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tcl集團并購湯姆遜案例介紹篇一

班級：機械1102班 姓名： 溫 晨 暉 序號： 61號

福建工程學院

并購已成為企業迅速擴張和企業家迅速增長財富的重要手段，因此國內和國際兩個市場都上演著許多撲朔迷離的資本傳奇故事。有人為之自豪與狂歡，有人 沮喪和懊惱。中國企業家及其企業也開始嘗到其中的美妙與苦澀。并購也在迅速改變全球產業格局，并引起各國政府高度警惕。并購近來表現出的更大魅力是，史無前例地影響著中國企業的管理實踐和商業思想，并在不斷加快這一認知和實踐進程。并購使企業綜合競爭力被迫迅速提升，行業品牌集中度迅速加大，企業經營技能迅速攀升。中國與世界正一同進入并購時代。下面就關于tcl并購法國湯姆遜公司為案例來分析下，從中吸取教訓！

歷史背景：

法國湯姆遜公司是彩電的鼻祖，是全球擁有彩電專利最多的企業——超過3.4萬項。湯姆遜在歐洲，北美地區擁有成熟的銷售網絡，是時，在這兩個地區，湯姆遜公司一年又近10億美元的銷售額。但是在2003年往前推幾年，湯姆遜公司連續虧損，到2003年的時候虧損額已經達到17.82億元，是法國企業中屬于衰弱型的企業。

tcl集團股份有限公司創辦于1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產品研發、生產及銷售，集技、工、貿為一體的特大型國有控股企業。經過20年的發展、tcl集團現已形成了王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產品系列，并開始實施以王牌彩電為龍頭的音頻產品和手機為代表的移動通信終端產品的發展來拉動企業增長的戰略。tcl集團屬于正在成長的企業，在2003年已經年凈利潤7億元。

分析：

2003年由于tcl集團的不斷壯大，中國內陸的市場已經無法滿足tcl集團了發展需求。tcl集團想打開歐美市場，但一直未找到合適的企業。是時，法國的湯姆遜公司引起了李東生的高度關注。湯姆遜公司是名聞全球的彩電業公司。如果能并購名聞全球彩電業的湯姆遜公司，對于tcl來說得到的不僅是彩電領域技術創新方面的提高，還可以通過湯姆遜公司在北美、墨西哥、歐盟的市場，避開歐美市場對中國電子產品設置的貿易壁壘。所以，當湯姆遜公司向tcl伸出橄欖枝的時候，對于李東生來說這無疑是一個天賜的禮物。

此時的湯姆遜處于虧損狀態，倘若被tcl并購的話，對自己也是很有利的。為穩妥起見，tcl不惜重金聘請波士頓投資咨詢公司、摩根斯坦利公司和安永會計事務所進行投資審核和評估。這些機構都是全世界頂級的專業服務公司。但就在即將簽約的10天前，tcl發現了對方一個3000萬美元的財務缺口。直覺告訴李東生這個問題非常嚴重，但是在當時的情景下，很難馬上查清楚，而且，雙方的合作還驚動了兩國的領導人。對方很著急，反饋回意見說，還是按時間簽吧，為此，它承諾給tci一個額外的補償。當對方提出經濟補償時，李東生為之心動，因為對于一個股權置換的并購來說，湯姆遜把資產放進來，tcl給它股權，這意味著并購湯姆遜，tcl不但沒花一分錢，反而還拿到一筆現金收入。而且并購湯姆遜公司，是李東生產業布局的一部分，他夢寐以求的真正意義上的全球經營即將實現。事實上，在此之前，李東生心里十分清楚，tcl要并購的湯姆遜是一家年虧損額達1.3億歐元的老企業。但歐美的市場潛力對李東生充滿誘惑，對于他來說打不進歐洲和美國，就不是真正意義上的全球經營。盡管意識到風險的存在，但tcl急于征服世界的欲望沖淡了這一切。2004年8月，福建工程學院

五星紅旗在湯姆遜歐洲總部升起，全球最大的彩電企業tcl-湯姆遜合資公司成立，看到這些，李東生激動的流淚。

并購后，2004年平板電視出現，由于湯姆遜—tcl公司生產的還是傳統的顯像管電視，所以在銷售方面連年虧損，導致tcl公司在中國內陸的產業也受到很大的沖擊。這是并購失敗的一大原因。另外還有其他重要原因。tcl集團董事長李東生曾坦言：“整合的成功主要取決于文化整合的成功。”對于tcl并購湯姆遜失敗的結果，究其原因，有戰略、營銷、人員配置等方面的失誤，但更重要的是文化方面的沖突。

一、tcl文化的一大特色是——諸侯分權。而在湯姆遜，受法國文化影響，員工注重生活品質，重視閑暇時間，認為該工作就工作，該休息就休息。存在文化差異下的“諸侯分權”帶來了兩個后果：一是對湯姆遜大量職位進行調整，由tcl派人員擔任主要職位，著導致被下調的原法國管理人員高度不滿；二是薪酬制度的變動導致法國基層員工滿意度驟減。tcl文化一向鼓勵的內部企業家精神，在合資公司遭遇挑戰。tcl高管的用人標準是，具有企業家精神、敢于冒險的人。

二、內部企業家精神受質疑。tcl文化一向鼓勵的內部企業家精神，在合資公司遭遇挑戰。tcl高管的用人標準是，具有企業家精神、敢于冒險的人。而湯姆遜希望企業領導人接受過良好的教育，擁有理論學識和科學的管理方法。認為tcl指派的大量“內部企業家”獨斷專橫，像個“土皇帝”。因此帶著明顯的tcl文化特征的新領導層無法在法國員工面前樹立權威。這樣的后果是：一方面當中方管理者按照tcl的方式發號施令時，大量法國員工選擇離職；另一方面，中方管理人員開展工作及其困難，導致了忠誠度下降和離職率的上升。

另外這期間tcl集團又并購一家法國的手機公司，在并購前沒有經過專業人士的評估，所以造成很大的損失，加大了這兩次并購的難度，使這兩次并購注定失敗！

結論：可以說tcl并購湯姆遜是一個近乎完美的失敗典型案例，從中我們可以學習到一下教訓：

一、作為中國海外并購的先行者，tcl的每一步，不管是成功還是失敗，都是中國公司的一筆真正財富。國際化不會立竿見影，最忌諱急功近利，它是一個長期艱難的過程。

二、在做什么事前，很有必要請專業人士進行風險評估，避免兩頭受難。

三、在作出并購決定前必須考慮到企業文化不同的差異帶來的后果，必須盡快調整企業文化。

福建工程學院

tcl集團并購湯姆遜案例介紹篇四

分析tcl并購阿爾卡特案例

班級：市場營銷1班姓名：周麗媛

摘要：本文采用結構化的系統分析方法，闡述了tcl品牌如何并購跨國企業阿爾卡特失敗的案例。本文首先簡單介紹了tcl手機業務及阿爾卡特企業的發展背景及其營銷策略，接著介紹了tcl并購阿爾卡特的背景，并購目的，以及合資后公司的盈利虧損情況。最后分析導致合資企業解體的主要原因是文化沖突所致。

關鍵詞：并購跨國企業營銷策略文化沖突

公司相關介紹

（一）tcl背景介紹

tcl集團于1999年進入手機市場，2001年tcl手機銷售收入達21億元，利潤達到3.2億元，是其他所有國產手機盈利總和的兩倍多，2002年，tcl實際生產量為639萬臺，手機實現銷售收入82億元，盈利超過10億元，收入增長263.3倍。世界排名僅次于諾基亞和摩托羅拉，以絕對優勢超過所有國產品牌。

（二）tcl手機營銷策略

１．高端產品路線

今年來出現一個新名詞“山寨手機”，所謂山寨手機就是國產手機，為什么叫山寨機，就是因為國產手機不具備一些進口品牌手機的高端技術。從而不能在手機行業占有一席之地。據數據顯示，2007年，諾基亞、摩托羅拉、三星、索尼愛立信四大洋品牌高高占據著70.7%的市場份額，國產手機品牌的生存空間已經被壓縮到不足市場的三成。按照國產手機市場的一般模式，應從低端產品做起，等到低端產品做好，再去開發高端產品。然而，tcl集團沒有附和這一戰略模式。在1999年進入手機市場后，tcl移動就主要開發價位在2000-3000元之間的產品。在主營高端產品的戰略導向下，2001年tcl售出150萬部手機，利潤超過3個億；而同期主要做低端市場的波導銷了300多萬部手機，利潤卻僅為7000萬。在2002年tcl銷售的手機中的90%是中高檔產品，由此搏得的利潤超過10億人民幣，遠遠勝出其它國產品牌。tcl以高端產品開拓手機市場。，不僅獲得豐厚利潤，還開拓了與國際品牌合作的機會。２．注重外觀，建立品牌特色

如果將自己的產品在市場中占一席之地，在一些大品牌都具有過硬的技術情況下，tcl手機外觀成了公司塑造產品差異的重心，tcl將產品外觀與一些文化相結合，使品牌外形更受大眾親睞。

3.營銷網路優勢

tcl集團作為一家綜合性企業一直以超前的理念和行動積極推動著營銷網絡的建設，使其網絡終端一直延伸到了城鄉結合部。目前tcl移動已建立起了以七大區為中心的、覆蓋全國的營銷網絡，市場銷售的核心競爭力已經形成。

二．阿爾卡特公司背景介紹

阿爾卡特公司創建于1898年，總部設在法國巴黎。阿爾卡特是電信系統和設備以及相關的電纜和部件領域的世界領導者，向其客戶或雇員提供語音、數據和視頻應用阿爾卡特的業務遍及全球130多個國家，擁有120,000名員工。阿爾卡特是當今世界上第一大電信基礎設施供應商。也是最早扎根于中國，與中國通信業長期合作的強大合作伙伴。阿爾卡特早在二十世紀八十年代初期就認識到中國市場的重要性。2003年，阿爾卡特公司的銷售收入達到125億歐元。

并購阿爾卡特

（一）并購背景

2004年4月26日，tcl宣布與法國阿爾卡特正式簽訂了“股份認購協議”，雙方將組建一家合資企業t&a，從事手機及相關產品和服務的研發，生產及銷售，并將總部定在香港，這是中國在全球范圍內首次與國際大公司聯手進軍手機業務。阿爾卡特公司及tcl通訊控股擬分別以現金或資產投入合資公司。其中，阿爾卡特公司擬以現金和全部手機業務相關資產、權益和債務合計4500萬歐元（約合人民幣45117萬元）投入合資公司，認購合資公司45％的股份；tcl通訊控股擬向合資公司投入5500萬歐元現金（約合人民幣55143萬元），認購合資公司55％的股份。合資公司的凈資產值將為1億歐元。2004年9月1日，tcl和阿爾卡特合資公司正式按協議運作；協議內容規定：阿爾卡特品牌與tcl合作期限為10年，從2004年9月1日起，頭7年免費使用阿爾卡特的手機品牌；7年后的三年交納凈銷售的1%的品牌費；合資公司將擁有阿爾卡特集團手機業務部門現有的手機專用的知識產權的所有權，并通過與阿爾卡特集團簽訂一系列協議，包括獲得對阿爾卡特商標、標志、阿爾卡特多用途知識產權在手機設計、制造和銷售等方面的許可使用權。

（二）并購目的tcl公司的目的是在3－5年內，通過自身發展和兼并重組，建立起可以與世界級公司同場競技的國際競爭力。本次合資是實現進入國際化市場的一個關鍵步驟。本次合資中，阿爾卡特集團將向合資公司投入其現有手機業務已經擁有的全部知識產權，因此，合資公司將擁有自有知識產權，從而可能降低本公司手機業務的知識產權成本和費用，提高本公司手機業務的競爭力。通過與阿爾卡特集團合資，公司手機業務將以較低的成本迅速擴大規模，利用阿爾卡特集團在全球建立的品牌、手機營銷渠道和網絡，將本公司的手機產品推向世界，獲得國際化的形象，進入國際市場。利用阿爾卡特集團成熟的研發團隊，以提升本公司手機業務的聲譽和研發能力。過共同的研發安排，利用研發協同效應，降低研發費用和加快產品更新。

（三）銷售情況

并購前，tcl和阿爾卡特管理層就對合資公司經營狀況進行了分析，綜合當時的市場和產品研發情況，估計2004年第四季度和2005年第一季度虧損不大，然而事與愿違，情況并不在想象發展之中，但沒有想到會出現如此大的虧損。據資料顯示tcl與阿爾卡特組建的t&a公司在２００４年虧損竟然高達２．５８億港元合３３００萬美元。而在合并后的2004年，tcl國內手機銷售量下降了23.3%，毛利潤同比下降了58.6%，2005年的第一季度的虧損超過了tcl在彩電領域的合資企業tte的虧損。2005年的第三季度，tcl通訊的虧損額是4.6億港元，在前三個季度，tcl通訊凈虧損額達到16.01億港元，占集團虧損總額的80%以上。2005年的5月17日，在香港上市的tcl正式宣布tcl將以換股形式收購阿爾卡特持有的45%的股份，至此，阿爾卡特正式宣布推出t&a的經營與管理。按照雙方的協議，阿爾卡特出售后將承擔大約2.8億港元的資產縮水，折價幅度高達81%，對于tcl，阿爾卡特離開之后，它將獨自承擔4億元的虧損。此次合資企業的解體意味著tcl想使用阿爾卡特品牌來走入國際化市場的目標徹底落空。

（四）并購失敗分析

１．沒有客觀分析阿爾卡特公司財務狀況

實際上，在tcl并購阿爾卡特之前，阿爾卡特公司業績就一直處于低迷狀態，阿爾卡特在與tcl合資之前的三年半里，一直處于虧損狀態，2001年虧損額達到26.65億元人名幣，背負了巨額的債務。阿爾卡特公司出售其手機業務給tcl，只是想甩掉這個包袱，尋找新的出路。這對tcl公司來說，無一是一個巨大的包袱。

２．企業文化差異

因為阿爾卡特的文化背景與tcl背景的差異化，雙方在發展目標的價值追求有極大的差異。阿爾卡特的員工之前受過良好的教育，它注重的是管理的人性化，它為員工創造的是一

種相對輕松的工作環境，而tcl公司實行的是一種類似于軍事化的環境，他強調的是員工對企業的奉獻精神，該加班就加班，它決定的事情，員工必須馬上去做。這兩種完全不同的管理制度，使得阿爾卡特員工完全不能接受，導致員工陸續的辭職，人才的大量流失。員工的薪酬問題又將矛盾繼續升級，阿爾卡特員工之前一直享受的是穩定的高薪收入，這與法國的經濟與國情所決定。然而，tcl公司之前采用的是低薪加較高的提成的方式，這令阿爾卡特員工不滿，最終tcl對兩國員工采取了不同的薪酬方式，這又導致了國內員工的不滿，導致了國內員工的離職率上升。

３．營銷策略的失誤

tcl大規模地進軍海外需要將西學和中學融合到一起的人才。然而tcl缺乏這種通才型管理者，tcl管理者將國內的管理模式搬到了阿爾卡特公司，這根本就是行不通的。阿爾卡特公司注重的是市場開發，看重的是建設銷售渠道，銷售人員不直接做銷售渠道，而做市場分析，采用的是花錢請經銷商來銷售。tcl采用國內手機商的銷售方式，雇傭銷售人員去終端直接銷售，對銷售人員要求不高，待遇也不高，導致阿爾卡特公司銷售人員大量辭職。

四．總結

盡管國內企業并購海外企業看似能夠帶來無限的商機，然而由于企業文化差異所致，導致人才流失，整合員工失敗最終導致了企業并購的失敗。對tcl來說，它過于急促的收購阿爾卡特，沒有分析市場局勢。如果它在收購阿爾卡特之前有國際化的準備，制定一套可行的方案，了解企業文化，并能可靠的解決文化差異，也許并購之行不會如此草草結束，它給那些并購海外企業的公司敲了警鐘。

參考文獻

李娜tcl與阿爾卡特聯姻

期志華tcl與阿爾卡特合資[w]通信世界

周立軍中國企業走出國門的必修課-跨文化整合[n]杭州日報