時間流逝得如此之快，前方等待著我們的是新的機遇和挑戰，是時候開始寫計劃了。那關于計劃格式是怎樣的呢？而個人計劃又該怎么寫呢？下面是小編帶來的優秀計劃范文，希望大家能夠喜歡!

培養接班人工作計劃三篇 培養 接班人篇一

家族和企業的增長意味著更多人參與進來。更多非家族成員為企業工作，通常習慣性把他們用所有人和管理者區分。同時， 家族人數也在逐漸增多。

家族企業下一代的最大挑戰就是承擔起自己要負的責任。訓練和培養他們在企業里勝任領導角色是相當重要的。不要擔心開始太晚。即使下一代很早就已經進入家族企業，培養他們繼承家業還是經常被疏忽，也許他們只關注于敏感的話題，如控制企業和財產上。

這樣很有可能造成下一代的好逸惡勞，他們自認為不需要付出努力，就可以輕而易舉獲得財產和企業的所有權及股份。眼下他們正在面臨人生的重大轉折：就是如何能將他們塑造成一個被人認可的人。在18到22歲時，被人認可和信賴是非常難的。當你的家長是你的老板或者似乎他們對你的未來寄予厚望而你不能做到時他們會覺得你更加不可靠。

給這些年輕人慢慢灌輸一種責任感和主人翁意識，告訴下一代，家族企業的最重要的財富就是企業能夠繼承下去并且繼續壯大。

如何培養這種責任感和主人翁意識呢?就是之前強調的企業所有權問題，首先下一代必需是值得信賴的。可信度由內在體現（自信）和外在體現（可以證明這種自信來源的多種技能）兩部分組成。在我的斯泰森家族企業大學里，大學二年級的學生就必需制定出30至50頁長的人生規劃。目的是培養他們主宰他們自己未來的能力。

要記住覺得繼承權是理所當然是樹立可信度的敵人。“如果你覺得那是理所當然的，那么最后你將成為受害人。”

思考一個問題：從企業的長遠利益來看，如何才能成為一個有威信的領導者

呢?從家庭的前途來看，我們應該如何培養我們的兒女成才呢?

1、為了下一代制定培養計劃

以下五個建議為你的家族企業培養出合格的接班人。

1.與他交流你對家庭和企業的看法、公司前景和其他對下一代培養有關的問題。幫他們認識到你是個怎么樣的領導者。你應該培養他們的服務意識，而不是享樂意識。

2.強調讓你的下一代明確認識到他們的使命感和責任感。我認為每個大學生都應該制定一個人生規劃。我建議能夠體現出以下四個問題：

1）我是誰?

2）我的核心價值是什么?

3）什么是我個人事業發展的重要領域?

4）通過以上三個問題我從我的職業規劃中有什么收獲?

3.全面的發展：你的下一代將受到作為企業繼承人的教育、培訓和實踐。他們應該了解他們必須具備可信度和影響力，他們應當創造機會來提升自己并且有勇氣證明自己。努力工作，接受挑戰，誠實守信，不斷進步都是至關重要的。

4.接班人精神的培養：對下一代的培訓、教育和實踐都應該為他做為企業繼承人為目的。他是否能夠讀懂財務報表? 他明白董事會董事職能嗎（相對于顧問來說）?他們了解所有人、董事會和家庭之間的關系嗎?在董事會和經理之間的關系?

5.制定一個長期的發展計劃。設置一個期限，通常為五到十年。作為父母和企業的所有者你希望下一代獲得什么權力、職責和特權?這些都應該體現在下一代的人生規劃中。

2、如何支持下一代

家庭和企業應該怎么來配合培養計劃呢?

1.溝通。溝通能力至關重要。在對話中與子女建立起相互信任，培養他們接管企業的知識和能力。傾聽他們說話并且提出問題。學習如何給予建議（最好是在尋問中提出）、給予支持和意見回饋。這樣那個將培養你的孩子成為一個具有威信的專業人士。

2.計劃。身為父母和企業擁有者，分享你對企業的看法，你的財務計劃和你對家庭的重視。能夠回答這樣一個核心問題：為什么家庭擁有企業，又為什么企業利益會卷入家庭中?最理想地，你要求你的子女制定人生規劃時，你應該建議他們把計劃分為三個方面（家庭、企業和所有權）。

3.責任。能夠區分你在教育下一代時扮演的不同角色。作為一個父母你應該鼓勵他們，創造機會鍛煉他們的意志品質。作為一個企業的所有人和領導者你應該進行長期培養使他們具有三重身份。親密的家族一員、（未來的）企業領導和（未來的）企業所有人。在你所有的角色中，你需要下一代確立自己的威信和誠信，承擔責任。需要對他們不斷投資、支持、培養，理論結合實際。

4.接班人的培養。應當包括一個積極的企業所有人或者董事會董事的工作藍圖，內容關于教育和信息。約翰·沃德在他的書中寫到私人企業如何建立有效的董事會。其中包括家庭選擇董事會成員的過程，這可能要延續到第二代，因此要告知下一代。

5.長期的計劃。如果你的繼承人開始依你想要的開始制定他們的計劃了，他們不可避免的也要求你們能夠做到。你們是否已經擁有一個長期的發展計劃呢?是否有董事會顧問或者經理呢，理論上應當是個非家庭成員擔當?你的董事會行之有效嗎?你有一個家庭議會或者其他形式的家庭決議機構嗎?除了董事會和經理之外，還需要更廣的領域?

家族企業中每件事情之間都是有聯系的。因為家族企業比其他企業在本質上情況更復雜。比如在計劃、溝通和發展方面。大多數家庭關注所有權問題時已經太晚了。提早準備，將非常有用。

依我的經驗看來，大部分年輕人缺乏可信度，他們需要支持和獲得認可。

培養接班人工作計劃三篇 培養 接班人篇二

所謂接班人計劃，是指組織通過確定、評價關鍵崗位的高潛能的內部人才，對其進行系統開發和培養，以便為組織的未來戰略和發展提供人力資本方面的持續保障。接班人計劃的主要任務是為組織儲備未來的領導人員，它關注組織經驗的延續和繼任者的發展，是組織可持續發展的重要保證。

雖然組織的情況不盡相同，但在考慮制定接班人計劃時，以下關鍵活動是必不可少的。

1、確定接班人要求。在明確了戰略后，組織就需要制定更為詳細的經營計劃。在經營計劃中，組織需要特別關注未來的組織對于人員的需要狀況。未來的工作和組織要求也是接班人培養的方向。這是最為基礎的工作。如果說一個組織還沒有制定什么縝密的工作計劃，也沒有什么未來的發展戰略，那么，接班人計劃就沒有任何意義。而且很容易就成為組織內部政治斗爭的結果。

2、盤點現有人才。這并不意味著今天的組織就已經有了滿足未來要求的人。盤點現有人員狀態，可以讓組織清楚地意識到與未來的差距，以及是否有能力培養出組織需要的人員。如果，組織現有人才與未來要求的差距是無法通過內部培養彌合的，那么，外部招聘也必須被納入組織的考慮內。

3、評估能力以及發展需求。組織要用未來的標準來評估當下個人的能力。能力評估可能要消耗大量時間和費用，尤其是越是高層領導者，這種表現就越明顯，但只有這樣才有可能查明某個人目前的全部技能和承擔未來更高級別責任的能力之間的差距。如果要培養一個領導者，這些差距必須被識別出來。

4、制定接班計劃。可以使用概要清單、表格或組織結構圖，說明候選人接班的可能性以及他們準備承擔工作的能力狀態。這種生動的表格，不僅能夠使得一切工作生動化起來，而且也能給繼任者更大的前進動力。

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培養接班人工作計劃三篇 培養 接班人篇三

雖然組織的情況不盡相同，但在考慮制定接班人計劃時，以下關鍵活動是必不可少的。

1、確定接班人要求。在明確了戰略后，組織就需要制定更為詳細的經營計劃。在經營計劃中，組織需要特別關注未來的組織對于人員的需要狀況。未來的工作和組織要求也是接班人培養的方向。這是最為基礎的工作。如果說一個組織還沒有制定什么縝密的工作計劃，也沒有什么未來的發展戰略，那么，接班人計劃就沒有任何意義。而且很容易就成為組織內部政治斗爭的結果。

2、盤點現有人才。這并不意味著今天的組織就已經有了滿足未來要求的人。盤點現有人員狀態，可以讓組織清楚地意識到與未來的差距，以及是否有能力培養出組織需要的人員。如果，組織現有人才與未來要求的差距是無法通過內部培養彌合的，那么，外部招聘也必須被納入組織的考慮內。

3、評估能力以及發展需求。組織要用未來的標準來評估當下個人的能力。能力評估可能要消耗大量時間和費用，尤其是越是高層領導者，這種表現就越明顯，但只有這樣才有可能查明某個人目前的全部技能和承擔未來更高級別責任的能力之間的差距。如果要培養一個領導者，這些差距必須被識別出來。

4、制定接班計劃。可以使用概要清單、表格或組織結構圖，說明候選人接班的可能性以及他們準備承擔工作的能力狀態。這種生動的表格，不僅能夠使得一切工作生動化起來，而且也能給繼任者更大的前進動力。

5、設計開發行動。詳細說明對每個接班候選人的培訓或開發行動。這種行動可能包括一個有目標的工作安排，一個臨時的項目，一個正式的培訓計劃或外部活動。要根據候選人的具體情況，有計劃地逐步拓展工作經驗，對于特別優秀的候選人，甚至可以破格使用。

6、實施開發行動。候選人需要積極參加特定的培訓或開發活動，參加有計劃的在職或脫產學習活動。在開發行動實施的過程中，組織相關部門要和候選人保持緊密的交流，以保證候選人的學習、思想以及價值觀等都更加符合組織未來的需要。