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中小企業績效考核方法篇一

為確保公司戰略目標的順利實施，通過利用績效考核手段達到激發員工工作激-情，最終實現企業與員工雙贏的目的，特制定本方案。

一、績效考核原則

2、客觀性原則：用事實說話，切忌主觀臆斷，缺乏事實依據；

3、反饋原則：考核者在對被考核者進行績效考核的過程中，需要把考核結果反饋給被考核者，同時聽取被考核者對考核結果的意見，對考核結果存在的問題及時修正或做出合理解釋；三天一溝通，七天一反饋，一月一激勵，一年一兌現。

6、結果導向原則：突出業績，強調以績效結果為依據，同時兼顧能力或者關鍵行為以及個人表率作用對員工和團隊的價值貢獻。

二、績效考核人員范圍

1、集團公司本部部門經理、副經理及員工；

2、事業部副總經理、部門經理、副經理及部門員工；

3、各分子公司經理、副經理、職能部門負責人及管理人員；

4、參控股企業外派人員。

1、月度督察、半年考核：各崗位的工作目標任務的完成情況，根據年初確定的目標責任及月度的工作計劃，每月督察，半年考核。上半年考核時間為7月1日—15日，下半年考核時間為次年1月1日—15日。

2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考評委員會有權將考核時間順延。

成立億利資源集團公司考評委員會。

主任：執行總裁

副主任：運營總監

秘書長：人力資源部經理

成員：副總裁、總監、各部門經理

各事業部、分子公司成立由一把手任主任的考評委員會

（一）中層以上人員

企業經理

為全方位考核企業經理的綜合業績，考核內容由五部分組成。分別

為：經營指標、員工隊伍建設、企業發展規劃及實施方略、綜合素質（管理能力、執行能力、改革創新能力、廉潔自律、與員工的溝通）、上級臨時交辦任務的完成情況。五項得分之和即為被考評者的最后得分。

1、經營指標

以年初責任書簽訂指標為考核內容（硬指標）：（主要生產加工企

業以利潤、現金流、上繳款項、員工社會保險繳納、工資的發放等指標完成情況為考核依據；非獨立運作企業以產量、質量、成本等指標完成情況為考核依據；流通企業以利潤、銷售收入、現金流、應收款項、員工社會保險繳納、工資的發放等指標完成情況為考核依據;其它企業按協議規定執行）安全工作一票否決。

權重占總考核的80%

考核主體：考評小組評定、綜合管理部提供考核指標

考核周期：月度督察、半年考核

2、企業發展規劃及實施方略

考核主體：自評結合直接上級的辦法進行；權重分別為10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

3、員工隊伍建設

員工隊伍建設是指本企業定員的合理性、人員的流失率及人員綜合素質

的提升程度；權重占總考核的5%

考核主體：采取自評、直接上級評定與集團公司職能部門相關負責人評

定相結合的辦法進行；權重分別為10%、70%、20%。

考核周期：月度督察、半年考核

4、綜合素質

考核周期：年度考核

5、上級臨時交辦任務

上級臨時交辦任務是指未列目標責任書內的工作內容；權重占總考核的5%，有一項任務按要求完成加10分，依次累加。

考核周期：月度督察、半年考核

部門經理

為全方位考核中層以上人員的綜合業績，考核內容由五部分組成。分別為：集團公司總體經營指標完成情況、工作業績、職能系統內的業務規劃及實施方略、直接管轄范圍的員工隊伍建設、綜合素質（專業能力、管理能力、執行能力、學習創新能力、客戶滿意度）、上級臨時交辦任務的完成情況。六項得分之和即為被考評者的最后得分。

1、集團公司總體經營指標完成情況

主要以銷售收入、利潤、現金流、應收款的壓縮、員工社會保險繳納、工資的發放等指標完成情況為考核依據。經理考核權重占40%，副經理考核權重占30%。

考核主體：綜合管理部提供指標、考評委員會評定

考核周期：月度督察、半年考核

2、工作業績

以每月未部門工作會確定的工作計劃為考核內容。經理考核權重占30%，副經理考核權重占35%。

考核主體：自評與考評委員會相結合的辦法；權重分別為10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

3、職能系統內的業務規劃及實施方略

職能系統的業務規劃及實施方略是指被考核者是否能夠站在集團公司

30%

考核周期：月度督察、半年考核

4、直接管轄范圍的員工隊伍建設

考核周期：半年考核

5、綜合素質

客戶滿意度由與被考核者有直接業務來往的人員評定。

考核周期：年度考核

6、上級臨時交辦任務

上級臨時交辦任務是指未列入月初工作計劃內的工作內容；權重占總

考核分數的5%，有一項任務按要求完成獎勵10分，依次累加。注：上級臨時交辦的任務內容不能超出被考核者的業務和職能范圍。

考核周期：月度督察、半年考核

（二）一般管理人員

為全方位考核管理人員的綜合業績，考核內容由五部分組成。分別為：集團公司總體經營指標完成情況、工作業績、職能系統內的業務指導、綜合素質（專業能力、執行能力、學習創新能力、責任心、工作積極性）、上級臨時交辦任務的完成情況。五項得分之和即為被考評者的最后得分。

1、集團公司總體經營指標完成情況

主要以銷售收入、利潤、現金流、應收款的壓縮、員工社會保險繳納、工資的發放等指標完成情況為考核依據。權重占總考核的20%。

考核主體：綜合管理部提供指標、考評委員會評定

考核周期：月度督察、半年考核

2、工作業績

以每月未部門工作會確定的工作計劃為考核內容；權重占總考核的50%

考核周期：月度督察、半年考核

3、職能系統內的業務指導

職能系統內的業務指導是指被考核者對本系統內業務人員的指導。權重

占總考核的10%。

考核周期：月度督察、半年考核

3、綜合素質

考核周期：年度考核

4、上級臨時交辦任務

上級臨時交辦任務是指未列入月初工作計劃內的工作內容；權重占總考

核的5%，有一項任務按要求完成加10分，依次累加。

90%

考核周期：月度督察、半年考核

（三）外派人員的考核

為全方位考核外派人員的綜合業績，考核內容由五部分組成。分別為：本企業經營指標完成情況、工作業績、外派人員定期匯報情況、綜合素質（專業能力、管理能力、執行能力、學習創新能力、溝通協作能力）。三項得分之和即為被考評者的最后得分。

主要以利潤、現金流、上繳款項、員工社會保險繳納、工資的發放等指標完成情況為考核依據。權重占總考核的20%。

考核主體：綜合管理部提供指標、考評委員會評定

考核周期：月度督察、半年考核

2、工作業績

以年度工作目標及月度工作計劃為考核內容；權重占總考核的50%

考核周期：半年考核

3、外派人員定期匯報

外派人員定期匯報是指被考核者依據《億利資源集團公司外派人員管理辦法》相關規定定期匯報，做好集團公司與所在企業的相關信息傳遞工作，保證雙方的信息互通；權重占總考核的10%。

考核周期：月度督察、半年考核

4、綜合素質

綜合素質包括考核者的專業能力、管理能力、執行能力、學習創新能力、溝通協作能力；權重占總考核的20%。

考核周期：年度考核

六、績效考核評分原則

優秀：該項工作績效大大超越常規標準要求。通常具有下列表現：在規定的時間之前完成任務，并且完成任務的數量、質量顯著超出規定的標準，得到來自客戶的高度評價，給公司帶來預期外的較大收益。

良好：該項工作績效超出常規標準要求。通常具有下列表現：嚴格按照規定的時間要求完成任務，在數量、質量上明顯超出規定的標準，獲得客戶的滿意，超過公司預期目標。

合格：該項工作績效達到常規標準要求。通常具有下列表現：基本上達到規定的時間、數量、質量等工作標準，沒有客戶不滿意，達到公司預期目標。

需改進：該項工作績效基本達到常規標準要求。通常具有下列表現：偶有小的疏漏，有時在時間、數量、質量上達不到規定的工作標準，偶爾有客戶的投訴，并沒有給公司造成較大的不良影響。

差：該項工作績效顯著低于正常工作標準的要求。通常具有下列表現：工作中出現較大的失誤，或在時間、數量、質量上與規定的工作標準相距甚遠，經常突擊完成任務，經常有投訴發生，給公司造成較大的損失或不良影響。

2、要求部門員工的平均績效得分不得超過部門績效得分，否則考核視

為無效。

3、考核委員會參照考核得分，將被考核者劃分為五個等級：

1、考核數據的收集：考核評估開始的第1到第5個工作日，由人力資源部負責考核指標信息的匯總收集并向考核委員會提供。辦公室應在月末最后1個工作日，將集團公司各部門人員、外派人員本月工作總結、下月工作計劃及本月工作任務督查結果提交人力資源部。

2、績效考核評估：考核評估開始的第6個工作日，考評小組及各考核者的直接上級在取得各被考核部門的績效考核計分卡及相關信息資料后，依據評分原則進行評估。

3、集團公司部門各崗位的考核：考核評估的第7個工作日到第9個工作日，由部門直接上級依據崗位員工績效計分卡及相關信息資料對該崗位員工進行考核評估，并將考核結果提交人力資源部。

4、考核資料整理：考核評估的第10個工作日到第12個工作日，人力資源部回收所有績效考核評估結果及相關資料。

5、完成考核匯總：考核評估的第13個工作日到第14個工作日，人力資源部統一匯總完成考核評估結果，提交執行總裁審批。

6、考核評估的第15個工作日，人力資源部將績效考核工資提交財務部門，財務部門以此發放員工崗位績效工資。

（一） 中層以上管理人員

1、績效工資的發放

指標評價等級

等級對應分值

分配系數

實際崗位績效工資

a（優秀）

130—120分

2

基準崗位績效工資×2

b（良好）

120—110分

1.5

基準崗位績效工資×1.5

c（合格）

110—90分

1

基準崗位績效工資×1

d（需改進）

90—70分

0.8

基準崗位績效工資×0.8

e（差）

70以下分

0.6

基準崗位績效工資×0.6

實際崗位績效工資=基準崗位績效工資×分配系數

2、崗位工資的調整

上一年度考核結果為“b”而當時沒有獲得晉級資格，本年度考核結果又為“b”時，崗位工資自動晉級1級。

3、崗位的調整

崗位調動包括崗位晉升以及崗位下降；

績效考核結果應作為董事會是否需要調動考核人工作的基礎，董事會辦公會綜合考慮該員工的工作態度、工作能力以及考核結果，最終確定調動方案。

4、年底獎金的確定

部門經理以上人員年度獎金由董事會或經營層確定分配額。原則上以各企業年工資增長率加權平均值為基數，確定年度獎金。

人均年度獎金=（本年度本部門工資總額/本部門總人數）*當期獎金基數*本人本年度績效考核成績（或本部門年度績效考核成績）

5、增減股權

企業經理

1、對超額完成任務者可獎取獎勵期股；未完成利潤額的扣減期股。

2、企業經營層未完成利潤額與預算指標的差額扣減一定股權。

部門經理

當考核結果為“d”“e”時相應扣減一定數額的股權；

具體見《億利資源集團公司股權激勵方案》的相關規定

（二）其它管理人員及外派人員

1、績效工資的發放

2、崗位工資的調整實際崗位績效工資=基準崗位績效工資×分配系數

當上一年度考核結果為“b”而當時沒有獲得晉級資格，本年度考核結果又為“b”時，崗位工資自動晉級1級。

3、崗位的調整

崗位調動包括崗位晉升以及崗位下降。

績效考核結果應作為執行總裁辦公會決定崗位員工工作是否需要調動的基礎，執行總裁辦公會綜合考慮該員工的工作態度、工作能力以及考核結果，最終確定員工調動方案。

如果被考核者認為在別的崗位更能發揮其能力并能提高工作業績，該員工可在績效考核結束后1個月內提出工作調動要求，經部門經理同意，進入內部招聘流程。

4、辭退

根據員工考核結果，對于考核成績為e的員工，如果3個月的留用考察期不合格的，應予以辭退。

根據員工考核結果，對于考核成績連續2次考核結果未達到c的員工，公司有權終止與員工簽訂下年度勞動合同。

5、獎勵年薪的確定

員工年度獎金由部門進行二次分配，以各企業年工資增長率加權平均值為基數，確定年度獎金。

人均年度獎金=（本年度本部門員工工資總額/本部門員工總人數）

*當期獎金基數*本人本年度績效考核成績

6、增減股權

當考核結果為“d”“e”時相應扣減一定數額的股權；

具體見《億利資源集團公司股權激勵方案》的相關規定。

九、其它事宜

1、各事業部、分子公司、參控股企業參照本辦法制訂本企業績效考核實施方案并報集團公司審核后實施。

2、人力資源部負責各事業部、分子公司、參控股企業績效考核工作的指導、監督工作。

為進一步轉變機關工作作風，規范機關行為，提高工作效率和服務質量，根據《桓仁滿族自治縣績效考評工作實施方案》（桓委發[20xx]15號）精神，結合我局實際，經黨委研究決定，特制定本考核實施方案。

一、指導思想

堅持以鄧-小-平理論和“三個代表”重要思想為指導，本著客觀公正、民-主公開、注重效率、簡便易行的原則，以績效考核工作的激勵和鞭策為導向，進一步調動廣大干部職工的工作積極性，不斷提高服務效率和依法行政水平，全面加強機關作風建設，推動全縣林業建設實現又快又好的發展。

二、對象和內容

（一）單位考核????? ?

1、對象：局機關股室及各事業單位（不含國有林場）。

2、內容：自身建設、公共評價兩個部分組成。

（二）工作人員考核

1、對象：全體工作人員（包括借用人員，臨時工）。

2、內容：共性項目、公共評價兩個部分組成。

三、程序和方法

考核實行百分制計分。

1、自身建設（70分）

考核領導小組辦公室采取平時考核和年終考核相結合的辦法，對單位目標任務、履行職能、依法行政、工作效率、廉政建設等方面進行考核，年終根據考核結果予以打分。

2、公共評價（30分）

(1)社會測評（20分）

考核領導小組辦公室對單位涉及的服務對象（包括人大代表、政協委員）采取問卷調查、民-主測評、召開座談會等形式征求意見，年終根據測評結果予以打分。

(2)領導測評（10分）

考核領導小組辦公室組織考核領導小組成員、國有林場、林業站等有關人員，對單位的總體工作情況，以無記名方式進行測評，年終根據測評結果予以打分。

單位績效考核細則表(見附表一)。

考核實行百分制計分。

1、共性項目（70分）

考核領導小組辦公室采取平時考核和年終考核相結合的辦法，對工作人員履行崗位職責、規范服務、工作紀律、廉政建設等方面進行考核，年終根據考核結果予以打分。

2、公共評價（30分）

(1)社會測評（15分）

考核領導小組辦公室對工作人員涉及的服務對象（人大代表、政協委員）采取問卷調查、民-主測評、召開座談會等形式征求意見，年終根據測評結果予以打分。

(2)領導測評（15分）

考核領導小組辦公室組織考核小組領導、本單位領導及有關單位領導，對工作人員總體工作情況，以無記名方式進行測評，年終根據測評結果予以打分。

工作人員績效考核細則表(見附表二)。

四、加分及否決項

（一）加分項

1、獲省、市、縣政府表彰的單位分別加7、5、3分；

2、獲省、市業務部門表彰的單位分別加3、2分；

3、對社會公益事業貢獻突出，受到公開表獎的單位或個人，每次加5分。

表彰獎勵以提供當年文件、證書為依據。同一內容加分項取最高獎勵加分，不累計計算。加分最多不超過10分。

（二）否決項

1、出現計劃生育超生的，社會治安綜合治理未達標的；

2、出現安全生產重大事故的；

4、工作人員工作嚴重失職或出現違法違紀受到處分的。

單位或工作人員出現上述情形的，給予一票否決，視為未達標或不稱職。

五、考核等次和結果運用

（一）單位考核

1、單位考核分為三個檔次，即先進（90分以上）、達標（70—89.9分）、不達標（70分以下）。

2、被評為先進單位的，通報表彰，參加考核的工作人員，每人兌現績效考核獎金1000元；達標單位的，參加考核的工作人員，每人兌現績效考核獎金700元；不達標的，通報批評，取消績效考核獎，考核小組領導對該單位負責人誡勉談話或給予降職。

（二）工作人員考核

2、考核優秀的，通報表彰；基本稱職的，給予誡勉談話；不稱職或兩次誡勉談話的，調整工作崗位。

六、組織領導和有關要求

為了確保績效考核的順利實施，特成立局績效考核工作領導小組。

組? 長：莊慶平、宋月春

副組長：韓克生、肖鳳珊、王樹杰、徐斌、高雁安、王思利、林玉華

成? 員：史本利、梁震

績效考核工作是一項長期探索性工作。各單位要高度重視，認真落實，反思整改，務求實效。同時，績效考核辦公室要加強指導。為進一步提高績效考核的透明度，充分發揮考核工作的激勵和鞭策作用，不斷提高機關工作質量和服務水平，考核工作領導小組辦公室每季度將考核結果予以公示。

中小企業績效考核方法篇二

僅從業績去考核營銷經理，顯然有失偏頗。這里設計的指標體系，主要包括以下五個指標，五項相加，總分數為100分。

1、 銷售計劃完成率（40分）。

指銷售經理所負責市場的實際銷售量與目標銷售量的比例，也就是他的實際銷售收入與目標相除，得到的一個評估標準。

也就是說,如果營銷經理剛好完成指定銷售額，就可以得到這項指標考核的滿分40分；如果他完成的銷售額超過計劃一半以上，則可以得到60分；但如果他實際銷售額達不到目標額的60%，那這一項的考評分他只能是0 分。

2、 考核營銷經理管理的營銷人員的達標率(20分）。

營銷經理作為經理，他的重要任務是要帶隊伍，因此必須考核其領導手下的業務員去實現銷售的能力。有些營銷經理為了完成業績，整天自己做業務，不管業務員，但這只表明他是一個優秀的業務員，不能說他是個稱職的經理。

這項指標就是考核他領導下的營銷人員的達標率，參考分值是20分。

具體來說，他的銷售人員達標人數達到90％以上，就可以得到20分。

3、 銷售費用使用率（20分）。??

所謂的銷售費用使用率，就是公司給他的規定的銷售費用的預算和實際花出去的費用的比例。如果他節省了銷售費用，分值就高；如果費用超額，分值就低了。

4、 信息系統管理（15分）。

這個信息系統管理，包括營銷人員的日報表、客戶檔案的管理、市場信息反饋、服務信息的反饋等等。作為一個優秀的銷售經理，銷售是一方面的職責，另一方面，他還必須為整個公司提供營銷信息和營銷決策。更關鍵的是，如果營銷經理從不在信息系統上下功夫，公司對地區客戶就沒有任何了解，非常容易出現業務員和經理辭職，帶走大批客戶的情況。

5、 工作態度（5分）。

即銷售經理本人的態度，如積極進取、服從指揮、團隊精神、企業文化等等，這是一個綜合的軟性的指標。

二、結果和過程并重

第一種方式，實體會議。就是銷售經理從各地回到總部開會。

第二種方式，電話會議。

第三種方式，發電子郵件。就是各地的銷售經理把市場信息發過來，填報若干規定的表格。

不管是實體會議，還是虛擬會議，總之是要把營銷例會限定在每一個周。

比如每周的周末，都要有這樣的營銷例會的舉行。然后，從中發現問題，找出難點。他解決不了的，公司總部、公司市場部都可以給他提供支持。他出現了問題，市場部可以給他協調。這樣，就保證每個銷售經理都在公司總部的監控之下。

把考核和經理的個人生涯規劃結合起來，促進個人和公司共同成長?？己丝梢栽u定經理們是否合格、是否優秀，但如果僅僅只發現經理們的欠缺是不夠的，還必須有切實的方法幫助經理們提升能力，這就涉及到非人力資源部門的人力資源技巧。

比如說每一個銷售經理，都由他的上級經理同他做面談溝通，設計他的生涯規劃，然后按照他的生涯計劃和他目前的業務計劃進行對照，看看哪方面實現了，哪方面沒有實現？沒有實現的原因是什么？哪些是素質問題，哪些是態度問題？對素質問題采用什么培訓方法，對態度問題又如何進行培訓？總而言之，就是要在考核的同時，幫助經理們不斷發展。光用人，不培養人的企業是不能吸引經理長期為其工作的。

一、工作任務考核書的考核要求。

1．工作任務與目標

按公司年度銷售任務層層分解落實，形成各銷售人員的月度銷售計劃。各銷售人員根據本地區計劃分解，填制全部可預見的工作任務、目標等內容計劃，包括常規性工作與非常規性工作。具體含5類任務：年度列入公司大事分解為本崗位的崗位任務；公司上級領導下達的任務；日常工作和月初可預見的所有工作(本月目標)；本崗位應建立健全的文檔或管理制度；以崗位說明書規定的年度常規工作內容為基礎，本著每月應有新的提高與創新的原則，提出當月5～7個重點解決的問題。

2．工作步驟與措施

針對第一欄對應的工作列出具體工作步驟，制定出實現該目標的具體對策或措施。

3．完成時間

體現工作任務的時間進度要求，跨月工作應在工作任務內容與目標欄列出本月準備完成部分的工作內容。

4．設定分值

按工作的重要程度對各項工作劃分分值?？偡种禐?00分。

二、工作任務書的審核

銷售員本人完成工作任務書的填寫后，交由考評者進行審核，保證目標實現、措施切合實際和各崗位協調一致。最終盡量形成可行的、具體的、量化的和可衡量的崗位工作任務，其中量化包括具體時間、數額和是否結束。

三、工作任務書的實施與控制

銷售員必須嚴格按照工作任務書的要求進行工作，考評者要經常檢查各崗位工作任務的實施情況，發現問題進行具體指導，以保證各項工作的進展，并作為考評依據。

四、工作任務書的評議

指導意見由考評者記錄，目的是促進上下級之間的溝通，提高和改進下屬的工作能力和工作方式，使整個團隊形成協調、團結、互助的工作氛圍?？荚u者將被考評者日常工作中的主要事件(積極與消極事件)記錄下來，寫出考評意見。月末將結果反饋給被考評者，如被考評者不理解，可經過協商與溝通，盡量達成共識。指導意見旨在促進溝通、積累原始記錄，并有利于定性評價一個人的能力與業績。

表揚加分、差錯扣分（此部分銷售經理和銷售員均適用）?

一、表揚加分。

鼓勵所有員工為公司和本部門的發展出謀劃策、盡心盡力，對于能夠提高公司經濟效益和管理水平以及研發水平的創新方法和行為進行獎勵加分。

1．出色完成工作受到公司級嘉獎，加15分；

2．出色完成工作受到公司級表揚，加10分。

表揚加10分，由部門領導報公司分管副總經理確定；加15分報公司總經理辦公會研究決定。所有公司級表揚，均需有正式文件公布，表揚加分匯總下發給人力資源部，由人力資源部登記入檔后制作工資單轉財務部兌現。

二、差錯扣分

為保證日常工作盡量不出現差錯，必須設立差錯扣分項目。包括兩類：一是工作效果低于設定的崗位定額指標標準；二是違反公司規章制度。

1．嚴重工作失誤給企業造成損失或不良影響受到全公司通報批評的，扣100分。

2．工作失誤給企業造成損失或不良影響受到批評的，扣20分。

3．違反管理標準、規章制度的，扣15分。管理標準、規章制度中規定罰款數額的，按規定執行。

4．工作任務書填報質量不好的，扣10分。包括：公司年度計劃沒有分解到本崗位；本崗位常規工作任務偏離崗位說明書規定；任務目標沒有量化；任務措施不具體；重點不突出，表現為每項任務的分值平均化。

填報質量由企業管理部審定后，報主管副總經理批準后下發給人力資源部，由人力資源部登記入檔后制作工資單轉財務部兌現。

一、相對評價法

（1）序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。

（2）相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

（3）強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

二、絕對評價法

（1）目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

（2）關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。

（3）等級評估法

等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估?？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。

（4）平衡記分卡

平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

三、描述法

（1）全視角考核法

全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多-維度的評價，綜合不同評價者的.意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

考核指標的smart原則

t：（time bound）——有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

如何設定目標

目標績效來源于對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。

從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種?！澳俊本褪茄劬吹玫降?，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想：“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。

目標不是憑空吹出來的，不是虛構刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激-情，要經過精確的預算和計劃。

目標設立后，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。

通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的?？冃Э己吮仨毷怯缮隙碌?，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。

常見的指標

銷售額（銷售收入） 生產成本（次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率）

采購成本（原材料成本、設備成本、進貨成本）

管理成本（運營成本節約率）

營銷成本（費銷比）

人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比）

稅務成本（節稅率、稅銷比）

商業模式建設（商業模式的量化、標準化、有形化）

生產系統建設（生產流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂）

組織系統建設（組織系統的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估）

業務系統建設（業務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）

財務體系建設（財務流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂）流程體系建設（運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）

以績效改進為中心

績效管理是一個循環，自績效計劃開始，經過績效輔導、績效考核、績效反饋到考核結果的應用，形成了一個閉環；經總結提高后，進入下一輪績效循環；在這一過程中，組織績效呈螺旋上升的趨勢；而績效管理的目的，正是促進被考核者達成目標，并實現績效的持續改進。

程序公平

所謂程序公平，即績效管理的體系科學公平，程序規范公正，結果透明公開。

第三，通過程序的固化，可以引導全員觀念的轉變，由傳統的為發獎金而開展的年終考評轉變為為實現目標而進行的績效管理。

實現程序公平，首先需要領導的高度重視，其次需要通過培訓令大家理解、認同績效管理的意義與目的，第三要設計科學、規范、可操作的程序，第四要引入軟件等方法，將績效管理程序固化、標準化，使之能夠可持續執行，避免“一陣風、運動式”的績效考核。

標準公平

所謂標準公平，對于績效管理的要求則更高，它要求績效管理的目標能夠轉化為一套具有領先性、體系性、可操作性的指標和標準并有效分解到被考核單元（組織、部室、崗位），同時，通過配套的數據收集與管理體系，對每個被考核單元給出客觀、公平的評價。

首先，一個績效管理良好的組織，其績效考核的整體指向必然是組織的戰略或經營目標，因此，事業單位的績效考核工作要做好，首先要有單位的戰略或年度目標，因為這才是績效考核真正的目的和方向。應該說，這方面事業單位的基礎還是有的，一般都有每年的工作計劃和工作報告，這是一個很好的基礎條件。

其次，需要有一套程序、一個部門或崗位負責分解上述目標，形成針對中層以上管理人員和科室的考核指標，我們稱為“戰略解碼”，這項工作是一項長期性的工作，每個季度、每個月都需要跟蹤指標的完成情況、并根據環境變化進行調整。

第三，需要建立分層分類的崗位考核指標庫，以及針對科室負責人的績效考核培訓體系。只有分層分類，才能體現不同崗位的工作責任和工作特點；而科室負責人是績效考核的中間層，只有這一層級的管理人員熟練、技巧、規范地使用績效考核的方法，才能夠把單位給予自己的考核壓力有效地傳遞到基層，并根據表現給予每一位員工科學、客觀的考核結果。

（2）關系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現形式；

其中，輕計劃重考核型、強業務弱職能型、指標業務化型、指標量化悖論型體現在績效的管理技術層面；緊密擁抱型、關系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現的是管理導向問題。

績效技術在大學中就是教育技術，是以提高教與學的質量為重心，所以，在工作當中，績效的考核一定要與經濟效益聯系起來。

1、層差法

層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。

例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經確認的時間到員工入職到位的時間段。

a、25日以內完成，得15分；

b、25～30日之間完成，得10分；

c、30日以后完成，得0分；

2、減分法

減分法是針對標準分進行減扣而不進行加分的方法。在執行指標過程中當發現有異常情況時，就按照一定的標準扣分，如果沒有異常則得到滿分。

3、比率法

比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值（或標準值），計算出百分比，然后乘以指標的權重分數，得到該指標的實際考核分數。

計算公式：a/b*100%*相應的分數。（a為實際完成值，b為計劃值或者標準值）

例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數/計劃招聘人數

4、非此即彼法

非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存在中間狀態。

例如：信息部是負責公司一級流程發布計劃達成率。

假如季度指標中所占的權重為10%，即10分，由于每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也許只有7個流程，故信息部所統計的每個季度完成的流程數量不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結果，100%完成，沒有完成。

假如是100%完成，得10分；

假如沒有100%完成，得0分；

5、說明法

說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結果可能出現的幾種情況進行說明，并設定每一種情況所對應的計分方法。

例如：員工滿意度調查及分析指標就可以用說明法來計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分；六位老總分別針對四項內容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最后得分。

（2）關系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現形式；

其中，輕計劃重考核型、強業務弱職能型、指標業務化型、指標量化悖論型體現在績效的管理技術層面；緊密擁抱型、關系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現的是管理導向問題。

績效技術在大學中就是教育技術，是以提高教與學的質量為重心，所以，在工作當中，績效的考核一定要與經濟效益聯系起來。

1、層差法

層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。

例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經確認的時間到員工入職到位的時間段。

a、25日以內完成，得15分；

b、25～30日之間完成，得10分；

c、30日以后完成，得0分；

2、減分法

減分法是針對標準分進行減扣而不進行加分的方法。在執行指標過程中當發現有異常情況時，就按照一定的標準扣分，如果沒有異常則得到滿分。

3、比率法

比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值（或標準值），計算出百分比，然后乘以指標的權重分數，得到該指標的實際考核分數。

計算公式：a/b*100%*相應的分數。（a為實際完成值，b為計劃值或者標準值）

例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數/計劃招聘人數

4、非此即彼法

非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存在中間狀態。

例如：信息部是負責公司一級流程發布計劃達成率。

假如季度指標中所占的權重為10%，即10分，由于每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也許只有7個流程，故信息部所統計的每個季度完成的流程數量不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結果，100%完成，沒有完成。

假如是100%完成，得10分；

假如沒有100%完成，得0分；

5、說明法

說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結果可能出現的幾種情況進行說明，并設定每一種情況所對應的計分方法。

例如：員工滿意度調查及分析指標就可以用說明法來計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分；六位老總分別針對四項內容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最后得分。

中小企業績效考核方法篇三

一、指導思想：

1、加強學校管理?，加大人事?制度?和分配制度?的改革，建立充滿活力的校內管理?機制。

2、有利于激發全體教職工愛校、愛崗、敬業、奉獻的精神，有利于調動教職工的積極性和創造性，有利于引導教職工集中精力教書育人、管理育人、服務育人、環境育人。

3、進一步體現獎勤罰懶，多勞多得，優質優酬，向關鍵崗位傾斜，向效率高、成果顯著者傾斜。

4、本考核方案的考核結果，將作為年度績效工資發放依據。

二、考核內容與分值：考核基本分為100分，加分不封頂，扣分最多為100分。

1.教學常規(基本為20分)

⑴.按時參加學科組活動。無故缺席者每次扣1分，請假者每次扣0.5分，遲到早退扣0.2分(因公、當天病、事假除外，請假到教研室，并有書面請假條)。教研組長要認真考勤?考核，弄虛作假，查實一次扣教研組長1分，當事人0.5分。教研組長有事，必須委托本組他人安排好本組活動，否則扣1分。(教研室考核)

⑵.教師教案由教導處組織集中查檢和平時抽查相結合，最終評價結果按好、中、差三等，分別計加2分、0分扣2分(一學期評比一次)(教導、教研室)

⑶.作業布置、批改由教導處組織檢查和平時抽查相結合，最終評價按好、中、差三等(包括次數、質量、批閱認真程度綜合制定)分別計加2分、0分、扣2分(每學期評比一次)。(教導處、教研室)

⑷.聽課節數達到規定要求，(學校規定)并有評課意見加1分，每少聽一節扣0.5分，每缺一節評課意見的扣0.2分。弄虛作假者，查實一節扣1分。同學科課必須聽3/4比例以上，否則少一節扣1分，類推。(教導處、教研室)

⑸.未經教導處同意，私自調課，每次扣1分，曠課一節每次扣2分。(教導處)

⑹.無故不監考一次扣2分，監考遲到一次扣0.5分，私自調監考一次扣0.5分。監考不認真扣0.5分，造成不良后果扣5分。(教導處)

⑺.閱卷不服從學校安排，一次扣2分，無故缺席者一次扣1分，命卷不認真且有明顯失誤，扣2至3分，命卷合理、科學加1分，閱卷不認真或弄虛作假造成績不真實，發現一次扣3至5分。(教導處)

⑻.各種成績及質量分析和相關資料不及時上交者一次扣1分。造成對他人或學校工作影響扣2至4分。(教導處、教研室、辦公室、總務)

⑼.不服從學校工作或課務安排一次扣3至5分，不接受學校安排的臨時性工作每次扣2分。(教導處、校長室)

⑽.上課時，坐著上課的(允許除外)、接聽手機的、發短信的發現一次扣1分，手機鈴聲響扣0.5分，酒后上課的扣2分，上課遲到、早退，(包括把學生提前放的)課間擅自出教室每次扣0.5分。(教導處)

(11)年級組管理混亂，工作出現失誤，沒有很好履行組長職責，每次扣組員0.5分，組長1分，組員不團結扣組長和當事人各1分。教研組長對本組活動不上心，不熱心，不用心，應付差事每次扣1分。(教導處、教研室)

(12).未經校長同意私自為學生訂閱資料的，責任人每次扣5分，并追究其相應責任。(教導處)

(13)以上扣完基本分止，但加分不封頂，沒有加分和扣分的得基本分。

2、教學工作成績及其它(基本分60分)

(1).根據初中教學質量指標考核制度，每學期末考試成績語、數、外、理、化、生、政、史、地達到或超過質量指標的任課教師加5至7分。低于指標但在2分以內不扣不加，超過2分及以上扣3至5分。每班班主任加扣分是該班所有任課教師加扣分的平均值。初中會考獎勵政策暫不變動。音、體、美、電教、勞技、心理輔導、創新輔導教師工作突出者一學期加1至2分，工作出現懈怠、失誤扣1至2分。(教導處)

(2).根據學校常規工作安排(幫培教師、月考、自習課輔導、轉差培優等)能認真對待、無差錯且有一定效果，得到公認者一學期加1分，反之扣1分，經指出沒有改觀再扣1分。(教導處)

(3).根據學校工作安排，本人工作量被認定為不足三分之二者，一學期扣10分，不足二分之一者，一學期扣20分。(教導處)班主任工作考核另見文。(政教處)

(5).上級相關部門檢查、驗收、安排工作得到上級或學校表彰每次加2分、1分(同一性質不累計加)，上級主管部門的調研性聽課，查閱教案或作業評為好課加1分，評為好教案或作業加0.5分，由于個人原因，出現不好結果每次扣2分。(教導處)

(6)承擔校級公開課或示范課的教師每次加1分;面向嘉市公開示范課加2分;面向省級公開示范課加4分，國家級6分。本人參加省、國家級組織的課堂教學業務競賽獲一、二、三、優秀獎分別加4、3、2、1和8、6、4、2分。參加市獲一、二、三、優秀獎分別加2、1、0.5、0.3分，學校一、二、三、優秀獎加0.5、0.3、0.2、0.1分。(錄相課、說課、論文、課件等評比降一等級，各種行政機關下設的學會、民間團體再降一等，級別認定由學校界定)此項工作由學校安排，無特殊原因無故不承擔者一律扣3分。(教研室)

(7).本年度，在國家、省、市級刊物上發表本專業論文分別加3、2、1分。專業報紙上加2、1、0.5分，專著加4分。(只計一次最高等，不含增刊、有償發表等，級別認定由學校界定)(教研室)

(8).輔導學生學科競賽獲獎，校級競賽獲一等獎輔導教師加1分;市級競賽獲一、二、三等獎分別加2、1、0.5分;省級競賽獲一、二、三等獎分別加6、4、2分，國家級分別加8、6、4分。(超過3人獲獎的，按3個最高級別累加，級別認定由學校界定)音、體、美比賽、大型活動評比等相關類似性質參照并酌情執行。(教導處)

(9)根據學校安排或個人申請，有計劃開展興趣小組或第二課堂活動，學科講座，并有活動記錄、教案，輔導教師每次加0.5分。(教導處)

(10)本每度獲得市“131”名師加1分，獲省以上“名師、專家”加3分。(各種綜合先進國家、省、市、校分加5、4、2、1分，單項先進降一半加分。取最高計，不累計，每年只計一次)年級組、教研組、相關科、室、部獲得先進集體視等級給每位成員加0.5—4分。負責人再加1分。(辦公室)

(11)學校領導和教學行政管理人員巡課，發現教師教學不認真，課堂秩序混亂扣2—3分。(檢查人)

(12)教師有體罰或變相體罰，造成后果，視情節扣3—5分，工作期間上網游戲或做與工作無關之事一次扣2分。(政教處、檢查人)

(13)。學生、家長來電、來信、來訪意見較大，查實確有責任的一次性扣3—5分。(首問負責制)

(14).評教，學生滿意率超過85%加2分，75%--84%加1分，低于60%的扣2分。(教導處)家長評價同學生評教。(政教處)

(15)教師參與黃、賭、.毒，經查實，視情節扣10—30分。(辦公室)

(16)以上扣完基本分為止，但加分不封頂，沒有加分扣分的得基本分

3、考勤(基本分20分)

(1)每遲到或早退1次扣0.5分。(值班干部)

(2).請假半天以上要填寫請假條，由校長批準。事假一天扣1.5分，病假一天扣0.5分，但必須出具醫院診斷證明，否則以事假考核(男55歲，女50歲以上病事假扣一半)。零星假月累計超過8小時(初三及其以上年級任課教師為10小時)，以超過時間每1小時扣0.5分。行政人員隨機查崗，無故不在崗一次扣1—3分。(考勤、零星假由年級組長統計、考核，弄虛作假經查實扣年級組長2分，當事人1分)(辦公室、教導處)

(3).未經批準不參加教職工大會、集會、政治學習、業務學習，公益勞動等每次扣1分。(辦公室、相關部門)

(4)曠工一天扣6分，半天4分。(辦公室、相關部門)

(5)以上扣完基本分為止，但加分不封頂，沒有加分扣分的得基本分

1、教師績效考核分數每月統計一次，并進行公示，每年匯總。最后把分數轉化成績效工資，對應到個人頭上進行發放。(辦公室、財務)

2、后勤、行管、教輔人員工?作由教師測評，領導考評進行量化，比照教師單獨測算，確定績效工資等級。(辦公室、財務)

四、說明

1、該方案考核對象為從事義務教育教師和后勤、行管、教輔人員。

2、學校原有相關考核制度不變，如遇本制度沖突以本制度為準，學校原有發放的相關津貼(如班主任津貼等)，由于實行績效工資后將被停止。高中教師暫不變動，待實行績效工資后參照本制度，根據高中實際情況作相應補充和調整后執行。

3本考核計分結果還將作為干部考核，專業技術考核，評先評優重要依據之一，為體現相對公平，本方案中相關項加分和相關的常規要求得到的加分酌情考慮。

4本方案考核條將落實到相關部門嚴格執行

5違反義務教育法、教師法、教育法等相關法律或上級名文規定的要求，績效工資不予發放。

6、本辦法解釋權在校長室

績效考核作為人力資源管理的一項重要職能，其重要性和必要性已經越來越被很多企業所接受，很多的企業在建立績效考核管理系統方面可謂不遺余力，還有很多企業聘請專業咨詢機構協助建立或者優化績效考核系統。然而，客觀的說，不是每家企業都可以實現預期效果。于是有的企業就對績效考核系統提出質疑，更有甚者干脆全盤否定和廢棄辛辛苦苦建立起來的績效考核體系。

不可否認，績效考核是一項復雜度較高的管理技術，所以績效考核體系本身是否合理是否科學會影響其實施效果。然而，完全將沒有實現預期效果的責任歸咎于績效考核體系本身是不恰當的。管理作為一門實踐科學，沒有任何一種管理方法或技術可以適用于任何環境，真正有效的管理技術往往不是最先進最科學的技術，而是與環境最匹配的技術。換言之，任何管理技術有效發揮作用都存在一定的管理假設和前提。

績效考核管理體系是整個企業管理體系中的一個子系統，績效考核管理體系不可能也不應該游離于整個管理體系之外，這個子系統的運作必然會受到整個企業管理體系的影響。所以，有效的績效考核體系也需要有與之相對應的管理假設。

特征一：把實現組織目標視為績效考核的最根本出發點

管理不是目的而是手段，績效考核也是如此。企業為什么要實施績效考核？有人可能會說管理者為了防止職員“偷懶”，有人說可以通過績效考核獎勵優秀職員淘汰不稱職職員……這些固然沒錯，但如果把績效考核的全部意義界定與此就未免太狹隘了。從管理控制理論上講，績效考核不僅是一項重要的人力資源管理職能，還是保證實現組織目標的有效管理控制手段，一方面組織通過績效考核體系把組織目標分解成為個體績效目標，同時通過績效考核來衡量組織現狀，并將現狀和未來目標進行比較，尋找其中的差距，在此基礎上調整和優化企業的資源（人力資源只是其中的一項資源）和管理機制來不斷地縮小差距，最后實現組織目標。所以說，實現組織目標才是績效考核的真正出發點。

特征二：員工的職責履行情況是績效考核的主要依據

績效考核應該考核什么？一種非常普遍的說法就是“德”“能”“勤” “績”。然而果真如此嗎？真的需要每年、每個季度甚至每個月對員工的品德和能力進行考核嗎？一個人的品德和能力每個月或者每個季度都會發生變化嗎？績效考核體系能夠準確衡量出這種變化嗎？答案顯然是否定的。其實這樣的理解是擴大了績效考核的外延，“德”“能”“勤”“績”是員工全面考核而不是績效考核。不是說“德”“能”不需要考核，而是應該在招聘過程中進行考核，或者是在晉升決策過程中進行考核，“德”“能”應該作為任職者的門坎，在他任職前考核，而一旦讓他通過了這個門坎之后，在他進入下一個門坎之前，我們可以認為他的“德”“能”是符合現行職位的要求的，所以不需要每個月或者每個季度來進行考核。

“績效考核”顧名思義就是要考核“績”和“效”，也就是說考核員工的職責履行情況，具體來講就是“工作業績”和“工作表現”，只不過有些員工的職責履行情況更多體現在“工作業績”上，比如說銷售人員，有些員工的職責履行情況更多體現在“工作表現”上，比如說秘書。所以在設置考核指標是要根據不同的職位來合理設置，也就是說要把員工的職責履行情況當作績效考核的主要依據。

特征三：管理者是績效考核的直接責任者

誰對績效考核應該負責呢？很多人都把責任歸咎于人力資源管理部門，績效考核體系沒有實現預期效果往往都認為是人力資源部工作不得力。這其實也是對績效考核的誤解，當然不可否認人力資源部是績效考核工作的組織部門，是應該承擔一定的責任，但是人力資源管理部門的主要責任在于建立和維護一套可以幫助管理者更好的評價下屬工作的績效考核管理體系，所以承擔的不是直接責任而是間接責任，換言之，沒有人力資源部，管理者同樣負有對下屬工作績效進行考核的職責。只有各級管理者才知道組織的目標知道如何把組織目標合理分解成個人目標，才能實現績效考核的根本目的；也只有各級管理者才能全面了解下屬的`職責履行情況，才能使考核結果不偏離客觀事實。所以說，組織的各級管理者是績效考核的直接責任者。

特征四：對員工績效通過量化方式來進行考核

組織實施績效考核就是希望可以對員工的工作績效進行量化。一方面，現代企業的管理精細化程度越來越高，對于員工的績效，僅僅得出是否理想的定性判斷是不夠的，而要對員工的工作績效進行定量描述。另一方面，現代管理科學理論和技術（例如it技術）的日趨成熟也為定量衡量員工績效提供了理論支持和技術手段?？冃Э己梭w系的復雜度就是體現在如何量化評估員工的工作績效？如何準確識別員工實際工作績效和預定目標的差距？如何準確衡量兩個員工之間工作績效的所存在的差距？這也就是人力資源管理部門作為績效考核組織部門所負有的最重要的職責。很多成功的企業的人力資源管理部門就是通過利用現代管理理論和相應的技術手段，結合企業的實際現狀建立一套量化的績效考核體系。也有的企業由于受制于自身的管理技術能力，就通過引進外部專業咨詢機構來幫助建立科學有效的績效考核體系。

絕大部分實施績效考核管理體系的企業都將績效考核結果與員工薪酬等級和職業發展機會之間直接掛鉤，他們希望員工能夠對績效考核有足夠的重視，同時根據績效考核結果來進行薪酬調整和人事任免決策可以體現決策依據的充分性。其實這樣的安排還有更積極的意義，一方面，績效考核結果與員工薪酬相掛鉤可以讓員工分享企業的經營效益，或者當企業經營效益不好時可以分擔部分經營分享；另一方面，績效考核結果與員工職業發展結合起來，可以有效實現員工發展和企業發展的有機結合，有助于塑造員工和企業“同呼吸共命運”的企業文化。

在了解了有效績效考核體系的特征之后，我們也就不難理解很多企業的績效考核體系沒有發揮預期效果的原因在于沒有建立有效的績效考核體系。那么如何才能建立有效的績效考核體系？除了要求人力資源部立下“軍令狀”或者引進外部咨詢機構之外，企業還應該全面審視一下自身現狀，是否具備建立有效績效考核體系的條件。換言之，建立有效績效考核體系應該具備以下管理假設。

假設一：企業存在明確的價值取向和目標

假設二：員工的職責是明確的

既然員工的職責履行情況是績效考核的主要依據，那么很顯然的前提條件是員工的職責是明確的。職責明確不僅是績效考核的前提，也是企業管理的基本要求，然而很多企業顯然也不具備這一條件，尤其是很多的民營企業，規模快速膨脹的過程并沒有建立起一套規范的管理體系，“因人設崗”“多頭領導”“越級指揮”的現象比比皆是。有一家客戶是典型的家族企業，老板是董事長兼總經理，老板娘管財務，老板娘的妹妹管采購，老板娘的妹夫管市場和銷售，還有其他親戚散步于企業各個角落，照說大家各管一攤也行，但是事實上并非如此，比如老板娘就經常下車間去指揮工人。老板問我向他這樣的企業如何實施績效考核？我開玩笑說不如有時間開個家庭會議，效果可能也不亞于進行一次績效考核。

假設三：管理者存在客觀評價下屬的工作績效的動機

既然管理者是績效考核的直接責任者，那么很顯然的前提條件是管理者存在客觀評價下屬工作績效的動機，也就是說要敢于肩負起一個管理者的基本職責。然而，這樣的前提條件是否具備，對于很多企業依然是打問號。尤其是在很多傳統的國企，當管理者知道績效考核結果直接影響到員工的收入和任免，就自然不自然的把表現欠佳的下屬也給予一個不錯的考核結果，而表現出色的下屬的考核結果也沒有脫穎而出，“息事寧人”是很多管理者的基本管理哲學，萬一不小心因為績效考核得罪了哪個下屬，誰知道會給自己惹出多大的麻煩？企業高管人員總是抱怨自己沒有時間過問績效考核的事情，不會有意識監督下屬管理者在執行績效考核時是否盡責，對于考核結果的審核或者審批從來都是走走過場。這樣的企業，績效考核最后流于形式奇怪嗎？一點都不奇怪。怪人力資源部沒有盡責嗎？不公平！怪咨詢公司設計的方案不科學嗎？不講道理！

管理是需要成本的，越精細的管理就需要支付越多的管理成本?？冃Э己艘彩侨绱?，設計考核反案請咨詢公司要花錢，考核方案需要借助it平臺來實現所以要買軟件也要花錢，管理者進行考核要花時間，組織考核溝通也要花時間，記錄關鍵事件作為考核信息也要花時間……于是有的管理者就開始抱怨了，怎么考核要這么費勁？沒錯！要想讓績效考核系統真正發揮作用，就得花錢又花時間。從經濟學角度來說，既然任何一項管理都需要支付成本，那么是否值得投入成本進行管理在于該項管理獲得的效益是否高于所投入的成本?？冃Э己耸欠裰档没ù罅馊ネ菩性谟诳冃Э己四芊駧碜銐蚨嗟男б?？很多企業管理者為此感到困惑，因為對于績效考核的投入和付出是實實在在的，但是績效考核所帶來的效益是個未知數，而且如何準確計量績效考核所帶來的效益也是一個難題。恐怕沒有人能夠在理論完全解答這些困惑，但是國內外成功的企業已經用實踐告訴我們，對于期望持續發展的企業來講，實施績效考核管理是必要的，也是經濟的。所以，企業應該為績效考核支付財務成本，企業的管理者應該為績效考核支付時間成本。

假設五：企業現有的薪酬水平或者職業機會對于被考核者來說是有吸引力的

員工對于績效考核結果表示關注最主要原因在于他們期望自己的工作結果能夠在薪酬或者職業發展上得到回報，所以企業現有的薪酬水平或者職業機會對于被考核者來說是有吸引力的是有效績效考核的重要前提。如果員工對于績效考核結果都漠不關心，很難想象績效考核系統會發揮出什么作用。有些客戶在執行績效考核時，總是抱怨說績效考核的結果很難兌現，通過考核結果要是增加了收入大家皆大歡喜，但是要是收入降低了那人肯定會辭職，一旦有人辭職后，下次管理者再也不敢給出真實的考核結果，因為辭職容易但是引進并不容易，所以時間長了以后，績效考核就難免流于形式了。對于這樣的企業，績效考核失效的主要原因在于企業現有的薪酬水平或者職業機會對于被考核者的吸引力不夠，所以應該重新審視薪酬水平和員工職業發展通道建設，而不是停留在如何改善績效考核體系。

中小企業績效考核方法篇四

績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

績效評估(performanceappraisal)，又稱績效考評、績效考核、績效評價、員工考核，是一種正式的員工評估制度，也是人力資源開發與管理中一項重要的基礎性工作，旨在通過科學的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。

常用的績效評估(績效考核)方法，總體上把它們分為：結果導向性的績效評估方法，例如，業績評定表法、目標管理法、關鍵績效指標法等;行為導向性的績效評估方法，例如，關鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評價法、360度績效評估法等;特質性的績效評估方法，例如，圖解式評估量表等。

業績評定表法、目標管理法(mbo)、關鍵績效指標法(kpi)等，此類方法所做出的評估的主要依據是工作的績效，即工作的結果，能否完成任務是第一要考慮的問題，也是評估的重點對象。

業績評定表法，也可以稱為評分表法，可以說是一種出現比較早及常用的方法，它是利用所規定的績效因素(例如，完成工作的質量，數量等)對工作進行評估，把工作的業績與規定表中的因素進行逐一對比打分，然后得出工作業績的最終結果，它分為幾個等級，例如優秀、良好、一般等。這種方法的優點是可以作定量比較，評估標準比較明確，便于做出評價結果。它的缺點是標準的確定性問題，需要對工作必須相當了解的評定表制定者;評估者可能帶有一定的主觀性，不能如實評估。

目標管理法，是最典型的結果導向型績效評估法。40多年前， “現代管理學之父”彼得·德魯克在《管理實踐》中最早提出目標管理這一思想，對目標分解為一個個小目標。20世紀60年代以來，目標管理法被得到廣泛推廣與應用，它評估的對象是員工的工作業績，即目標的完成情況而非行為，這樣使員工能夠向目標方向努力從而在一定程度上有利于保證目標的完成。由此可見這種方法的優點是能夠通過目標調動起員工積極性，千方百計地改進工作效率;有利于在不同情況下控制員工的方向;同時員工相對比較自由，可以合理地安排自己的計劃和應用自己的工作方法。它的缺點是目標的設定時可能有一定的困難，目標必須具有激發性和具有實現的可能性;對員工的行為在某種程度上缺少一定的評價。

關鍵績效指標法(key performance indicator，kpi)，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。關鍵指標必須符合smart原則：具體性(specific)、衡量性(measurable)、可達性(attainable)、現實性(realistic)、時限性(time-based)。這種方法的優點是標準比較鮮明，易于做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標準難度較大;缺乏一定的定量性;績效指標只是一些關鍵的指標，對于其他內容缺少一定的評估，應當適當的注意。

個人平衡記分卡 (bsi)，是哈佛大學的羅伯特.卡普蘭與波士頓的顧問大衛·諾頓在20世紀90年代最早提出的，它包括財務緯度，顧客緯度，內部業務緯度及學習與成長緯度。在此基礎上的個人平衡記分卡能夠比較全面的進行評估，通過個人目標與企業愿景的平衡，將平衡計分卡引入人力資源管理，而這一平衡正是實現員工的積極性、可持續的企業績效的.前提條件。

主管述職評價，述職評價是由崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內的一種考核方法。主要針對企業中、高層管理崗位的考核。述職報告可以在總結本企業、本部門工作的基礎上進行，但重點是報告本人履行崗位職責的情況，即該管理崗位在管理本企業、本部門完成各項任務中的個人行為，本崗位所發揮作用狀況。

與結果導向型的績效評估方法不同的是，關鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評價法、360度績效評估法等都是以工作中的行為作為主要評估的依據，也就是說評估的對象主要是行為。

關鍵事件法，是客觀評價體系中最簡單的一種形式，由美國學者弗拉賴根和貝勒斯在1954年提出的，通用汽車公司在1955年運用這種方法獲得成功。它是通過對工作中最好或最差的事件進行分析，對造成這一事件的工作行為進行認定從而做出工作績效評估的一種方法。這種方法的優點是針對性比較強，對評估優秀和劣等表現十分有效;缺點是對關鍵事件的把握和分析可能存在某些偏差。

行為觀察比較法，也叫行為觀察量表法，是各項評估指標給出一系列有關的有效行為，將觀察到的員工的每一項工作行為同評價標準比較進行評分，看該行為出現的次數頻率的評估方法，每一種行為上的得分相加，得出總分結果比較。這種方法的優點是能夠有一個比較有效的行為標準，可以幫助建立工作崗位指導書;缺點是觀察到的工作行為可能帶有一定的主觀性。

行為錨定評價法，也稱為行為定位評分法，是比較典型的行為導向型評估法。它由美國學者史密斯與肯德爾在美國“全國護士聯合會”資助下研究提出的，蘭迪特和吉昂在1970年證明它可用于工作動機的評估，所以在20世紀70年代，得到廣泛的應用。它側重是具體可衡量的工作行為，通過數值給各項評估項目打分，只不過評分項目是某個職務的具體行為事例，也就是對每一項職務指標做出評分量表，量表分段是實際的行為事例，然后給出等級對應行為，將工作中的行為與指標對比做出評估。它主要針對的是那些明確的、可觀察到的、可測量到的工作行為。這種方法的優點是評估指標有較強獨立性，評估尺度較精確;對具體的行為進行評估，準確性高一些。它的缺點是評估對象一般是從事具體工作的員工，對其他工作適用性較差;另外一個員工的行為可能出現在量表的頂部或底部，科學設計有助于避免這種情況，但實際中難免出現類似情況。

360度績效評估法，360度考核法是愛德華&埃文等在20世紀80年代提出，后經1993年美國《華爾街時報》與《財富》雜志引用后，開始得到廣泛關注與應用。它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現的觀察資料，然后對獲得的資料進行分析評估的方法，它包括來自上級、同事、下屬及客戶的評價，同時也包括被評者自己的評價。這種方法的優點是比較全面的進行評估，易于做出比較公正的評價，同時通過反饋可以促進工作能力，也有利于團隊建設和溝通。它的缺點是因為來自各方面的評估，工作量比較大;也可能存在非正式組織，影響評價的公正性;還需要員工有一定的知識參與評估。

除了結果導向型績效評估方法和行為導向型績效評估方法外，還有一類評估方法，那就是以心理學的知識為基礎的評估方法—特質性績效評估方法，以圖解式評估量表為例。

圖解式評估量表，是一張列舉了達到成功績效所需要的不同特質(如適應性、合作性、工作動機等)的特質表,每一項特質給出的滿分是五分或七分，評估結果一般是如“普通”、“中等”、或“符合標準”等詞語。這種方法適用廣、成本低廉,幾乎可以適用于公司內所有或大部分的工作和員工。它的缺點是針對的是某些特質而不能有效地給予行為以引導;不能提出明確又不具威脅性的反饋，反饋對員工可能造成不良影響;一般不能單獨用于升遷的決策上。

其它績效評估方法還有:直接排序法、對比法、強制分布法(硬性分布法)、書面敘述法、工作計劃考核法、標桿對比法、情境模擬法等。

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中小企業績效考核方法篇五

員工績效工資如何考核

企業要想充分發揮每個員工的積極性,提高企業的整體業績,績效考評是不可或缺的重要環節?？冃Э荚u是一把雙刃劍,運用不當不僅不會起到鼓勵先進、鞭策后進的作用,反而會打擊績效優秀員工的積極性。

應發績效工資=理論績效工資×績效考評分數÷100。(假設績效考評總分為100分或120分)

(說明:如果某員工的理論工資總額為1000元,其基本工資與理論績效工資的比例是8:2,則其基本工資為800元,理論績效工資為200元,如果績效分數為120,則應發績效工資為200×120÷100=240元)

由于部門經理不同,這樣的.考評結果將導致部門之間的不公平,顯然,員工的績效與本部門的績效也沒有掛鉤,是不利于提高部門團隊績效的,有時還會造成部門之間績效考評的攀比。同樣問題在各級管理人員之間也可能存在。怎樣才能科學地解決這個問題呢?下面就管理咨詢實踐中摸索出來的解決方案與大家分享。

1.根據部門績效考評分數確定部門所有員工的可資分配的績效工資總額

舉例如下:

假如a部門有三位員工,他們的理論績效工資分別為:

al(200),a2(300),a3(400),理論績效工資總額為:a1+a2+a3(900)

a部門可資分配的績效工資總額為:

2.將該部門可資分配的績效工資總額接比例分攤給每個人：

810×16÷(16+21+24)=212.4元

以上算法是本人推薦的分配方案,比較科學、合理。

也有人采取這樣的算法,即用部門績效分數與個人績效分數的乘積作為每個員工的個人績效系數,計算出個人的績效工資,讀者可以比較一下,這些算法依然沒有徹底解決前述的問題。

我們在咨詢中向客戶推薦這種算法,體現出部門或團隊的績效間接地決定了個人的績效工資,即團隊、集體利益大于個人利益的思想原則,同時將部門成員應發的績效工資全部發給了個人,部門經理沒有截流也不需要從其他部門去抽調資金(按一般算法,可能會出現部門可資分配的績效工資不夠分配給每個員工,那時就出現抽調資金的需要)。

有些公司管理層級較多,針對每一級對其下級的績效工資的分配都可以采取同樣的方法進行分配,這樣可以避免同級部門由于不同的經理考評尺度把握的不同,而導致部門內員工績效人為的不平衡。

本方法解決了不同部門之間員工的績效考評的不平衡,但是同一個部門員工之間的平衡,需要部門經理準確把握績效考評的方法、一視同仁的公正態度,掌握好相對比較容易。

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中小企業績效考核方法篇六

部門績效考核管理辦法

1．績效管理目的及原則

1.1目的：優化績化管理制度，激勵員工的工作熱情、提高工作效率，提高公司管理水平，確保公司年度目標任務實現，促進公司長期穩定發展。

1.2原則：公平客觀地評價各部門的實際工作績效，以正向激勵為主，負向懲罰為輔，重大責任事故一票否決。

2．績效管理優化依據

控股公司績效管理相關制度和規定、湖南新奧清潔能源公司績效責任書和平衡計分卡、公司實際經營管理現狀以及各項管理規章制度。

3．績效管理方案

3.1績效組織管理體制

3.1.1公司總經理負責公司的績效管理工作，督促、指導績效管理體系的建設與組織實施，負責月度、年度各部門績效考核結果的審批。

3.1.2計財部負責績效考核組織，負責審核確定各部門的月度考核計劃，負責對公司各部門月度、年度考核指標完成情況進行匯總。

3.1.3為保證考核的公平性，促進部門間相互合作，部門主任以上人員組成績效考評小組負責協調內部服務與支持測評，評審各部門績效事項。

3.2 績效目標確定

3.2.1衡量指標由計財部根據公司經營發展需要結合對控股下達的年度、季度目標的分解，從部門平衡計分卡抽取指標，進行充分溝通后下達；部分指標根據部門職責可由相應的部門提出申請，經計財部與對應部門充分溝通和進行分解和考核，若存在分歧，報請公司領導審批。

3.2.2行動方案包括四個方面：

3.2.2.5內部協調、基礎管理和專項工作由綜合辦督辦并考核，不另占用權重，實行例外加減分。

3.3 月度部門考核計劃管理工作流程

3.3.2每月28日17:00前，計財部初步審核，匯總各部門考核計劃。

3.3.3每月1日17:00前，計財部對部門考核計劃中的服務與支持項與各相關部門進行充分溝通后確定。

3.4 月度部門考核總結管理工作流程

3.4.4每月5日17:00前，計財部將最終的`下月部門考核計劃和本月部門考核的最終考核結果通知各部門主任。

4．保障措施

4.2有效性規定：衡量指標、行動方案及其評分細則必須經績效考評小組審核通過后方可作為考核依據；綜合考評結果需通過總經理審批后方為有效。

4.3上報時間的獎懲規定：凡沒有按照規定時間上報的部門，將以黑名單的形式在公司平臺公示，并且每超過一次當月部門考核減1分。

4.4考核嚴肅性：部門各月考核指標及考核權重一經確認，部門不得隨意更改相關的內容，若確實存在不妥之處，由部門以書面形式申請，報總經理審批后，方可進行修改。

4.5考核的可操作性：為保障考核的可操作性，各部門制定的各項管理工作計劃必須細化，注明具體的工作計劃和要求、完成時間和權重。

4.6特殊情況處理：涉及到節假日，需要提前發工資情況，綜合辦需要事先通知計財部，各部門相應的考核也要適時提前。

5．附則

5.1該方案由計財部負責解釋、修訂。

5.2此考核辦法自發布之日起試行，試行期為6個月，6個月內若無修訂，則自動轉入實施。

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