包含開發建設中事先不可預見的如地基處理、工程變更和銷售后發生的保修期延長期間的保修維修費用。

5.1.7開發間接費：包括房地產開發項目應承擔的管理費用、銷售費用、貸款利息、稅金等。

5.2房地產開發成本預測和成本計劃

5.2.1成本預測。為了保證房地產開發項目目標利潤的實現，公司進行成本預測，對房地產開發成本耗費作出合理的測算，制定目標成本。成本預測的基本程序為：

5.2.1.1收集房地產開發成本核算的歷史資料；

5.2.1.2進行市場調研，掌握市場信息；

5.2.1.3進行銷售（租賃）價格預測；

5.2.1.4初步測算目標成本和目標利潤；

5.2.1.5充分考慮變化因素，計算預測誤差，修正目標成本并組織對目標成本的評估。

5.2.2 在目標成本的基礎上，編制降低成本計劃。

5.2.2.1降低成本計劃的編制內容包括各成本項目降低計劃、各開發間接費用降低計劃、各工程項目成本降低計劃以及技術組織措施計劃。

5.2.2.2降低成本計劃的編制分工，按照集團領導和職能部室、項目部、售樓中心分管職責和權責結合的原則進行，財務部負責匯總編制集團公司降低成本計劃。

5.2.2.3集團公司降低成本計劃和各部門降低成本計劃由集團公司總經理辦公會議研究同意后下達，集團公司各部門和全體員工貫徹執行，在集團公司內實行全面成本管理。

5.3成本核算

5.3.1成本核算按照《房地產開發企業會計制度》、《施工、房地產開發企業財務制度》有關規定，結合集團實際進行。

5.3.2 成本核算對象一般為集團公司項目部組織建設的房地產開發單位工程。結構相同的多個房地產開發單位工程，也可合并為一個成本核算對象。

5.3.3 成本項目設置按照本程序5.1房地產開發成本項目和開支范圍規定執行。

5.3.4根據計算期內房地產開發的各項實際支付，按照權責發生制原則計算成本費用，歸集計算開發項目的實際成本。

5.3.5成本核算應劃清下列界線：

5.3.5.1成本核算對象之間的界線；

5.3.5.2成本項目之間的界線；

5.3.5.3本期成本與下期成本之間的界線；

5.3.5.4主體工程與公共配套設施的界線。

5.4 成本控制

5.4.1集團公司制定《房地產開發策劃程序》，充分進行擬開發房地產項目的可行性研究，科學決策，防范風險，適時低成本獲得土地資源，降低房地產開發項目中的土地成本。

5.4.2集團公司制定《供方選擇評定程序》、《經濟合同管理程序》和《合格供方名錄》，按國家規定主要通過公開招標選擇和確定房地產開發活動中的設計、勘探、施工、監理、設備制造廠家等供方單位，與供方公平交易,合理支付勞務服務費用和工程價款，降低前期工程成本和建筑安裝工程成本。

5.4.3集團公司外聘工程造價咨詢機構協助項目部編制招標標底，審查工程概預結算和擬簽合同的目標價款，按照工程進度和采購物資驗收驗證手續嚴格履行工程價款、設備貨款的支

付審批工作流程，控制工程造價，降低工程項目的建筑安裝工程成本。

5.4.4 集團公司通過《財務管理制度》，實行管理費用和銷售費用計劃管理，降低房地產開發間接費用成本。通過提高房地產開發中自有資金比重和與銀行、施工承總包單位共同運用封閉貸款等融資新措施，減少借款利息支出，降低財務費用成本。

5.5成本考核與分析

5.5.1 為控制成本支出，對目標成本和降低成本計劃的執行情況定期進行檢查和評價。

5.5.2 成本考核的方法主要采用比較法。以實際成本與目標成本和降低成本計劃比較；與同類竣工開發項目成本比較；與以前年度管理費用、銷售費用支出水平比較。

5.5.3 集團公司及各部門采取成本考核與成本分析相結合的方法，找出成本上升或下降的主、客觀原因，量差和價差的因素，存在的主要矛盾與問題以及解決這些矛盾與問題的解決措施與方法。

5.5.4集團公司對各部門實行成本管理責任制考核辦法。

5.6工程成本屬于集團公司內部經濟機密，不得隨意泄露或丟失，有關成本文件應妥善保管。 6 相關文件

《房地產開發企業會計制度》（國家）

《施工、房地產開發企業財務制度》（國家）

《房地產開發策劃程序》（xx/程序－06）

《供方選擇評定程序》（xx/程序－09）

《經濟合同管理程序》（xx/程序－10）

《財務管理制度》（xx/作業10－01）

7 質量記錄

房地產公司成本部工作總結 房地產成本管理心得篇五

房地產成本管理

房地產成本管理是指房地產項目的成本管理，成本管理——是項目管理的一個子集，包括用以保證在批準的預算內完成項目所需要的過程，由資源計劃編制、成本估算、成本預算、成本控制所構成。

一、資源計劃編制

它的輸入是；工作分解結構、歷史信息、范圍說明、資源庫描述、組織方針、活動歷時估算。工作分解結構（wbs）：項目的階段可提交的一個或幾個可交付成果，這個成果有質量特性和數量特性，如可行性研究報告是可行性研究階段的一個可交付成果，這個成果的質量特性是報告的格式要符合房地產開發項目政府審查的格式要求，所含蓋的內容與政府要求的內容一致，報告的相關資料、數據是調查得來的、真實的而非杜撰的，資料、數據分析的方法是科學的、合理的，得出的結論是經定性、定量分析的有說服力的，結論對后續工作如項目策劃、定位有指導性意義，是真正的可行性研究報告而非可批性研究報告，數量特性是一份；再如地勘報告是地質勘察階段的一個可交付成果，這個成果也有質量特性和數量特征，它的質量特征是在勘察報告中要準確地描述擬開發地快的地質狀態（覆蓋土厚度、巖層走向及相應力學特征），它的數量特征是鉆孔深度和總進尺（米），抵制報告得出的結論必須能指導后續的施工圖結構設計。工作分解結構（wbs）就類似于我們經常遇到的分部分項工程及統計相關工程量。只不過我們未將質量特性在統計工程量時考慮這一要素，而是分離在施工組織設計的質量專題里。

歷史信息：開發商從已開發的項目中總結出來的經驗和教訓（文檔化的）、從別的開發商或別的項目得到的相關信息、項目團隊人員的相關知識（由于受主觀影響，不是很可靠）。

范圍說明：擬開發項目的項目論證、擬開發項目的產品（業態、規模）、項目目標（質量、進度、成本、范圍管理等）。

資源庫描述：能為本項目提供咨詢服務的可行性研究單位、開發產品的策劃單位。項目所在地的資源狀況，當地的地材水泥、砂石、鋼材等儲量、運距、單價、質量狀況，能承擔本項目的施工隊伍狀況、施工機械狀況等。

組織方針：開發商對擬開發項目在可行性研究、項目策劃、營銷等是自己組織實施還是委托給具有相應資格的咨詢服務部單位；在建設實施過程中是自建還是承包給相應資質的承包商；在材料供應上是采取甲供料還是乙供等。

活動歷時估算：完成可交付成果所需要的時間，如可行性研究需2個月，產品策劃需3個月、地質勘察需2個月和相應完成時段等。

上述這些都屬于成本管理中資源計劃編制的輸入。怎樣才能由上述輸入變為輸出呢？現代項目管理提出了相應的解決辦法，其辦法是：組織相應專家確定，也就是我們在計劃經濟時代所采取的工料分析，分析出開發項目每一階段所需用的人工、材料和機械設備。同時要考慮備選方案以保證供應。資源計劃編制的輸出：資源需求計劃資源需求計劃這實際上就是我們在20多年前在承接新工程后，在新工程開始時，計劃處或科提出的三大計劃即材料需用計劃、勞動力（包括腦力勞動者）需用計劃、機械設備需用計劃。只不過當時作出的計劃與工程的其他目標沒有掛鉤，這就形成了內部溝通不暢。而現代項目管理主張從工程一開始就將項目團隊所有資源進行整合，在提材料需求計劃時，就將質量目標、進度目標和項目產品目標貫穿其中，這就為實現目標創造了條件。

二、成本估算

它的輸入是：工作分解結構（wbs）、資源需求、資源單價、活動歷時估算、帳目表。

資源需求：就是資源計劃編制的輸出，包括人力、材料、設備三大需求，關鍵的是這三大需求要與工作分解結構可交付成果相對應。

資源單價：就是項目開發所需各種資源的當地單位價格。如鋼材x元/噸，人工x元/天，可行性研究報告xx萬元/個，等。

活動歷時估算：完成一項可交付成果需要有哪些活動，每項活動歷時是多長。要專門按可交付成果進行活動定義、活動排序、活動歷時估算。

帳目表：對帳目成本進行分類（如人工、日常用品、材料）監控的任何編碼系統。它基于開發商的會計科目表。

有了上述基本資料，根據房地產開發項目所處的不同階段，分別使用不同的方法進行估算。如項目在可行性研究階段，則采用類似估算法；在規劃方案設計階段、策劃定位階段則采用參數模型法；在施工圖階段則采用字下而上估算法。由于估算所處的階段不同，所用的方法不同，估算有不同的精度和不同的時間耗費。這根據工程進展的需要所決定。

根據上述估算結果，可以得出成本管理計劃、詳細依據、成本估算.成本管理計劃：房地產開發項目從可行性階段的→項目策劃定位→規劃方案設計→施工圖設計→項目建設→項目驗收等幾個階段，其項目定義是一個漸進明細的過程，因此開發項目的整個成本也是不斷接近實際成本的過程，成本管理計劃就是房地產開發項目在項目的各個生命周期管理成本的變化。

詳細依據：在作開發項目估算時所用的假設和假定，假設和假定的理解就是我們傳統的編制工程預算、進度計劃經常寫的編制說明或編制依據。

成本估算：完成開發項目諸活動需要資源可能成本的定量估算。隨著項目定義的不斷明細、在市場經濟條件下資源價格的變化，其估算是一個動態的。

三、成本預算

成本預算的輸入是：成本估算、工作分解結構（wbs）、項目進度計劃。

成本估算：前面已作介紹。

工作分解結構（wbs）：房地產開發項目各階段可交付成果，這里所用的wbs與估算所用的wbs是一致的。這里需要強調的是，不論估算還是預算，開發項目各階段可交付成果的本質是一致的，并不因為項目在其生命周期中所處的階段不同，其成果在不斷變化。在現實的房地產開發項目中，這種情況屢屢發生，如在可行性研究中，定義某地塊做中檔住宅開發，在策劃定位階段定義為傳統風格高檔別墅，在規劃方案設計時又作成異域風情特色的社區。本人并不認為這種不斷改變可交付成果是一種進步，實際上是一種瞎折騰。造成這種情況是開發商尋找作可行性研究的人不合格、或開發商組織前期工作的人水平太低自己心中無數。像這種不斷變換項目可交付成果，成本就無法預算。項目進度計劃：按開發項目的開發節奏，按可交付成果的時間節點編制出來的進度計劃安排。根據上述輸入，再利用成本估算的類比法、參數模型法、自下而上估算法和計算機模型等工具和技術編制成本預算。

成本預算：就是將成本估算分配在各項工作上，它同時與進度計劃相匹配，從而形成形成成本基準計劃。成本基準計劃通過一定的程序批準，如有變更必須通過成本變更控制系統進行間歇式的變更。這就保證了成本基準計劃的嚴肅性。以此基準計劃對后來開發項目在實

施過程中的實際成本和計劃成本進行比較，從而可以檢測項目的成本績效和進度績效。

四、成本控制

它的輸入是：成本基準計劃、績效報告、變更申請、成本管理計劃。

績效報告：開發項目在實際進行開發運作過程中，隨時掌握的實際情況而編寫的狀態報告、進度報告和發展趨勢。

變更申請：導致項目成本變化的因素很多，開發范圍發生變更（增大或縮小），必須引起成本的變化；時間的巨大調整，會引起成本的變化；項目出現重大事故會引起成本的變化；關鍵人員調整會引起成本變化等。這些成本變化必須通過一定程序對項目估算和項目預算進行調整。成本的變化必須通過書面形式來完成。

對上述引起成本變化，首先必須通過一定的程序對變更申請進行處理，核實變更的合理性，核實的過程就是績效測量。測量結果確實需要變更，那么還要重新補充編制成本估算，其編制的方法可以按常規計算或用計算機輔助工具。

經過上述過程，我們會得出修訂后的成本估算和更新的預算。在開發項目執行過程中，根據已花費的實際成本，根據項目的績效報告，可以預測項目到完成究竟需要多少成本，這樣作出開發項目的完工估算。

在項目實施過程中，對發生成本變更的原因要深入分析，不能被動的變更成本，根據項目的實際情況和企業本身的財務狀況，要主動的采取糾正措施，或調整范圍或改變資源條件或重新協調進度、成本、質量的三者關系。

房地產成本的組成1、土地費用

土地費用包括城鎮土地出讓金，土地征用費或拆遷安置補償費。房地產開發企業取得土地方式有三種：協議出讓，招標出讓，拍賣出讓。目前基本以后兩種方式為主。隨著國家對土地宏觀管理政策趨緊，通過拍賣方式獲得開發用地成為大多數開發商獲取開發用地的有效方式。目前在我國城鎮商品房住宅價格構成中，土地費用約占20%，并有進一步上升的趨勢。

2、前期工程費

前期工程費主要指房屋開發的前期規劃，設計費，可行性研究費，地質勘查費以及“三通一平”等土地開發費用。他在整個成本構成中所占比例相對較低，一般不會超過6%。

3、建筑安裝工程費

建筑安裝工程廢紙房屋建造過程中所發生的建筑工程，設備及安裝工程費用等，又被稱為房屋建筑安裝造價。他在整個成本構成中所占比例相對較大。從我國目前情況看，約占整個成本的40%左右。

4、市政公共設施費用

市政公共設施費用包含基礎設施和公共配套設施建設費兩部分。基礎設施建設費主要指道路，自來水，污水，電力，電信，綠化等的建設費用。公公配套設施建設費用指在建設用地內建設的為居民提供配套服務的各種非營利性的公用設施（如學校，幼兒園，醫院，派出所等）和各種營利性的配套設施（如糧店，菜市場等商業網點）等所發生的費用。他同時還包括一些諸如煤氣調壓站，變電室，自行車棚等室外工程。在房地產開發成本構成中，該項目所占比例較大，我國一般在20%~30%左右。

5、管理費用

管理費用主要是房地產開發企業為組織和管理房地產開發經營活動所發生的各種費用，它包括管理人員工資，差旅費，辦公費，保險費，職工教育費，養老保險費等。在整個成本構成所占比例很小，一般不會超過2%。

6、貸款利息

房地產因開發周期長，需要投資數額大，因此必須借助銀行的信貸資金，在開發經營過程中通過借貸籌集資金而應支付給金融機構的利息也成為開發成本一個重要組成部分。但它的大小與所開發項目的大小，融資額度的多少有密切關系，所以占成本構成比例相對不穩定。

7、稅費

稅費包含兩部分：一部分是稅收，與房地產開發建設有關的稅收包括房產稅，城鎮土地使用稅，耕地占有稅，土地增值稅，兩稅一費（營業稅，城市維護建設稅和教育費附加），契稅，企業所得稅，印花稅，外商投資企業和外國企業所得稅等；另一部分是行政性費用，主要由地方政府和各級行政主管部門向房地產開發企業收取的費用，項目繁多且不規范。包括諸如征地管理費，商品房交易管理費，大市政配套費，人防費，煤氣水電增容費，開發管理費等。在我國目前房地產開發成本構成中所占比例較大，一般在15%~25%左右。

8、其他費用

其他費用主要指不能列入前七項的所有費用。它主要包括銷售廣告費，各種不可預見費等，在成本構成中一般不會超過10%。

成本管理系統

期以來，房地產企業因為行業的高利潤，一般都不是十分的關注成本管理，在當前地產新政的形勢下，由于政府行為日益規范、市場競爭加劇，加強成本控制管理成了房地產企業修煉內功、提升競爭力的必修課。

要加強成本管理，必須建立起系統的成本管理系統，對于房地產企業，成本管理系統應包含三個層面的內容，最基礎的是成本管理的流程與制度體系，其次是每一個階段的控制要點和知識積累，第三個層面是從公司的戰略角度優化成本結構。

成本管理的流程與制度體系包括目標成本管理體系、動態成本管理體系、成本后評估體系以及責任成本體系，分別從事前、事中、事后反饋以及責任與激勵機制方面進行管理。成本控制要點和成本數據的積累則是建立在一定的流程規范基礎之上的對開發過程的每個環節的成本控制的知識與經驗的傳承，從戰略角度所進行的成本優化則往往是伴隨著公司的重大戰略措施，如根據客戶細分而進行的產品標準化、戰略采購等。從管理的層次而言，建立起基本的成本管理流程是最基礎的管理工作。

一、目標成本管理體系

所謂目標成本是指在不同階段根據現有信息所制訂的項目開發成本計劃，目標成本是項目在開發過程中成本控制的依據之一，也是編制成本責任考核指標的基礎文件。

由于房地產企業自身的特點，地產企業很難像工業企業那樣把成本定額做得很細，但是房地產工程成本管理要實現主動控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要實現這個目標，我們就要對房地產工程成本目標進行測算，做到花錢明明白白。事實上，如果有好的方法和成本數據的積累，建立目標成本的并不難。

在實際操作中，目標成本按開發進度的不同階段始終處于動態調整之中，原則上，每一個版本的制訂都是在上一版本的指導下進行的。在可研階段要進行成本的估算，這個時候主要是對投資的可行性進行估算，然后隨著方案的不斷深化，目標成本開始逐漸的準備和細化，到主體工程施工圖預算確定后形成最后定稿的版本。

從流程上講，建立目標成本首先應該根據項目的設計特點、選材用料標準、財務利潤要求和類似樓盤的成本經驗，測算項目的單方建筑安裝成本。然后根據項目特點和公司擬分包思路，明確各分包工程承包范圍及其相互搭接關系，將單方建筑安裝成本分解到各分包工程上，測算各分包工程的單位成本，檢討是否與選材用料標準吻合，如不吻合，調整有關要求或標準，重復上述步驟。

這個過程關鍵是目標成本的市場化，由于市場是經常發生變化的，因此在制訂目標成本時除了要參照歷史數據外，很重要一點是要隨時了解市場，同時成本的測算一定要與項目的定位檔次相匹配。由于在規劃設計階段已經決定了絕大部分的項目成本，因此應把此階段應該作為成本管理的重點。

二、責任成本管理體系

目標成本制訂以后一定要將成本逐項分解到部門，并建立控制的標準。

在制訂目標時，要按細項列出清單并劃分責任部門，通常建造成本按發生程序劃分責任部門，建造成本以外按成本項目劃分責任范圍。對多個部門承擔責任的可以按權重進行分解。

從項目成本的構成看，一般包括土地成本、前期費用、工程成本、營銷成本、管理費用和財務成本，每一個子項均可以找到責任部門。

目標成本分解后還需要建立控制的標準，分解后的成本責任必須納入績效考核的范疇。

三、動態成本管理體系

由于市場是千變萬化的，而且開發過程中有很多不可預見的因素，因此，必須對整個成本進行過程上的動態管理，而要進行有效的動態管理，必須建立詳細的和可操作的動態成本信息系統以及保持動態的監控。

首先必須在各部門建立起動態成本臺帳，確保各部門發生的成本能及時反映出來，這是動態成本管理的基礎。

其次要確保所有的變更能夠得到及時的管理，包括設計變更、簽證管理和顧客的變更，因此必須建立起完善的設計變更流程和簽證管理流程，變更與簽證前的審核是動態成本控制的基本手段，變更與簽證流程的嚴格執行是基本的保障

還必須在各階段對動態成本進行分析和總結，必要時及時調整目標成本管理體系，真實反映成本控制現狀。

四、項目后評估體系

提高成本預測的準確性是成本管理的難點之一，方法之一是通過后評估來改進，同時可以提高成本管理的有效性，因此在項目工程竣工并在結算完成后要進行項目的后評估，主要從以下幾方面評價：l 比較項目結算成本與可行性研究時的預測成本差異（評價投資估算、項目成本預測的準確、合理性）

l 對比項目結算與《目標成本指導書》的成本差異（評價成本管理工作的有效性）

l 分析各期《項目動態成本分析報告》（評價項目成本管理的科學合理性）

l 分析工程承包范圍變化，工程量變化等確認設計變更、現場簽證等對成本的影響

l 考察項目交付使用一定時期內，主要工程材料的使用效果和耐用程度（評價材料成本的合理性）

以上四個體系是成本管理系統的基礎管理框架，要完善房地產的成本管理，必須先從建立上述基礎管理體系開始，逐步積累成本控制的經驗和完善成本信息數據庫，從而有效的控制成本。

房地產公司成本部工作總結 房地產成本管理心得篇六

成本管理培訓

第一部分、成本體系建設

1、成本體系建設的必要性（立憲、規范）案例：萬達成本制度的建立

2、對萬達成本管理中的幾個重點體系的介紹

2.1、招評標管理

招標層級分類：

一、二類、地方類招標合格供方品牌庫（實例）

招標文件范本（實例）

綜合評標法（實例）

評標模板（實例）

2.2結算管理

對施工單位的約束

對結算成果差異的處理措施

2.3獎懲細則

處罰法則

2.4案例分析：上海萬達某廣場復盤招標及結算分析

第二部分、前期成本測算

3、前期成本測算的重要性

對業態的合理選擇

了解盈利水平，賺多少

了解現金流水平

4、前期成本測算模版（實例）

標桿企業成本測算表

標桿企業成本測算表組成講解

5、如何進行前期成本測算

5.1前期成本測算介入的時間點

拿地和概念設計任務書下達前

深化設計出施工圖前

5.2成本與相關部分的配合成本與設計的配合；

成本與工程的配合；

成本與開發部的配合；

成本與營銷部的配合；

成本與招商部的配合；

成本與項目發展部的配合；

成本與財務部的配合。

5.3案例：

上海萬達某廣場成本的測算；

海口某超高層項目成本的測算。

第三部分、動態成本的控制

6、成本超支預警及處理

成本超支的操作要點

成本超支的處理流程

7、實例分析動態成本的編制辦法

實例1：上海江橋萬達廣場的動態成本編制

實例2：上海周浦萬達廣場的結算復核編制

第四部分、拆遷補償成本

8、實例分析拆遷補償成本的編制辦法

實例1：北京某大型拆遷項目拆遷補償成本的投標文件實例2：深圳某拆遷項目的拆遷補償成本的編制

9、實例分析拆遷補償合同的編制要點

實例1：深圳某拆遷項目的合同要點分析

房地產公司成本部工作總結 房地產成本管理心得篇七

房地產項目成本管理

一、明確項目成本管理基本概念

項目成本管理：是指預測和管理項目成本，它包括設計前準備階段的成本管理、設計階段的成本管理、招投標階段的成本管理、施工前準備階段的成本管理、施工過程階段的成本管理、竣工結算階段的成本管理、動用前準備階段的成本管理、保修服務階段的成本管理等。

二、項目成本管理的原則

2.1.“先算后干”、“先控制后開支”的原則：項目開展后先組織項目工程組、預算組、財務組對項目各項任務進行分解、計算出出各項開支，進行有組織有計劃地控制與支出。

2.2.“成本--效益”原則 ：我部還在保障工程安全，提高工程質量的前提下，將好的思路建議設計創新設計、改善施工工藝，尋求新的開拓。

2.3.具體問題具體分析的原則 ：我部將成本管理與控制系統個別化對待，并根據我部項目成本的實際情況，不斷完善和吸取其他項目的成功經驗，加上自己的管理概念，來進行成本控制。

2.4.領導重視和全員參與的原則 ：我部成本管理由項目總經理牽頭，強化成本控制意識和團隊合作精神，組織全員參與，充分發揮成本控制的積極作用。

2.5.全程全面成本管理與控制的原則：我部將貫穿于項目的設計前準備階段、設計階段、招投標階段、施工前準備階段、施工過程階段、竣工結算階段、動用前準備階段、保修服務階段等項目的全過程成本管理與控制。

2.6.時間成本管理原則：f2-4項目投資大，珠江新城又位于新中軸線，最新搶占新市場，給集團帶來的經濟價值是很大的。我部制定的f2-4主體工程趕工方案，促進項目提前完成，不僅可使項目降低了積壓資金的貸款利息和風險，而且給集團未來增加了很大的效益。

三、項目成本管理的具體操作方法

3.1.設計前準備階段的成本管理

3.1.1.項目成本的管理與控制：合理安排工作、節約項目辦公費、管理費及集團各相關部門用于本項目的活動經費等各種開支。它貫穿了從項目的開始到結束，是一個重要的管理階段，也一直是一個容易忽視的環節。其把控點為：

3.1.1.1活動費的控制：項目總經理在集團會議上提議對于集團開發部、投研中心、合約部、質安部、預結算部、成本管理部等為代表公司進行相關日常工作維護需要開銷或接待的費用，若與項目部有關的，應預先通知我部項目總經理，我部項目總經理則安排一名項目人員在場共同接待。以便項目總經理能夠全面地掌控項目成本，進行有計劃、有組織的開支。

3.1.1.2.辦公費的控制：項目會議決定對項目辦公文具、紙張進行定量限制，并倡導雙面使用、oa辦公、建立共享文檔、若無必要發文且能夠溝通解決事情的，盡量不發文等措施。

3.1.1.3.圖紙數量的控制：項目會議決定對圖紙采用分批使用的原則，并將圖紙分類裝訂成冊，放于公共看圖平臺，實現工程組跟預算組共用，滿足招標和施工的需要，減少曬圖費用。

3.1.1.4.對項目成員的管理：

3.1.1.4.1.項目成員的素質建設：由項目總經理為導師，經常對項目管理人員進行管理方式方法、行文潤筆、待人接物、工作流程、工程規范標準等業務培訓，不斷提高項目成員業務素質和管理水平，著重解決好項目管理人員成本管理的理念和方法問題。

3.1.1.4.2.對項目成員的合理運用:我部根據項目各工程大小和工程難易程度等因素，并結合項目構架，突破專業界限和職責范圍，項目各人員相互學習，取長補短，人人兼管，彌補項目人員缺少的、專業不全的缺陷，減少了人力成本。

3.1.2.進行項目成本分析定位： f2-4根據項目總投資組織內部專題會議，分析出整個項目的合同組成量，并將合同按專業來劃分管控，由項目專業工程師專人跟蹤控制其全過程，具體方法為：

3.1.2.1.將合同按已簽訂的和未簽訂的合同來劃分工作方法。已簽訂的合同由該專業責任工程師負責管理監控實施。對尚未簽訂的合同，由該專業責任工程師負責跟進簽訂合同的進度，直至合同簽訂后，合同的義務被履行完成止。

3.1.2.2.特殊工程特別對待：f2-4項目比較大，也特殊，目前有的合同正在履行合同義務，有的合同正在招標，有的還處于設計階段，對于此類的工程的成本管理，項目還是本著按工程專業劃分，由該專業責任工程師一跟到底原則。

3.1.2.3.分合同的輕重緩急：根據集團營運計劃，區分項目哪些部分可以實現價值或者提高項目收益的功能, 哪些屬于關鍵線工作的，或者是工作嚴重滯后的，項目則列重點對待；列重點控制進度，以實現項目的時間成本控制。

3.1.3.編制項目資金計劃：編制項目成本計劃分以下幾個步驟：

3.1.3.1.編制項目總進度計劃：根據項目投資建設周期，以建設項目運營時間為起點，倒排各工程的起始時間，并結合各工程的實際工作量來編制。

3.1.3.2.進行項目總進度計劃交底：項目組織專題會議討論研究項目總進度計劃，分析目前項目實際工程狀況和工程的難易度，對進度計劃進行交底，落到實處，形成有效文件，以確保項目總進度計劃的實現。

3.1.3.3.編制項目資金計劃：根據已確認的項目總進度計劃，并結合項目的各工程實際情況和合同來編制。以確保資金有效利用。

3.1.4.資金占用成本的管理與控制：按合同約定的條款、時間、合理合法地支付預付款、進度款，使項目占用資金及其利率減到最低。

3.2.招投標階段的成本管理

3.2.1注重資料的收集和整理：有了準確的資料和信息，通過計算、分析、評估，才能準確得出工程造價，正確地選擇優秀的中標單位。需要收集的資料有：

3.2.1.1.注重優秀供選中標單位的積累：項目向資源管理部要供選設計單位名錄、供選監理單位名錄、供選施工單位名錄、供選材料供應商名錄等，結合項目各工程師積累在腦海中對其的印象，可在評標活動中做主觀評價。

3.2.1.2.注重各種信息庫收集：項目要求預算組收集各種建筑材料的市場信息價格、材料廠商價格，建立材料信息庫。以便評價項目小型的經濟標和簽證、索賠用。

3.2.1.3.注重整理出各類工程的單位造價表：項目要求預算組將集團已完工程及已簽合同的工程整理成表，計算出單位造價，以便我部進行樣板房、零星工程、尚未簽訂合同的工程進行投資估算和編制資金計劃。

3.2.1.4.注重省地市頒發的建設工程法律法規等的收集：項目要求預算組收集各地市區建設委頒發的計價規范、標準，稅務取稅標準等。以便評價項目小型的經濟標和簽證、索賠用。有的這類資料，我們就可以做到有法可依地進行項目成本管理了。

3.2.2.對招標文件進行修改：找出招標文件中語句、條款、范圍、技術要求、合同工期、合同經濟錯誤或容易讓人鉆空子的地方，進行修改。項目工程組側重于對工程范圍、合同工期的修改，項目預算組側重于合同經濟條款的修改。

3.2.3.認真評標：對投標文件的語句、方案、組織設計、承諾書、合同工期、合同經濟進行分析評比，評比時，項目工程組側重于對技術標的評比，項目預算組側重于商務標的評比。主要控制以下幾方面：

3.2.3.1優先選擇最優的設計單位：在保證設計方案的技術性、安全性、經濟合理性及使用功能的前提下，優先選擇有資質、有實力、規范的、質量高的、信譽好設計單位，使設計階段投資費用控制到最低。

3.2.3.2優先選擇最優的監理單位：優先選擇有資質、有實力、規范的、盡職責的、信譽好的、監理方案最經濟合理的監理單位，使監理投資費用控制到最低。

3.2.3.3優先選擇最優的施工單位：在保證施工方案的技術性、安全性、經濟合理性、滿足施工工期及建筑使用功能的前提下，優先選擇有資質、有實力、規范的、質量高的、信譽好、工期最短的、費用最低的施工單位，使施工階段投資費用控制到最低。

3.2.3.4優先選擇最優的材料供應商：在保證產品有營業執照、稅務登記證、合格證、檢驗報告且能夠滿足建設工期及建筑使用功能的前提下，優先選擇有資質、有實力、規范的、質量高的、信譽好、排產工期短的、報價最低的材料供應商，使建設成本控制到最低。

3.2.4.對招投標的進度控制：項目要求各專業主管工程師根據項目總進度計劃，排查跟進招標、開標、確定單位及投標單位進場的時間是否合理，是否滿足項目總進度計劃進行分析調控，通過提醒、預警并協作合約部按總進度計劃完成招標任務。

3.3.設計階段的成本管理：

3.3.1.對設計進度進行把控：項目要求各專業主管工程師根據項目總進度計劃，排查跟進設計出圖的時間是否滿足設計合同工期，各階段設計進度是否跟設計合同節點工期吻合。

3.3.2.跟進設計圖審查進度：項目要求各專業主管工程師根據項目總進度計劃，通過提醒、預警并協作投研中心督促審圖單位在合理的時間里完成圖紙審查工作，以滿足項目總進度計劃要求，實現時間成本的價值。

3.4.施工準備階段的成本管理

項目建設確定以后,控制好初步設計和技術設計階段,基本上就控制了資源消耗規模和品質,這也是我們常說的成本事前控制。為此,要把握以下幾點:

3.4.1.做好圖紙的收發與登記：項目規定資料員一定要做好圖紙的收發時間、數量、版本、收發人等登記工作，并及時通知項目專業主管工程師，以防圖紙遺失和便于專業主管工程師開展下部工作。專業主管工程師則組織圖紙會審、下達招標任務書和做好圖紙發放處理任務單，以明確相關部門需要協作的工作。

3.4.2.加大工程師看圖紙的力度，及時糾錯：項目規定各工程師每日必須找出一個設計存在的錯誤或者遺漏等問題出來，提請設計院在施工前糾錯或者補圖，避免因錯誤引起工程拆改等二次投入。

3.4.3.密切關注建筑使用功能與設計使用的差異：項目規定各專業主管工程師積極跟營運、投研起得聯系，密切關注建筑實際使用功能可能會發生的變化，或者原設計本身跟使用功能不相符，力求在未施工前及時地發現問題，提前糾正，以此來降低工程成本。

3.4.4.對合同管控：項目規定各工程師每日必須認真仔細解讀合同條款、施工范圍、計價原則，找出一個合同存在的問題出來，抓好合同管理的攻與守，在合同執行期間密切注意合同的進展效果，以防止被對方索賠。

3.5.施工過程階段的成本管理

項目施工階段成本管理是施工項目全過程控制的關鍵環節，因此，應認真分析、對待項目施工過程中的技術問題和經濟問題，用一套切實可行的辦法，最大限度控制項目成本，以獲取最大的經濟效益。

3.5.1.工程文檔的管理：項目要求資料員做好合同、合同協議、經常性的工地會議紀要、工作聯系單、簽證單、變更單、技術核定單、圖紙會審紀要、施工方案、請款單、圖紙等日常性管理工作，這些作為合同內容的一種延伸和解釋，必須完整保存，同時建立檔案和管理臺賬，以便查閱。

3.5.2.對工程變更進行跟蹤分析：因f2-4項目施工圖版本多，項目要求各專業主管工程師必須核查設計變更收發時間、版本、圖紙變更內容是否跟原施工圖相符合，并核出變更跟原圖紙存在有多大的差異性，作判斷有無變更的必要，預算組則對其變更估算出造價的增減值，并根據施工現狀，判斷變更下發的時間在施工前還是施工后，若在施工前下發，則不引起二次投入。若施工后下發的變更，則做好該施工節點的同期記錄，計量引起的損失，是否要追究設計責任并備案。集團規定委托、指令、變更、簽證發放、審批規范化，直接委托造價不大于目標成本的10%。

3.5.3.對施工方案比選：項目要求各專業主管工程師對施工過程中的各個階段的施工方案進行比選，應用價值工程等方法對項目做多方案的技術經濟比較分析，努力挖掘節約工程投資的潛力，從而達到控制工程成本，獲取更高經濟效益的目的。

3.5.4.材料的成本管理與控制：工程項目所需的材料成本控制分兩種：

3.5.4.1甲供材料的控制：在進行甲供材料招標時，建議合約部在訂貨時，材料的質量、規格、型號一定要滿足工程的功能要求和項目工期要求。同時應考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定材料進場的時間、批量和批次，盡可能降低成本。

3.5.4.2.乙供材料的控制：把控進場材料品牌與合同要求一致，并檢查進場材料是否合格，滿足合同規定的質量要求和設計要求。

3.5.5.對現場的美化管理;我部要求施工現場要保證干凈、衛生、平整且硬地化，文明化、標準化，通過美化施工現場管理手段，來吸引小業主參觀考察，給項目營運期帶來經濟效益，為項目增值。

3.5.6.對工程質量的管理：我部要求每天跟蹤檢查項目工程質量，著重對照藍圖檢查承重結構的鋼柱及鋼筋數量、直徑、搭接長度、布筋是否符合設計要求，檢查混凝土的強度等級、振搗及養護情況，監督防止施工單位偷工減料，偷改改進設計。并合理地在滿足質量驗收標準的前提下，控制各種質量檢測數量，以降低檢測檢驗費用。比如f2-4基坑檢測由每天檢測一次改為一周檢測一次。就大大降低了工程成本。

3.5.7.對施工現場的安全管理：項目部規定每天下午組織由監理工程師、施工單位、項目工程師組成的安全巡查專班對工地的安全情況進行全面的檢查，以確保項目安全，從而降低項目風險。

3.5.8.對現場簽證的管理：現場簽證是工程建設過程中一項經常性的工作，許多工程由于現場簽證的不嚴肅，引起工程成本失控。嚴格現場簽證管理，要求工程技術人員與工程經濟人員相互配合，不僅做到“隨做隨簽”，按集團制度辦理現場簽證，現場簽證造價不得超過11.95元/平方米，總費用不得超過 70.76萬元，但我部力爭將簽證費用控制在以下指標內：

費用≤土建、幕墻總造價的3‰

≤機電總造價的1﹪

≤裝修總造價的2﹪

≤其他工程總造價的1.5‰

因此我部還應該做到以下幾點：

3.5.8.1.建立嚴格的簽證獎懲制度：所有的現場簽證必須經施工單位項目經理、總監理工程師、設計單位代表、業主代表四方共同簽字方為有效。預算組人員應該認真做好簽證工作，嚴格把控簽證關。當預算組送審簽證預結算部二審結果，與項目部預算組送審價不一致時，雙方進行對數。如|（送審價-對數結果）/送審價|10%，則對項目部預算組予以罰款，同時對預結算部予以獎勵。罰款/獎勵額度=（|送審價-對數結果|-送審價*10%）*3%。

3.5.8.2.時間管理：簽證事件發生時間的準確是簽證準確度的基礎，也是基本要求之一。因此簽證管理要保存好設計變更通知、施工圖紙、會議紀要、通知單、停工令、圖紙答疑、工程聯系單、開工報告、人材機進出場報告、材料信息、國家關于計價取費或者收費標準、建設文件等反映每一起始事件的信息到達對方的時間或者發文里公認的有效時間。有了一手的準確時間，才能計算出有效時間內產生的準確經濟價值。

3.5.8.3.簽證用語管理：簽證用語要準確表達簽證的實際目的，用詞要標準，正確。不能模棱兩可，更不能含糊不清。做到一事一單，不要一份簽證單中寫入幾件不同的簽證事件。

3.5.8.4.簽證成立必須要有原始依據：舉證要正確，目的要明確。資料記載或附件要詳細、齊全、真實。調查有無設計變更、有無建設方主管指令。未經建設方、設計方及監理方許可，承包方自己隨意改動引起的經濟補償事件。不予以簽證。

3.5.8.5.簽證文檔的管理：必須由專人保存完整簽證原始文件，嚴防承包商涂改或調換簽證文件。

3.5.8.6.簽證編號管理：建立簽證編號本，按照專業、承包單位分類有順序有標準的統一編號。防止簽證重復，以便備查。

3.5.8.7.簽證人品管理：負責簽證受理人員要思想品質端正，嚴禁以少簽多、高估冒算、巧立名目、弄虛作假地給予高額簽證，并從中謀取回扣。不要膽小怕事地迫于承包商的淫威給予假簽證。也不要故意刁難承包商，一定要本著造價員應有的公平、公正、公開、守法、合理的職業道德實事求是地處理簽證。

3.5.8.8.提高簽證專業知識：預算組專業知識要精益求精，要求既要懂造價工程知識，也要熟悉施工知識。這樣才能防止漏算、冒算、多算、重復算或者少算。

3.5.8.9.簽證文化素養管理：簽證受理人員也要有一定的文化素養，要有準確解讀建設法律法規、造價計價規范、計價工具、合同文件、簽證文件的能力和批閱文件的能力。要知道在解讀錯誤的前提下所做任何工作都是白費的。

3.5.8.10.簽證權限管理：駐場簽證人員一定要明確自己的簽證權限。對于簽證單所涉及的專業范圍權限、費用大小權限一定要作一個初步評價。一定要是在授權范圍內執業。非執業范圍內的必須提請高層領導派相關該執業范圍的授權人員受理，或協同受理。簽證權限分8 種：

3.5.8.10.1.變更或簽證單，主動變更費用金額≤5萬元以內的款項，由預算組計量，項目總經理直接終審，報預算部、成本管理部備案。

3.5.8.10.2.變更或簽證單，主動變更費用5萬＞金額≤15萬元以內的款項，由預算組計量，項目總經理一審，報預算部二審，項目中心副總裁終審、報成本管理部備案。

3.5.8.10.3.變更或簽證單，主動變更費用金額＞15萬元以內的款項，由預算組計量，項目總經理一審，報預算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項目中心副總裁五審、行政總裁終審。

3.5.8.10.4.變更或簽證單，累計簽證超過單項合同額的10%且累計金額超過100萬的款項，由預算組計量，項目總經理一審，報預算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項目中心副總裁五審、行政總裁終審。

3.5.8.10.5.變更或簽證單，被動變更費用金額≤1萬元以內的款項，由預算組計量，項目總經理直接終審，報預算部、成本管理部備案。

3.5.8.10.6.變更或簽證單，被動變更費用1萬＞金額≤5萬元以內的款項，由預算組計量，項目總經理一審，報預算部二審，項目中心副總裁終審、報成本管理部備案。

3.5.8.10.7.變更或簽證單，被動變更費用金額＞5萬元以內的款項，由預算組計量，項目總經理一審，報預算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項目中心副總裁五審、行政總裁終審。

3.5.8.10.8.變更或簽證單，累計簽證超過單項合同額的10%且累計金額超過100萬的款項，由預算組計量，項目總經理一審，報預算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項目中心副總裁五審、行政總裁終審。

3.5.8.11.簽證程序管理：施工單位報簽證經監理人員審核后，報甲方工程組、預算組審核，項目老總審批后再由項目文員送預算部、成本管理部復核交項目中心總裁、行政總裁審批后下發備案。項目部預算組負責簽證結算、竣工結算的一級審核，預結算部負責二級審核，成本管理部抽取10%進行三級審核。

3．5.8.12.簽證信息庫管理：建立建筑材料信息庫、建設工程市場管理法律法規信息庫、省地市各稅費取費標準庫、各材料廠商供應材價庫、各省地市各類工程造價指標庫、各省地市物價信息庫、本單位各類工程各年份造價指標庫等信息是實現快捷、準確簽證的必備工具。

3.5.8.13.簽證主動控制管理：組織各專業看圖，找出設計存在的漏洞、錯誤，在施工單位未進行本項施工工作前，及時彌補設計缺陷或設計跟使用功能不對口的錯誤。提前下發變更圖紙。避免產生拆改等二次投入，引發不必要的簽證。

3.5.8.14.反簽證管理：不定時派專業造價人員抽查施工質量、進場材料質量，對照圖紙和合同文件檢查合同落實的情況是否合同要求的質量標準、圖紙相符。如果不相符合就應該按照合同給予反簽證。

3.5.9.成本分析： 項目要求各施工單位進度報告提供了每一月實際完成的工程量、工程成本實際支付情況等重要信息。送交我部核對確認，我部則通過實際情況與成本計劃相比較,找出二者之間的差別,分析偏差產生的原因,從而采取措施改進以后工作。

3.5.10.實行同期記錄管理：項目要求每一個變更發出以后，必須做好施工現場同期記錄。以防施工單位盲目索賠等。同期記錄要求施工單位提前一日發通知給監理單位、我部工程組、和預算組組長，預算組組長及時打電話或發短信通知預算部老總派相關專業預算工程師下現場，再由預算組人員偕同預算部人員、工程組人員、監理工程師、施工單位預算人員、工程組人員見證并拍照，當場對現場實際情況進行手寫文字描敘，簽名并注上時間。同期記錄必須是在造成二次投入的時候發起，所以應附上經監理方、甲方工程組、預算組、預算部、施工單位簽字確認的拆改前和拆改后成型的圖片。以備用于簽證依據。

3.5.11.工程索賠的控制：所以我部會議決定，每日下班前，各專業寫好當日的施工日志，描敘好現場人、材、機的數量、事情起始末的時間原因及過程，并記錄號當日夜間需要值班工程師跟進的事情。夜間值班人員也在下班前記錄好夜間值班的情況，明日需要繼續跟進的工作。以便遭遇工程項目施工過程中,由于現場條件、氣候環境的變化、標書、施工說明、圖紙中各種錯誤以及其它原因導致的工作量、工期、工程造價的變化,造成的成本超支引起索賠時，分析索賠是否成立，若成立，應該給予多少賠償。

3.5.12.進度款的控制：我部工程組和預算組根據項目實際進度，嚴格將進度款的開支范圍控制在合同成本范圍內。嚴格按合同和請款流程進行審批工程進度款：主要控制手段如下：

3.5.12.1審查進度月報：施工單位按月報送施工進度計劃和工程進度完成月報表；我部工程組、預算組會同監理人員，對照施工合同及進度計劃，審核工程進度內容和完工部位（主體結構及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質量證明等資料后確認其實際完成進度；

3.5.12.2.審查請款資料：施工單位再根據已經確認的進度量計算工程價值，按照合同約定的進度支付條款申報請款資料，進度請款資料中必須附上工人工資支付證明文件，確保工程款用于優先發放工人工資，以防挪用。

3.5.12.3.審核進度款：進度款經監理人員、甲方工程組、預算組人員審核后，報集團會計部、質安部、預算部、成本管理部門復核工程價值量；經財務部門審核后報項目中心總裁、行政總裁審批后，由財務部通知項目部，項目部再通知施工單位開具好領款稅票到財務部領款，財務部按有關批準程序付款并登記付款臺帳。

3.5.12.4.核對以往支付臺賬：財務部在支付進度款時，應該按照合同約定的時間扣減預付備料款、代墊款項費用和由我司代付的勞保金、淤泥排放費等債權、債務。

3.5.12.5.核對計劃值跟實際值，堅持總額把控原則：工程進度款支付達到工程造價80%時，原則上應停止付款，預留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最終結算主動權。

3.6.竣工結算階段的成本管理

3.6.1.組織竣工結算班組：由具有實踐經驗，又有相當專業知識、充分發揮預結算工作職能作用的預結算人員組成。

3.6.2.建立嚴格的預結算審核獎懲制度：詳見5.12.1.建立嚴格的簽證獎懲制度

3.6.3.制定初審—專審—定案等三審預結算審批流程運行程序：詳見5.12.11.簽證程序管理

3.6.4.結算依據管理:審查承包商結算依據的真實性，完整性是結算的首要工作。結算依據有：(1)招投標文件；（2）圖紙答疑；（3）中標通知書；（4）施工承包合同或補充協議,（5）圖紙會審記錄；（6）開、竣工報告書;(7)設計施工圖及竣工圖;(8)設計變更通知書;(9)現場簽證記錄;(10)甲、乙方供料手續或有關規定;(11)采用有關的工程定額、專用定額與工期相應的市場材料價格以及有關預結算文件等。（12）已審批的索賠報告文件。（13）由監理單位簽發、項目主管簽字的工程結算許可證。結算依據不合格不予受理的有：（1）沒有簽訂合同的工程項目。（2）工程項目中質量不合格的部分。（3）未經項目管理機構驗收核實（或無計算依據）的工程量、工程價。（4）無監理工程師、建設方簽字簽章認可的簽證文件和索賠文件。各類預結算的編制依據，應按如下順序：

a)合同及合同附件、招標文件等。

b)法律、法規、標準規范。

c)事實（預結算人員親眼所見或親自了解的市場標準）。

d)乙方送審文件的程序是否嚴謹。

3.6.5.結算資料控制：審查結算資料是否提交齊全、是否真實、是否合乎結算要求不僅牽涉到是否受理結算的關鍵問題。而且也影響到最終結算金額的大小。

3.6.6.利用微機電算實現高效率化：我部預算組利用微機編制工作預結算，可提高工程預結算編制速度，縮短預結算編制周期，大大提高工作效率;避免以往用手算而造成的數字計算、套用定額和費用計取上出現的各種差錯，相應提高預結算編制的準確性;節約人力和時間，使預算人員有更多的時間和精力進行基礎資料的搜集、整理、分析和研究，從而大大提高工作質量。

3.6.7.對送審工程竣工結算的控制

3.6.7.1.合同履行完畢或竣工驗收合格后，由項目部工程組向供方發放【結算通知書】，供方負責編制報送竣工結算書及結算資料至項目部，項目部工程組審核以下相關資料并匯總后分類填報【結算交接單】。

3.6.7.1.1.合同工期的完成情況。

3.6.7.1.2.工程質量情況判斷。

3.6.7.1.3.現場簽證單、技術核定單和變更臺帳的比較核對。

3.6.7.1.4..設備、材料數量統計。

3.6.7.1.5.工程款支付情況的確認。

3.6.7.1.6甲方索賠資料的整理統計；甲方索賠資料包括但不限于減帳指示、信函、備忘錄、聲明等；索賠類別包括減帳、漏做工程、質量不合格工程、拖期、擾民、鬧事、員工停工、不配合工作、不協調、偷工減料、代替品等。

3.6.7.1.7.審核確認后的竣工圖紙。

3.6.7.2.項目部預結算組審核各責任部門所報送竣工資料及結算交接單無誤后，按施工合同、變更、現場簽證等經濟資料安排項目的工程竣工結算。項目部預結算組須及時編制結算書。結算資料包括但不限于以下內容：

3.6.7.2.1.招投標文件有關資料。

3.6.7.2.2.工程施工總、分包合同、補充合同或施工協議書。

3.6.7.2.3.工程竣工全套圖紙（土建、安裝等）。

3.6.7.2.4.設計變更圖紙、簽證單、技術核定單、圖紙會審交底紀要。

3.6.7.2.5.施工組織設計。

3.6.7.2.6.施工過程中雙方簽證資料（甲方認可的）。

3.6.7.2.7.地質勘探報告。

3.6.7.2.8.甲供材料設備清單。

3.6.7.2.9.開箱驗貨單、材料入庫單。

3.6.7.2.10.施工形象進度月報表。

3.6.7.2.11.水電費。

3.6.7.2.12.開竣工報告。

3.6.7.2.13.隱蔽工程驗收資料。

3.6.7.2.14.樁基資料。

3.6.7.2.15.場地三通一平資料。

3.6.7.2.16.混凝土級配單。

3.6.7.2.17.其他。

3.6.7.3.項目部預結算組根據編制的結算書、【結算交接單】及其他經濟資料對結算申請進行初步核定，填寫【竣工結算造價確認書】并由項目部總經理簽字確認。

3.6.7.4.項目部填寫【工程結算審批表】，按照【授權手冊】完成審核/審批。

3.6.7.5.結算過程中各級結算審核機構部應注意以下事項：

3.6.7.5.1.結算的工程量核實，不清之處或需要現場核實的，由預結算部組織、相關責任部門配合到工地現場進行實地測量核實并確認。

3.6.7.5.2.結算單價在合同中有規定的，則按合同規定執行。結算單價在合同中未規定的則參照定額和市場合理定價進行確定。

3.6.7.5.3.復核變更簽證，有權更正現場工程師及監理已確認但不符事實的工程量。

3.6.7.5.4.現場簽證應當具備甲方現場負責人簽字及有效蓋章、變更確認單，二者缺一，不得進行結算。

3.6.7.5.5.材料價差嚴格按材料限價調整。

3.6.7.5.6.按工程合同確定的結算方式計算結算總價，在審核結算書、與承包方核對時參照合同進行甲供材料、工期獎罰、質量獎罰、安全獎罰等（以上各項以下簡稱各類獎罰）費用的計算、扣除。（總承包工程此項內容在工程清算中進行）。

3.6.7.6.其他結算規定

3.6.7.6.1.結算書由項目部預算組統一編號，并負責簽字蓋章，編號格式為：

××× － ×× － ××× － js － 00

1（原合同編號）（結算縮寫）（編號）

3.6.7.6.2.各責任部門必須依據審批通過且蓋章生效后的結算書，按照合同及結算規定進行結算申請、支付。未經審批的結算，財務部將不進行支付。

3.6.7.6.3.對三方協議的結算付款，要求有三方簽字蓋章認可的結算書方可支付結算工程款。

3.6.7.6.4.結算資料需具有100％的可復查性，并隨同 “結算審批單” 流轉。結算手續完畢后，所有結算資料由成本管理部統一編號存檔。

3.6.7.6.5.工程結算分析：竣工結算完成之后，對典型工程案例，成本管理部、預結算部應編制工程結算成本和目標成本的對比分析，并總結項目目標成本控制的經驗和教訓。

3.7.動用前準備階段成本管理

3.7.1、動用前準備階段的投資控制

3.7.1.1 編制本階段資金使用計劃,并控制其執行,必要時調整計劃;

3.7.1.2 進行投資計劃值與實際值的比較,提交各種投資控制報告;

3.7.1.3 審核本階段各類付款;

3.7.1.4 審核及處理施工綜合索賠事宜;

3.7.1.5 參與討論工程決算中的一些問題;

3.7.1.6 編制投資控制總結報告。

3.7.2、動用前準備階段的進度控制：進度和成本是相連的，進度的緩慢直接影響成本的大小，進度在項目體現為時間成本，進度快，時間短，則成本小。進度拖得越緩慢，資金占用的時間就越長，成本也就越高。進度控制應從以下兩點著手：

3.7.2.1 編制本階段的進度計劃,并控制其執行,必要時作調整;

3.7.2.2 提交各種進度控制總結報告。

3.7.3、動用前準備階段的合同管理：合同是預結算的依據，也是索賠的解釋性文件。合同管理的好壞，直接影響成本的大小。合同管理應該從以下方面著手：

3.7.3.1 進行各類合同的跟蹤管理,并提供合同管理的各種報告;

3.7.3.2 處理有關工程索賠事宜,并處理合同糾紛;

3.7.3.3 處理合同中的未完事項。

3.7.4、動用前準備階段的信息管理：信息是無形價值，往往給項目增值，它是成本分析的必要文件，信息管控應注重以下幾方面：

3.7.4.1 進行各種工程信息的收集、整理和存檔;

3.7.4.2 提供種類工程項目管理報告;

3.7.4.3 督促項目實施單位整理工程技術資料;

3.7.4.4 組織提交竣工資料;

3.7.4.5 組織編制重要設施的使用及維護手冊。

3.7.5、動用前準備階段的組織與協調費用管理

3.7.5.1 組織和協調參與工程建設各單位之間的關系的費用控制

3.7.5.2 向各政府主管部門辦理各項投入使用事項費用控制

3.7.6.物業人員培訓的成本管理

3.7.7.剩余甲供材料物資的處置

3.7.8.組織各種儀式及活動的成本管理

3.8.保修階段的成本管理

保修服務階段的成本高低，首先取決于工程設計和施工質量好壞，做好工程質量工作，則可以將保修費用降到最低水平。

3.8.1.劃分責任界限：作好建筑物的使用說明書和保修書，分清項目部、物業管理部和用戶各方應承擔的保修責任、費用、范圍、期限，杜絕非項目部自身責任所發生的保修支出。

3.8.2.采取一次性扣留保修金：根據實際工程質量，對保修事項及其費用有充分的預計，合理預計可能發生的維修費用，留足保修費用。并做出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據。

3.8.3.嚴格工程結構驗收、裝修驗收及總體驗收：“移交證明書”應由施工單位、監理單位和物業部門同時簽署；原則上提高工程質量，入伙后一年內因工程質量造成的維修、賠償費用不得超過5元/m2.

3.8.4.處理好遺留工程質量問題：凡有影響使用功能和安全及不合設計要求的結構部位、安裝部位、裝飾部位和設備、設施，均應限期改直到復驗合格。因施工單位原因延誤工程移交，給我方造成經濟損失的，要按合同追究其責任。