人的記憶力會(huì)隨著歲月的流逝而衰退，寫作可以彌補(bǔ)記憶的不足，將曾經(jīng)的人生經(jīng)歷和感悟記錄下來，也便于保存一份美好的回憶。寫范文的時(shí)候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？以下是小編為大家收集的優(yōu)秀范文，歡迎大家分享閱讀。

現(xiàn)金管理失敗案例篇一

人物:何某某

職位:人事經(jīng)理

年齡:更年期

性別:男

居家地點(diǎn):蕪湖

工作地點(diǎn):上海

愛好:吹捧自己。凡是接觸過或者聽過他說話的人都知道，這位何經(jīng)理掛在嘴邊頻率最高的話就是：“想當(dāng)年，我在某某外企做事的時(shí)候……”，而對(duì)于所有認(rèn)識(shí)或者稍微熟知他的人都明白，這是這位何經(jīng)理唯一值得炫耀的。所以，每個(gè)人聽過之后都會(huì)笑一笑，然后各做各的事。

性格特征：喜歡激動(dòng)，以自我為中心，不懂的喜歡裝懂，有時(shí)候喜歡賣老，有時(shí)候又以為自己是年輕人，而以非常蹩腳的行為想加進(jìn)年輕人行列，常引別人一頓嘲笑，還洋洋得意。

工作：最喜歡管的事就是衛(wèi)生和請假。有不打掃衛(wèi)生的就罰100，有請假的，不管處于什么原因，通常是不批，并用嚴(yán)厲的語言顯示自己的威嚴(yán)，誰要是巴結(jié)他一下，或者假裝屈從他的所謂“威嚴(yán)”，過幾個(gè)小時(shí)，又可以得到請假的批準(zhǔn)。

特質(zhì)：變臉。該何經(jīng)理可以隨時(shí)變臉，前一小時(shí)跟你六親不認(rèn)，后一小時(shí)，突然跟你弄成了好兄弟。在老總面前卻永遠(yuǎn)是一副面孔：卑躬屈膝。

案理：公司員工某，因?yàn)楦挥嗾x感，且在其崗位成績較好，但卻討厭該何經(jīng)理的嘴臉，于是成為何的心頭之恨。一日，該何經(jīng)理突然皮笑肉不笑的說：某，我怎么就從來沒看你扛過自來水？某大驚，幸好，此時(shí)某的同事解釋：按您的值日表安排，他（指某）是周六扛水。該何經(jīng)理悻悻而回，沒有說話，但能看見臉部肌肉扭曲的形狀。

事后，某回憶說，我昨天還專門扛的水，而且對(duì)他（指該何經(jīng)理）說過啊，某一頭霧水，無可奈何的搖搖頭。

附言：作者所述之人之事都是親眼所見。讀者不可當(dāng)真。

身為一家通訊民營企業(yè)——捷華通公司信息部的一把手，吳毅遇到了大-麻煩。本來，由于企業(yè)管理層對(duì)研發(fā)力量的大力投入，近幾年捷華通不斷推陳出新，在電子通訊市場上占領(lǐng)了相當(dāng)?shù)姆蓊~。盡管算不上歷史悠久，但捷華通以頗具優(yōu)勢的競爭力在業(yè)界小有名氣。

和所有從事高科技行業(yè)的企業(yè)一樣，捷華通也面臨著員工離職頻繁、流動(dòng)性大的現(xiàn)實(shí)。常常是一個(gè)員工跳槽就帶走了他掌握的全部客戶資料，當(dāng)然，還包括他腦袋里的知識(shí)資產(chǎn)。為了保證這些研發(fā)成果和核心知識(shí)資產(chǎn)的保密性，捷華通花了很大力氣來確保信息安全：文件加密、屏蔽電腦接口、設(shè)置屏幕和網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控，還有一系列的管理制度。日子久了，公司成功地打造了信息安全至上的企業(yè)文化，力保所有項(xiàng)目都能不涉及泄露信息安全之嫌。

很快矛盾就來了。由于擴(kuò)大規(guī)模的需要，公司新進(jìn)了大批新員工，培訓(xùn)是個(gè)巨大的工作量。老總錢一奇意識(shí)到，不能因?yàn)樾畔踩鲆暳酥R(shí)共享。對(duì)于知識(shí)密集型的高科技企業(yè)來說，將知識(shí)快速重用和共享才能不斷提升企業(yè)的生產(chǎn)力。

在信息安全的大方針下開展知識(shí)交流和共享，就是錢總對(duì)吳毅下達(dá)的新任務(wù)，要他務(wù)必在月底之前拿出有效方案，三個(gè)月之內(nèi)改善目前的狀況。幸好，吳毅對(duì)知識(shí)管理早已涉獵一二。初步規(guī)劃后，他就緊鑼密鼓地部署起來。

首先，通過公司內(nèi)網(wǎng)廣泛宣傳其他企業(yè)應(yīng)用知識(shí)管理的成功案例，給員工培養(yǎng)知識(shí)共享的意識(shí)。其次，在每個(gè)業(yè)務(wù)部門選擇一兩名業(yè)務(wù)骨干，給所發(fā)布的知識(shí)設(shè)定安全級(jí)別和讀者權(quán)限，同時(shí)對(duì)內(nèi)容質(zhì)量審核把關(guān)。然后，在公司內(nèi)部的oa系統(tǒng)上搭建知識(shí)管理平臺(tái)，所有員工都能在此獲取所需知識(shí)和發(fā)布人信息。這一切都通過積分的激勵(lì)措施和發(fā)布流程的管理制度予以規(guī)范化。

平臺(tái)剛啟動(dòng)的那個(gè)月，訪問量迅速上升，最多時(shí)曾達(dá)到60%的員工日訪問量。新增文章的數(shù)量也與日俱增，吳毅滿以為一切都步入正軌了。誰知道到了第二個(gè)月，文章的增長率每日愈下，而且來來回回就是那幾個(gè)貢獻(xiàn)者；最初為了增加黏性，特意在平臺(tái)中設(shè)置了休閑版塊，結(jié)果眼球都被吸引到了這里，真正目的所在的技能知識(shí)、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)卻鮮有人問津，更別說貢獻(xiàn)知識(shí)了。

經(jīng)過討論，知識(shí)管理團(tuán)隊(duì)成員一致認(rèn)為激勵(lì)制度不具有吸引力，于是吳毅又進(jìn)一步制訂了積分規(guī)則，每雙周對(duì)發(fā)布的知識(shí)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，獎(jiǎng)勵(lì)前5名知識(shí)貢獻(xiàn)者；并加強(qiáng)了休閑版塊的質(zhì)量審核把關(guān)。

“知識(shí)共享要靠自覺就沒法繼續(xù)，一定要把流程固化，強(qiáng)制執(zhí)行！”……

早已過了下班的高峰時(shí)段，吳毅仍被困在擁堵的回家路上，怎樣才能把知識(shí)管理切實(shí)地推行下去，把有用的理念真正用起來，他坐在車?yán)铮c(diǎn)燃一支煙，眉頭越鎖越緊了。

通訊行業(yè)無疑屬于知識(shí)密集型行業(yè)，而且通訊行業(yè)也是人員流動(dòng)率比較高的行業(yè)。在這種境況下，捷華通公司除了在信息和知識(shí)的安全性上下功夫，防止知識(shí)產(chǎn)權(quán)的流失，而且能夠意識(shí)到知識(shí)管理的作用，無疑是難能可貴的。

但如同大部分知識(shí)管理實(shí)施企業(yè)一樣，捷華通公司對(duì)知識(shí)管理的認(rèn)識(shí)有限，認(rèn)為知識(shí)管理就是共享，認(rèn)為有一個(gè)信息平臺(tái)就能夠自動(dòng)帶來人們共享的意愿和行動(dòng)，這無疑是比較幼稚的。其實(shí)捷華通公司的案例也反映了國內(nèi)大部分知識(shí)管理企業(yè)的現(xiàn)狀：大家都認(rèn)為知識(shí)管理有價(jià)值，但具體價(jià)值在哪里，如何展現(xiàn)出這種價(jià)值，卻不知道如何去做。

知識(shí)管理是一種在科學(xué)理念指導(dǎo)下的實(shí)踐，是在全球化、知識(shí)社會(huì)和知識(shí)工作者成為勞動(dòng)者主流的情況下的一種必然要求。雖然知識(shí)管理的實(shí)踐古已有之，而且知識(shí)管理的理論也并不深?yuàn)W，但由于知識(shí)管理所涉及到的方面較多，實(shí)施起來并非易事。

在本案例中，我們看到吳毅也認(rèn)識(shí)到人們知識(shí)管理意識(shí)的重要性，“通過公司內(nèi)網(wǎng)廣泛宣傳其他企業(yè)應(yīng)用知識(shí)管理的成功案例，給員工培養(yǎng)知識(shí)共享的意識(shí)”，但這種浮在表面的宣傳能有多少作用，其效果值得懷疑。

在對(duì)知識(shí)管理的認(rèn)知上，我們寧愿堅(jiān)持“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)，員工要考慮知識(shí)管理能夠給自己、給部門帶來哪些利益？需要做哪些付出和努力？付出和收益比是不是劃算？看成功案例大家都覺得不錯(cuò)，但這并不是能讓員工參與的原因。

在案例中沒有提到共享的要求，也沒有提到員工知不知道從自己崗位的角度應(yīng)該共享什么內(nèi)容。可以設(shè)想一下，即便這個(gè)共享系統(tǒng)能夠運(yùn)行下去，如果對(duì)共享的格式?jīng)]有標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的要求，共享出來的內(nèi)容也不具備可用性。例如有的員工喜歡寫散文，他共享的內(nèi)容就是散文式的；有的不喜歡或者不擅長寫，雖然他在重要的崗位上，積累了許多知識(shí)，但他也不可能去共享。這樣的結(jié)果就是“來來回回都是那幾個(gè)貢獻(xiàn)者”。

“知識(shí)共享要靠自覺就沒法繼續(xù)了，一定要把流程固化，強(qiáng)制執(zhí)行！”……

◆ 對(duì)知識(shí)管理的認(rèn)知錯(cuò)誤和不全面。知識(shí)管理需要人負(fù)責(zé)，而且是一個(gè)持續(xù)的過程和實(shí)踐，而吳毅建上平臺(tái)就去忙別的事情了，沒有人為這個(gè)事情負(fù)責(zé)。

知識(shí)管理涉及到組織的戰(zhàn)略、文化、流程、制度、it平臺(tái)多個(gè)方面，而案例中我們只看到一個(gè)it平臺(tái)和一些隨意變動(dòng)的制度。

◆ 沒有科學(xué)的知識(shí)管理規(guī)劃。知識(shí)管理實(shí)施的前提是知識(shí)管理規(guī)劃，需要從企業(yè)戰(zhàn)略、人員、流程和技術(shù)的角度考慮知識(shí)管理到底能夠給企業(yè)、部門、個(gè)人帶來什么？需要付出什么？員工對(duì)知識(shí)管理的認(rèn)知狀況是什么，需要哪些手段（培訓(xùn)、研討會(huì)、共識(shí)會(huì)等）來提升員工的認(rèn)知？核心業(yè)務(wù)流程中？哪里產(chǎn)生知識(shí)？哪里需要知識(shí)？需要什么樣的技術(shù)平臺(tái)，會(huì)有什么樣的風(fēng)險(xiǎn)？規(guī)避的方法是什么等。

只有有了科學(xué)的知識(shí)管理規(guī)劃，知識(shí)管理實(shí)施才能有的放矢、按部就班地走下去。

◆ 不了解知識(shí)管理實(shí)施的方法知識(shí)不等同于文檔，知識(shí)管理也不是文檔管理。顯性隱性知識(shí)的循環(huán)過程中除了顯性化，還有師傅帶徒弟、頭腦風(fēng)暴、虛擬社區(qū)等。對(duì)于很忙的中層領(lǐng)導(dǎo)，如何促進(jìn)他們的知識(shí)共享？這種共享是不是跟普通員工一樣？對(duì)于研發(fā)部門和銷售部門，前者可能更愿意寫，而后者通常更樂意說，能否給他們提供不同的方式分享？對(duì)于操作性的部門，例如行政，他們的知識(shí)可能更需要的是標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，是模板、手冊和要求。而對(duì)于產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員，如何快速學(xué)習(xí)外部、同行的知識(shí)？找到外部的最佳實(shí)踐可能比內(nèi)部的學(xué)習(xí)更重要。所以知識(shí)管理實(shí)施中，面對(duì)不同的業(yè)務(wù)、人需要采取不同的方法。案例中仿佛就只有一個(gè)方法：文檔的共享！

案例所示的知識(shí)管理實(shí)施是當(dāng)前中國企業(yè)很典型的一種知識(shí)管理實(shí)施方式，這樣的知識(shí)管理實(shí)施在一開始就埋下了失敗的種子，沒有理由不失敗。知識(shí)是血液，知識(shí)管理是血液循環(huán)系統(tǒng)，在組織產(chǎn)生的知識(shí)要能夠順利地輸送到需要知識(shí)的地方，這就要求知道那里產(chǎn)生什么知識(shí)，哪里需要什么知識(shí)（核心流程分析），這些知識(shí)是顯性還是隱性，表現(xiàn)形式是文檔還是活生生的人。

因?yàn)橛醒獕海梭w這個(gè)精巧的機(jī)構(gòu)能夠保證將血液準(zhǔn)確、及時(shí)地輸送，而知識(shí)的輸送必須有員工的承諾和參與。為了獲得員工的承諾和參與，就必須讓員工看到知識(shí)管理對(duì)他們個(gè)體、團(tuán)隊(duì)、部門的價(jià)值，給他們找到參與的理由。

想讓企業(yè)的知識(shí)管理系統(tǒng)像血液循環(huán)系統(tǒng)那樣精巧、準(zhǔn)確，就需要初期進(jìn)行全面的知識(shí)管理規(guī)劃，促進(jìn)對(duì)知識(shí)管理的認(rèn)知，根據(jù)對(duì)象采用合適的知識(shí)管理方法，持之以恒的改進(jìn)與優(yōu)化！

捷華通公司的知識(shí)管理平臺(tái)從建設(shè)之初就注定了爛尾的命運(yùn)。為什么這么說呢？因?yàn)榻萑A通公司的知識(shí)管理平臺(tái)是一個(gè)從管理的邏輯上建立的平臺(tái)，服從的是管理的需要，是一個(gè)管理的工具。

作為一個(gè)管理工具，捷華通公司這個(gè)平臺(tái)的使用對(duì)象主要為管理者，而非員工。但知識(shí)本身卻主要為員工來使用創(chuàng)造價(jià)值的。正是這個(gè)矛盾，使得定位于管理的這個(gè)知識(shí)管理平臺(tái)注定不被員工們接受，成為一個(gè)爛尾工程。要改變這個(gè)命運(yùn)，應(yīng)當(dāng)把這個(gè)平臺(tái)的定位從管理的平臺(tái)轉(zhuǎn)化成工作的平臺(tái)，轉(zhuǎn)換平臺(tái)的服務(wù)角色，在為員工提供支持的過程中，走出爛尾的困境。

我們都知道，建立一套知識(shí)管理體系是一件非常困難的事情。這源于知識(shí)的特性。一方面，知識(shí)是進(jìn)行創(chuàng)造活動(dòng)的基礎(chǔ)，是進(jìn)行知識(shí)創(chuàng)造活動(dòng)的“物料”；而另外一方面，知識(shí)同時(shí)又是知識(shí)創(chuàng)造活動(dòng)的成果。而且，隨著對(duì)研發(fā)力量的加強(qiáng)，知識(shí)創(chuàng)造活動(dòng)已經(jīng)不再是一種單純的“創(chuàng)造” 活動(dòng)，而成為了一種“生產(chǎn)” 行為。這里，我們不妨干脆把這種活動(dòng)稱為“知識(shí)生產(chǎn)”。進(jìn)行知識(shí)管理的 終極目的實(shí)際上就是為了保障和促進(jìn)這種知識(shí)生產(chǎn)活動(dòng)的順利進(jìn)行，這正是知識(shí)管理的出路所在。進(jìn)行知識(shí)管理，必須從知識(shí)生產(chǎn)的角度上思考。就象進(jìn)行物料管理必須從物質(zhì)生產(chǎn)的角度上進(jìn)行邏輯思考一樣。

正是基于知識(shí)生產(chǎn)的輔助性功能的這樣一個(gè)邏輯，知識(shí)管理的邏輯起點(diǎn)是知識(shí)生產(chǎn)管理。這樣的一個(gè)管理平臺(tái)應(yīng)當(dāng)是一個(gè)有機(jī)的體系，需要在使用的過程中不斷的補(bǔ)充完善。“用起來”是知識(shí)管理平臺(tái)成功的關(guān)鍵。這也就要求，建設(shè)這樣的一個(gè)平臺(tái)，首先從“能用”開始。能用也就意味著這個(gè)平臺(tái)首先是一個(gè)工作的平臺(tái)。一開始，里面的管理職能可以非常少，甚至沒有，但對(duì)于提供工作支持，尤其是團(tuán)隊(duì)工作支持的功能是足夠的。這個(gè)平臺(tái)首先需要的不是“好用”，而是“能用”。通過一定的措施，讓所有的工作都搬到這個(gè)平臺(tái)上來。這樣，盡管一開始可能會(huì)很不習(xí)慣，但因?yàn)檫@個(gè)平臺(tái)能夠支持每一個(gè)員工完成所有的工作，員工才有可能逐漸的適應(yīng)。如果在這個(gè)平臺(tái)上不能達(dá)到完成所有工作，甚至完成的工作數(shù)量非常少，盡管非常完美，也不能成為員工的工作平臺(tái)。這時(shí)，當(dāng)一些需要員工進(jìn)行參與和奉獻(xiàn)的平臺(tái)性事務(wù)的時(shí)候，他就會(huì)拒絕。

只有平臺(tái)變成了他的惟一的工作場所，是進(jìn)行知識(shí)生產(chǎn)地平臺(tái)的時(shí)候，員工才踴躍地提出平臺(tái)的問題，并積極地考慮解決的方法。只有當(dāng)每個(gè)使用平臺(tái)的人都熱衷于對(duì)平臺(tái)進(jìn)行改造的時(shí)候，這個(gè)平臺(tái)才會(huì)逐漸完美起來。也只有這樣，才能夠有效地避免平臺(tái)的爛尾現(xiàn)象。所以，在知識(shí)平臺(tái)設(shè)計(jì)之初，一定要回避“完美”，甚至不去考慮“好用”，而是把所有的.精力都集中在“能用”上。

能用，也就意味著把管理平臺(tái)轉(zhuǎn)化成工作平臺(tái)。但這并不是說不要管理，而是“先業(yè)務(wù)后管理”這樣的一個(gè)概念。知識(shí)管理系統(tǒng)是知識(shí)生產(chǎn)管理平臺(tái)的一個(gè)非常重要的組成部分。正如我們在上面進(jìn)行描述的，知識(shí)管理平臺(tái)（當(dāng)然，筆者更喜歡稱之為“知識(shí)供應(yīng)管理平臺(tái)”，這是在筆者所研究的知識(shí)生產(chǎn)管理中的一個(gè)概念）的管理對(duì)象是知識(shí)生產(chǎn)的原材料——“物料知識(shí)”。

只有將這些物料知識(shí)充分的供給知識(shí)生產(chǎn)流水線的時(shí)候，整個(gè)大規(guī)模高效率的知識(shí)生產(chǎn)才能運(yùn)轉(zhuǎn)起來。如果沒有知識(shí)管理平臺(tái)，知識(shí)生產(chǎn)平臺(tái)就因?yàn)闆]有原材料而運(yùn)轉(zhuǎn)起來，如果沒有知識(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)，知識(shí)管理平臺(tái)就成為了純粹堆放“知識(shí)”的倉庫。沒有用的知識(shí)就是垃圾。

一旦倉庫起不到供給的作用，這個(gè)倉庫成為垃圾堆放場就不可避免。這樣就出現(xiàn)了“雞生蛋，蛋生雞”的循環(huán)了。在這個(gè)循環(huán)中則很簡單，雞與蛋一起生——做成一個(gè)既包含知識(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)，又包含知識(shí)管理系統(tǒng)（當(dāng)然，還有其他的系統(tǒng)，這里只討論這兩個(gè)系統(tǒng)）的有機(jī)的知識(shí)生產(chǎn)平臺(tái)。只是在建設(shè)之初，因?yàn)橛捎谥R(shí)原材料的供應(yīng)很不到位，所以前期以建設(shè)知識(shí)管理系統(tǒng)為主，促進(jìn)知識(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)，逐漸的則從知識(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)為主，帶動(dòng)知識(shí)管理系統(tǒng)。通過這種相互推進(jìn)的模型，使得知識(shí)生產(chǎn)平臺(tái)能夠順利的發(fā)展起來，使之不再成為一個(gè)爛尾工程。只有當(dāng)這種促進(jìn)到了一定程度之后，才開始加強(qiáng)以管理為功能的模塊，逐漸的使管理功能完善起來。最終形成一個(gè)完善的以知識(shí)生產(chǎn)為主體，包含知識(shí)管理系統(tǒng)的知識(shí)生產(chǎn)管理平臺(tái)。

作為一個(gè)系統(tǒng)，其新的功能應(yīng)當(dāng)是在原有功能的基礎(chǔ)上“生長”出來的，而不是添加上去的。就像一個(gè)生物體一樣，一個(gè)完善的知識(shí)生產(chǎn)管理平臺(tái)應(yīng)當(dāng)能夠有效的在自身模塊基礎(chǔ)上“生長”出一些新的功能，而且對(duì)于添加上去的模塊具有一定的“排斥”功能。也就是說，作為一個(gè)完善的系統(tǒng)，其應(yīng)當(dāng)是以保持系統(tǒng)的完整性為首要任務(wù)，然后在此基礎(chǔ)上進(jìn)行循環(huán)式提升。

筆者所在的東經(jīng)控股集團(tuán)有限公司的信息化建設(shè)就是一個(gè)例子，其開發(fā)圍繞一個(gè)螺旋結(jié)構(gòu)，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展不斷的擴(kuò)充。伴隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，沿著業(yè)務(wù)流進(jìn)行不斷的擴(kuò)充與完善。按照“一次一塊石頭”的模式不斷累積，最終形成一個(gè)適應(yīng)自身情況，并能夠伴隨自身業(yè)務(wù)調(diào)整與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的信息支持系統(tǒng)。

在“用起來”這個(gè)基本思路的指導(dǎo)下，按照“簡單化、全面化”的原則，建一塊，用一塊，不要追求完美，而是追求能用，在使用中進(jìn)行不斷的自我修繕，這樣就能夠有效的避免知識(shí)管理系統(tǒng)爛尾的現(xiàn)象。

中國有句老話：“不謀全局者，不足以謀一域”。作為一個(gè)附屬的系統(tǒng)，一定要從其主體的思路上進(jìn)行建設(shè)，并謀求與整體匹配與吻合。只有這樣，才能有效地避免辛苦建立起來的系統(tǒng)成為爛尾。

對(duì)于捷華通公司的吳毅來說，實(shí)施知識(shí)管理的過程-真可謂是“一波未平，一波又起”，吳毅一心希望知識(shí)管理進(jìn)入“正軌”，不再需要他繼續(xù)費(fèi)心，可為何會(huì)事與愿違？究其根本，他所認(rèn)為的“自覺自動(dòng)的知識(shí)管理”根本就不存在，相反知識(shí)管理是一項(xiàng)持續(xù)的工作，需要不斷地思考、規(guī)劃和行動(dòng)。

知識(shí)管理的基本目標(biāo)是采取措施對(duì)知識(shí)進(jìn)行管理，促進(jìn)知識(shí)的充分利用和創(chuàng)新。“自覺自動(dòng)的知識(shí)管理”簡言之就是“無為而治”，這種“無為”與知識(shí)管理的基本目標(biāo)是相違背的。知識(shí)管理對(duì)大部分企業(yè)尚屬新事物，知識(shí)管理是什么、有什么用、如何實(shí)施等都尚在探討之中，較多的投入更是不可避免；而對(duì)于捷華通公司這樣剛剛開始探索知識(shí)管理的企業(yè)來說，更需要謹(jǐn)慎、系統(tǒng)、持續(xù)地規(guī)劃和推進(jìn)知識(shí)管理。

“無為”導(dǎo)致混亂，“有為”保障成功。對(duì)于捷華通公司知識(shí)管理的實(shí)施，以下兩件事是十分必要卻被忽視的，也正是如此，捷華通的知識(shí)管理舉步為艱。

每個(gè)企業(yè)的實(shí)際不同，實(shí)施知識(shí)管理都不可避免地要“摸著石頭過河”。任何解決不當(dāng)?shù)膯栴}，都會(huì)引起反對(duì)的聲音，進(jìn)而阻礙知識(shí)管理的推進(jìn)。因此，要想有效規(guī)避這些問題，在實(shí)施前進(jìn)行一個(gè)總體規(guī)劃是非常必要的。總體規(guī)劃將針對(duì)以下內(nèi)容開展“前端控制”，為知識(shí)管理的成功實(shí)施鋪路。

1、明確知識(shí)管理的總體目標(biāo)，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，減少阻力

規(guī)劃總體目標(biāo)將使領(lǐng)導(dǎo)頭腦中的知識(shí)管理思想顯性化，并通過修改使目標(biāo)更加完善和明確，最終成為企業(yè)的共同目標(biāo)，作為日后每位員工實(shí)施知識(shí)管理的指導(dǎo)思想。捷華通公司若首先規(guī)劃了目標(biāo)，則能更早意識(shí)到“信息安全”和“知識(shí)共享”缺一不可，從而減少日后知識(shí)管理指導(dǎo)思想和策略的變換所造成的動(dòng)蕩和混亂，也能減少員工對(duì)知識(shí)管理的諸多不理解。

2、確定知識(shí)管理的主要任務(wù)，統(tǒng)籌安排

知識(shí)管理總體規(guī)劃將確定知識(shí)管理的主要任務(wù)及開展方式，便于日后的統(tǒng)籌安排和規(guī)范實(shí)施，以免顧此失彼。捷華通公司的知識(shí)管理任務(wù)，缺乏系統(tǒng)地規(guī)劃，導(dǎo)致工作不夠完整和持續(xù)，影響了整體效果。

3、劃分知識(shí)管理的實(shí)施階段，“步步為營”

。

捷華通公司知識(shí)管理平臺(tái)開通的第一個(gè)月，訪問量和文章貢獻(xiàn)量與日俱增，但第二個(gè)月文章的增長率驟然下降，令吳毅十分焦慮。事實(shí)上這是積累階段向共享階段過渡的正常現(xiàn)象，捷華通關(guān)注的重點(diǎn)應(yīng)從知識(shí)資源的“創(chuàng)造”轉(zhuǎn)移到“應(yīng)用”，因?yàn)橛貌黄饋矸e累也難以繼續(xù)。

4、預(yù)見可能出現(xiàn)的重要問題，提出應(yīng)急預(yù)案

知識(shí)管理實(shí)施過程中，每出現(xiàn)一個(gè)解決不當(dāng)?shù)膯栴}，都會(huì)增加知識(shí)管理推進(jìn)的阻力；一旦這種阻力將員工的積極性磨損殆盡，那么知識(shí)管理也很難繼續(xù)推進(jìn)。捷華通公司的知識(shí)管理正是遇到這樣的情況。若是在規(guī)劃階段預(yù)見一些可能出現(xiàn)的重要問題并提出解決方案，出現(xiàn)問題時(shí)就不會(huì)束手無策。

知識(shí)管理的實(shí)施是一個(gè)復(fù)雜、系統(tǒng)的過程，僅通過兼職的業(yè)務(wù)人員完成，而無專門的人員和制度約束則很難保證實(shí)施效果。完備的知識(shí)管理管理體系，是推動(dòng)知識(shí)管理切實(shí)開展的有力措施之一。

1、設(shè)置專門的知識(shí)資源管-理-員

知識(shí)資源管-理-員負(fù)責(zé)督促相關(guān)的業(yè)務(wù)人員更新知識(shí)資源，關(guān)注和解決知識(shí)管理問題，制訂知識(shí)資源應(yīng)用的措施，并完成知識(shí)資源梳理、權(quán)限設(shè)置等瑣碎工作，從而既保障知識(shí)管理工作的有序開展，又減輕業(yè)務(wù)人員的負(fù)擔(dān)。捷華通公司由于僅依靠業(yè)務(wù)人員但未設(shè)置知識(shí)資源管-理-員，因而效果不理想。

2、制訂管理制度定期關(guān)注知識(shí)管理進(jìn)展

知識(shí)管理已經(jīng)出現(xiàn)問題才開始關(guān)注和解決，顯然有些遲了，捷華通公司正是如此。為了避免問題出現(xiàn)時(shí)措手不及，定期以例會(huì)、簡報(bào)等形式關(guān)注知識(shí)管理的進(jìn)展，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題是必要的。實(shí)施新的知識(shí)管理措施時(shí)，更應(yīng)頻繁地關(guān)注。

3、編制明確的操作指南

案例中捷華通公司的員工反映，很多知識(shí)管理的操作標(biāo)準(zhǔn)難以把握，大大降低了員工參與的積極性。這就要求企業(yè)在設(shè)置知識(shí)管理操作環(huán)節(jié)時(shí)，要非常關(guān)注操作的可行性，并且編制明確可讀的操作指南；知識(shí)資源管-理-員也應(yīng)致力于減少員工開展知識(shí)管理的困難。

除了制訂知識(shí)管理總體規(guī)劃和建設(shè)知識(shí)管理管理體系，以下原則也是值得企業(yè)在實(shí)施知識(shí)管理時(shí)“制訂措施、有所作為”；若放任自由，依靠自覺，勢必導(dǎo)致知識(shí)管理難以推進(jìn)。

知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)和知識(shí)共享關(guān)系的平衡，是企業(yè)實(shí)施知識(shí)管理必須解決的關(guān)鍵問題之一。過分強(qiáng)調(diào)哪一方，都不是真正的知識(shí)管理。捷華通公司已深刻意識(shí)到這一點(diǎn)。

案例中捷華通公司從業(yè)務(wù)需求出發(fā)開展知識(shí)管理，這點(diǎn)非常值得肯定。但知識(shí)管理操作過于繁瑣，給員工增加了負(fù)擔(dān)。由于知識(shí)管理的效果短時(shí)間內(nèi)不明顯，“沉重的負(fù)擔(dān)”自然不得人心；只有讓員工感到知識(shí)管理能幫他更容易地完成工作，才能順利推進(jìn)。

每項(xiàng)知識(shí)管理活動(dòng)都應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注操作方式，因?yàn)椴僮鞣绞降娜菀壮潭龋苯記Q定員工參與的積極性，操作復(fù)雜將導(dǎo)致員工放棄努力。捷華通公司對(duì)知識(shí)管理的操作方式，顯然沒有考慮得很周全，知識(shí)管理活動(dòng)方式單一、死板而復(fù)雜，難怪員工怨聲載道了。

從以上分析可以看出，捷華通公司的知識(shí)管理，還有很多地方值得思考和探索，吳毅一心想讓知識(shí)管理“走上正軌”，可實(shí)際上路還很長。要成功地使知識(shí)管理落到實(shí)處，就要徹底拋棄“無為而治”的思想，持續(xù)地貫徹“有為”的精神，推進(jìn)知識(shí)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)！

1.對(duì)于應(yīng)用知識(shí)的范圍要進(jìn)行多個(gè)分類，從實(shí)際業(yè)務(wù)出發(fā)來管理，不要想著一統(tǒng)天下的局面。我認(rèn)為上傳不是個(gè)好辦法，技術(shù)人員可以組織進(jìn)行會(huì)議講解，不僅提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力，同時(shí)使部門新員工可以筆錄記載。

2.抓住不同部門員工的心理，對(duì)于不同的部門要采取不同的形式。統(tǒng)一地上傳獎(jiǎng)勵(lì)政策是不理想的，這樣收不到有效的資料，并且使知識(shí)多的人反感。

3.公司制度的規(guī)范性。公司在應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)的過程中不要使用條條框框去束縛員工，導(dǎo)致的后果是上層領(lǐng)導(dǎo)滿意，而員工的積極性不高。

部門要認(rèn)真對(duì)待自己的角色，不要認(rèn)為做it的是什么都懂的。

6.公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于it信息化要有正確的認(rèn)識(shí)，it不是無所不能的。信息化是輔助公司發(fā)展的工具。

我想如果吳毅從自己的角色出發(fā)，根據(jù)不同部門的業(yè)務(wù)類型考慮，不同的部門采取不同的形式積累知識(shí)的問題是很好解決的！（田任生）

知識(shí)是一個(gè)積累的過程，特別是對(duì)一個(gè)公司的知識(shí)庫來說，更是一個(gè)不斷發(fā)展和積累的過程。建議激勵(lì)措施不要太高，因?yàn)槿绻镜膯T工每天都在為了積分而努力的時(shí)候，會(huì)造成如下結(jié)果，一.每天都在為發(fā)布知識(shí)而工作，不是為工作而發(fā)布知識(shí)；二.發(fā)布的不一定是真正的知識(shí)，也就是說不一定有用，無形中增加了系統(tǒng)人員的工作量。

可以通過如下方法解決：首先，建立公司文件密級(jí)制度，將各種文件分級(jí)管理，不同知識(shí)層次的文件同時(shí)在oa系統(tǒng)里擁有不同的密級(jí)，密級(jí)由各部門專人負(fù)責(zé)分配，不能由個(gè)人決定；其次，根據(jù)員工的崗位和級(jí)別，結(jié)合文件密級(jí)分配不同的權(quán)限，由人力資源部確定人員的級(jí)別，同時(shí)確定可訪問的文件密級(jí)程度；第三，建立完善的文件歸檔制度，公司各級(jí)各部門專人負(fù)責(zé)，文件必須及時(shí)歸檔，同時(shí)歸檔文件，不可復(fù)制，只可瀏覽，并按密級(jí)程度分級(jí)瀏覽。最后，激勵(lì)制度還是需要的，對(duì)于那些提供文檔較多的員工，提出獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)納入績效考核體系。

知識(shí)已成為提升企業(yè)核心競爭力的新主軸，同時(shí)亦為企業(yè)是否能增加利潤的關(guān)鍵，知識(shí)工作者的專業(yè)培養(yǎng)和能力鑒定，便成為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的重點(diǎn)工作。

知商網(wǎng)是國家?工業(yè)和信息化部教育與考試中心?指定的“全國信息技術(shù)人才培訓(xùn)基地”和“知識(shí)管理工程師培訓(xùn)基地”，亦是大陸專業(yè)的知識(shí)管理研究與實(shí)踐機(jī)構(gòu)，主要立足知識(shí)管理前沿理論研究、國內(nèi)外實(shí)踐案例研究以及培訓(xùn)、咨詢實(shí)施。知商網(wǎng)通過大量的理論研究與項(xiàng)目實(shí)踐，已形成了成熟的知識(shí)管理方法-論和積累了豐富知識(shí)管理實(shí)踐案例庫，一直與北大、清華、復(fù)旦等國內(nèi)知名高校有著長期的合作，以自身的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)（成功為青啤、大慶油田、華潤、李寧、中石油、移動(dòng)、聯(lián)想、康佳、美的、海信、宇通等知名企業(yè)成功實(shí)施了知識(shí)管理）與高校的理論課程緊密結(jié)合，讓學(xué)員能夠更全面的了解知識(shí)管理，認(rèn)識(shí)知識(shí)管理給企業(yè)所帶來的價(jià)值，與企業(yè)共同推動(dòng)中國知識(shí)管理的快速發(fā)展。

知識(shí)管理工程師認(rèn)證證書分初級(jí)、中級(jí)和高級(jí)三種，?是一種對(duì)從事知識(shí)管理職業(yè)和知識(shí)管理技術(shù)推動(dòng)的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力水平和職業(yè)素養(yǎng)綜合評(píng)估的職業(yè)資格證明。

證書發(fā)放：參加全部培訓(xùn)課程,?且通過 “知識(shí)管理工程師認(rèn)證”考試的學(xué)員將頒發(fā)“知識(shí)管理工程師認(rèn)證證書，并蓋有國家工業(yè)和信息化部教育與考試中心的鋼印。知識(shí)管理工程師認(rèn)證證書已成為我國專業(yè)從事知識(shí)管理服務(wù)的職業(yè)技能認(rèn)證和業(yè)務(wù)水平鑒定，是對(duì)知識(shí)管理工程執(zhí)業(yè)、求職、任職、加薪的基本要求。

現(xiàn)金管理失敗案例篇二

導(dǎo)語：酒店經(jīng)營管理為什么會(huì)失敗你知道嗎?下面是百分網(wǎng)小編整理的一些案例解析，常見的包括決策失誤、酒店高層管理者之間不團(tuán)結(jié)或酒店管理層不穩(wěn)固、沒有最終建立起正確的經(jīng)營理念等。跟著百分網(wǎng)小編一起來看看吧。

酒店的成功要得益于決策正確，而經(jīng)營失敗是由于決策失誤。決策失誤又是外行決策或市場調(diào)查不足等原因造成的。酒店決策包括對(duì)市場、價(jià)格、人才、廣告、財(cái)務(wù)等方面的`決策，酒店進(jìn)行重大決策時(shí)，要慎重地權(quán)衡利弊，也可聘顧問或向?qū)＜艺埥獭Ｒ捎门袛嗷蛴?jì)算的決策法，充分估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，并將風(fēng)險(xiǎn)分散。

最高管理者由于心態(tài)不平衡或某些因素的影響，導(dǎo)致管理上帶有明顯的傾斜跡象，酒店中管理者之間的予盾和利益沖突就明顯和表面化了，最終往往使酒店打內(nèi)耗戰(zhàn)。人員分散，由此導(dǎo)致酒店實(shí)力的削減，甚至酒店的破產(chǎn)。因此，酒店管理層組合時(shí)要有明確、有效的授權(quán)安排，調(diào)整好集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系，并有明確的制約協(xié)議。酒店高層管理者在作決策時(shí)，要給其他管理者充分發(fā)展的機(jī)會(huì)和自主權(quán)，并使他們的利益得到保證，讓他們感到分立、分散對(duì)他們不利。

酒店文化是酒店人的一種價(jià)值取向、一種酒店發(fā)展的氛圍。酒店大多數(shù)員工是不是熱愛這個(gè)酒店，這是衡量酒店文化成功與否的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。酒店命的凝聚力不光取決于工資的高低，還取決于人格的尊重。如果員工得到應(yīng)有的尊重，有充分發(fā)展的機(jī)會(huì)，往往寧可工資低一些。同時(shí)酒店的各級(jí)員工也會(huì)保持相對(duì)穩(wěn)定，當(dāng)酒店面臨困難時(shí)，大家會(huì)同舟共濟(jì)。酒店文化的建立需要一個(gè)漫長的過程。己經(jīng)建立起來的文化，無論是好的還是壞的，再改變都比較困難。特別是壞文化向好文化的轉(zhuǎn)變更難。經(jīng)過一段時(shí)間，有的酒店沉淀了一批優(yōu)秀人才，形成良性循環(huán)。而有的酒店則沉淀了一批素質(zhì)不高的管理人員，形成了惡性循環(huán)，素質(zhì)低的人用素質(zhì)低的人，素質(zhì)高的人進(jìn)不來或得不到重用。酒店經(jīng)營由盛轉(zhuǎn)衰，最終將導(dǎo)致經(jīng)營失敗。

a、在頭腦中仍然存在著根深蒂固的“土皇帝”的觀念。一切以我為中心，我說了算，按照我的思維轉(zhuǎn)，我讓你干什么你就必須干什么，哪怕是見不得人的事或是違背法律的事情也得硬著頭皮去干。如果拒絕就降職、掛空或炒你的魷魚。

b、將酒店作為整人的平臺(tái)，制造內(nèi)耗氣氛。一些高層管理者由于歷史和自身的本質(zhì)問題，喜歡搞內(nèi)耗戰(zhàn)，每隔一段時(shí)間就整人，形成一種內(nèi)耗氛圍，造成員工上下人心惶惶，不思進(jìn)取，日常管理工作嚴(yán)重脫節(jié)，導(dǎo)致酒店嚴(yán)重虧損，后患無窮。

c、在內(nèi)部管理方面，有的酒店不顧勞動(dòng)法的規(guī)定，把員工當(dāng)苦力，強(qiáng)行要求加班加點(diǎn)而不付給相應(yīng)的報(bào)酬。法律規(guī)定必須給員工的各種福利，員工往往根本得不到，在工作中受傷，也無法得到補(bǔ)償。工作中常常莫明其妙地遭受到這樣或那樣的處罰和克扣，員工成了任意被宰割的替罪羊。

現(xiàn)金管理失敗案例篇三

案例二：佛山市白燕糧油實(shí)業(yè)公司的原料庫存管理?

其實(shí)就兩個(gè)案例作出比較得到答案：基于經(jīng)營戰(zhàn)略的erp管理的勝利，肯定是單純實(shí)施erp管理所不能夠做到的。遺憾的是，許多實(shí)施erp的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不理解這一點(diǎn)，他們片面地以為用了erp了就一切ok了，如果沒有ok的話肯定就是erp沒有實(shí)施好的問題或者軟件的問題。孰不知“領(lǐng)導(dǎo)作用”不僅在erp實(shí)施中，在企業(yè)的各項(xiàng)管理中都是一個(gè)決定性的因素，不具備決策智慧和魄力的領(lǐng)導(dǎo)群體，其erp實(shí)施成功的路途上一定會(huì)布滿荊棘、艱難無比。

1、葉公好龍?

2、決策失誤?

3、酒店高層管理者之間不團(tuán)結(jié)或酒店管理層不穩(wěn)固?

4、沒有最終建立起正確的經(jīng)營理念?

5、重“家法”輕國法?

c、在內(nèi)部管理方面，有的酒店不顧勞動(dòng)法的規(guī)定，把員工當(dāng)苦力，強(qiáng)行要求加班加點(diǎn)而不付給相應(yīng)的報(bào)酬。法律規(guī)定必須給員工的各種福利，員工往往根本得不到，在工作中受傷，也無法得到補(bǔ)償。工作中常常莫明其妙地遭受到這樣或那樣的處罰和克扣，員工成了任意被宰割的替罪羊。