讀后感，就是看了一部影片，連續劇或參觀展覽等后，把具體感受和得到的啟示寫成的文章。那么你會寫讀后感嗎？知道讀后感怎么寫才比較好嗎？這里我整理了一些優秀的讀后感范文，希望對大家有所幫助，下面我們就來了解一下吧。

度領導力讀后感篇一

頭腦是舉措的先導。創新不但包羅技能創新,也包羅頭腦的厘革。在談到厘革題目時,胡謝驊引用了醫學英文字典中的一個單詞“deliration(精力病人)”的界說:“頻頻反復做雷同的事,卻貪圖有完全不同的結果出現。領導力讀書筆記”他還指出:創造新的看法并不難,難就難在從舊的目光里跳出來,而最難的是看法落伍卻不自知。詳細到我們企業來說,我以為,企業應該引導員工不斷更新看法,跟上時代步調,認同企業代價觀。頭腦的厘革不克不及吹糠見米,一揮而就,而是滴水穿石,潛移默化。

必需引導員工認同企業代價觀(配合愿景)領導力讀書筆記

度領導力讀后感篇二

讀完這本書的最大感受是，不管你是不是領導，都應該讀一讀這一本書!所謂“領導力”即影響力，自己作為影響力中心，如何塑造自己，如何影響他人，是每個人都需要考慮的問題。

有人戲稱說，世界上最難的兩件事就是把你的錢放到我的口袋，把我的思想放入你的腦袋。前一種人是老板，后一種人是老師，兩件事同時做到的是老婆。能把自己的思想放到別人的腦袋里，其實就是一種領導。作為教師，需要把自己的思想傳播給學生，作為教育行業的領導者，還需要把自己的思想傳遞給同事。作為一名普通人，其實也需要讓自己的想法去影響他人，你能影響到的地方便是你可以達到的地方。衡量領導力的最佳標準就是影響力。

拿破侖曾說，你無法改變自己的起點，但你能改變前進方向。你有何打算并不重要，重要的是現在的行動。作為一名中層干部，首先要能出色地領導自己，即管理好自己，包括：控制自己的情緒，管理好自己的時間、優先次序，工作精力、思考、言論和個人生活。其實這是每個人都需要掌握的能力，只有管理好自己的人才能贏得別人的尊重。一個人，如果無法領導自己，那別人不會服從他的領導;如果無法領導自己，也不會贏得他人的尊重;如果無法領導自己，他人也將不愿與之合作。

領導自己，需要一定的方法。你對自己的思想有多少投入，它就會給你多少產出。花一分鐘進行思考，常常比一小時的談話和茫然工作還要高效。

自我管理大致相當于自律，但是想要突破管理層，你必須還要有創新思維。自我發展和不斷提升自身的能力，是領導者與其追隨者最本質的區別。不管在什么行業，每個人只要了解自己的工作內容并出色完成，那便有可能成為行業內的翹楚。但是如果他們只具備而且只愿意運用這種技能，那大概不會向上發展成為領導。領導需要發揮才能，完成多項不同的工作。以運動來做比喻，這不像是單項的跑步，而是十項全能的比賽。職位能給你提供創造影響力的機會，但是職位無法塑造領導者。反過來，領導者可以塑造職位。優秀的領導很少考慮界限，他們更關注機遇。

對于中層干部來說，影響力包括向上的影響，也包括向下的影響。影響上司最佳的方式是為上司增值。對于上司來說，他更希望你能針對出現的問題提出科學合理的方案，這就是為上司減負，而不是什么事情都等待上司做指示，讓上司來考慮怎么做。如果組織的中層“無為”，會讓高層領導在推進事務上產生更多負擔。對某些領導而言，這種中層更像一個累贅。

影響下屬的最佳方式是挖掘潛力，讓一起做事的同事在工作過程中找到成就感與獲得感。決策可以靠經驗、靠助手、靠智慧;執行力可以靠制度、權力、職責，只有影響力是靠人格、靠領導者個人的威信、美譽度，以自己的個人品質影響團隊的思想、行為、習慣甚至甚至決策。當然，除非你心甘情愿比普通人付出更多努力，全心全意投入工作，否則你永遠沒資格身居高位。你不能通過敲別人的腦袋來領導，那是人身攻擊，不是領導。

度領導力讀后感篇三

本書的精髓歸納為一句話：影響上司最佳的方式是為上司增值，領導下屬的最佳方式是挖掘潛力！

本周看了三章，分別是中層領導力的7個誤區，中層領導者普遍面臨的挑戰及向上領導的原則。今天將分享我的幾點感受，并附上前三章的精彩書摘。

不是！！！任何一個想在職場有為之人，都不能錯過此本書！我看完前三章，一個非常強烈的感受是相遇恨晚！

1、所謂“領導力”即影響力，自己作為影響力中心，如何塑造自己，如何影響他人，是亙古不變的命題。你能影響到的地方便是你可以達到的地方。

1、出色地領導自己。

（1）要點是控制自己的情緒，管理好自己的時間、優先次序，工作精力、思考、言論和個人生活。

（2）通過這七個方面讓自己明確努力方向，更好的管理自己，讓客戶覺得自己是可信賴的，是有交流和溝通價值的，這是通過管理自己增強影響力而達到吸引客戶的目的。

2、為上司減負。

在這里可以視為為顧客減負，提升專業度，收集充分的資料并進行分析是為客戶減負的最好方式。比如當客戶需要了解香港保險的時候，如果我們能在這之前已經收集并整理好國內所有保險的種類及收益，國外保險的注意事項等資料，為其提供最為合適的投資方式讓客戶不必在眾多保險項目中暈頭轉向，這便是我們的價值所在。

3、心甘情愿做別人不愿意做的事

為什么有的大咖愿意跟蹤一個客戶好幾年？他們已經有著非常不錯的客戶資源，有著不菲的收入，為什么還要去“啃硬骨頭”？當我們心甘情愿比普通人付出更多努力的時候，全心全意投入工作，才有可能獲得豐厚的回報。念念不忘，必有回響。

4、為人際關系投資

銷售就是要搞定人，說的也就是人際關系。融洽的關系是與顧客相處的基本原則。

5、為每次占用上司的時間做好準備

與客戶的每一次見面都是戰斗，都需要做好充分的準備，這樣不僅可以增加自己的信心，也能讓客戶更加喜歡與你見面。

6、明白何時進何時退

7、不斷進步

永遠要記得自己的定位——私人銀行家！是否能緊跟時代發展，掌握投資最好機遇，是否能讓客戶從試水變成信任，這都需要我們不斷的學習不斷的進步！

1、管理好自己！

這是實現管理職能的第一步。只有管理好了自己，才能贏得他人的尊重，影響他人。

2、為上司減負！

對待工作要有責無旁貸的態度！做好本職工作是底線，此外要主動承擔“額外”的工作并進行思考，當在工作中發現問題應該積極尋找解決途徑，無條件地擁護領導的決策，并保持良好的溝通。在與上司的每一次溝通之前做好充分的準備，并積極提供有建設性的意見，這樣的工作模式是一個合格下屬應具備的。

3、不斷進步

做培訓的人對這一點的感受更為明顯，“老師”的稱呼更多的是責任。能引導學員看到新的世界，能將公司文化融入到學員骨髓，能解決學員的問題，這些都需要自己不斷的學習不斷的進步，越是不能一蹴而就能看到效果的事情，越能考驗一個人。

生命不息，學習不止！

內容摘抄：

衡量領導力的最佳標準就是影響力。

如果組織的中層“無為”，會讓高層領導在推進事務上產生更多負擔，對某些領導而言，這種中層更像一個累贅。

職位能給你提供機會......職位無法塑造領導者，但是領導者可以塑造職位。

優秀的領導很少考慮界限，他們更關注機遇。

信任雖是一磚一瓦堆砌起來，但是受到沖擊時，倒塌的會是一整面墻。

只要了解自己的工作內容并出色完成，那便可能成為行業內的翹楚。但是如果他們只具備而且只愿意運用這種技能，那大概不會向上發展成為領導。領導需要發揮才能，完成多項不同的工作，以運動來做比喻，這不像是單項的跑步，而是十項全能的比賽。

如果每個人都說出自己最隱秘的渴望，那個鼓舞他所有計劃和行動的渴望，那渴望一定是“得到贊揚”。

愿景可能由一個人制定，但是需要很多人齊心協力才能實現。

如果你的行為像驢一樣，那就別怪騎你的人侮辱你。

如果你想得到晉升，向上領導比拍馬屁管用多了。

你對自己的思想有多少投入，它就會給你多少產出。

花一分鐘進行思考，常常比一小時的談話和茫然工作還要高效。

如果我無法領導自己，那他人不會服從我的領導。

如果我無法領導自己，不會贏得他人的尊重。

如果我無法領導自己，他人將不愿與我合作。

杜魯門擔任總統時，他曾經在桌上豎起一塊標志，上面寫著“責無旁貸”。

要想贏得上司的信任，一種方法就是直言相告。

多走一英里就沒有交通堵塞。

全力以赴的人從不后悔。

除非你心甘情愿比普通人付出更多努力，全心全意投入工作，否則你永遠沒資格身居高位。

自我管理大致相當于自律......但是想要突破管理層，你必須創新思維。

多年來我一直用“積極貢獻”這個表達來形容某人在會談中提出建設性意見或者在會議上為他人錦上添花。

一件禮物能為送禮者開門，并使他有機會見到偉人。

前世界拳擊冠軍喬弗雷澤說：“你可以為拳擊比賽制定計劃，也可以規劃一生，但真正上場時，你只能依靠反射動作。在賽場的千盞明燈下，人們就能從這些反射動作中看到你每天早晨進行練習的情況。”如果你不認真工作，那早晚會被人發現。

你不能通過敲別人的腦袋來領導，那是人身攻擊，不是領導。

如果你不愿持續學習，不斷進步，那你作為領導者就會不斷進步。

中層領導七大誤區簡要回顧：

1、職位誤區：不居高位，無法領導。

2、目的誤區：身居高位之后再學習怎樣領導。

3、影響力誤區：身居高位，人們自然服從。

4、經驗不足誤區：身居高位我就能掌控一切。

5、自由誤區：成為領導后我就無拘無束。

6、潛力誤區：身不在高層就無法發揮潛力。

7、破罐子破摔誤區：做不成領導者就不必領導。

中層領導者普遍面臨的挑戰：

1、壓力挑戰：困于中層帶來的壓力。

2、挫敗感挑戰：上司平庸無能。

3、多重角色挑戰：只有一人，身兼數職。

4、自尊心挑戰：埋沒于中層。

5、成就感挑戰：領導喜歡前線而不是中層。

6、愿景挑戰：如果指定愿景沒你的份兒，那就是很難真心擁護。

7、影響力挑戰：超越職位影響他人困難重重。

全方位領導者向上領導的原則：

1、出色地領導自己。

2、為上司減負。

3、心甘情愿做別人不愿意做的事。

4、領導——做的要比管理的更多。

5、為人際關系投資。

6、為每次占用上司的時間做好準備。

7、明白何時進何時退。

8、成為公司骨干。

9、不斷進步。

度領導力讀后感篇四

《橫向領導力》其實是一本我的老板推薦的書，老板買了二十多本在部門里傳閱，覺得對大家都會有用。然而也許由于翻譯水平的原因，其實這本書在閱讀的時候是略晦澀不通順的。鑒于老板的推薦，我就耐著性子讀完了整本書。然后在這里分享一下書里的主要思想。

這本書里列舉了我們在日常中跟他人合作經常會遇見的問題，追求的目標是，當你還不是領導的時候，你如何通過一些技巧去影響和帶領整個團隊，使自己成為‘’領導‘’。

第一、如果一個人想成為一個團隊的靈魂，你必須是專業的，這個專業度不單是對自己負責的那個部分很了解，也需要了解平時工作在一起的配合團隊的工作內容和需求，這樣才能比較理解對方，知道怎么在一起互相配合著工作。

第二、與他人溝通的時候，不能一意孤行的去想給別人灌輸自己的想法，而是也要多聽取別人的意見，當自己想給別人建議的時候，也許直接說出怎么執行不是最好的辦法，容易讓人覺得自己在責怪對方，而是可以適當的提出一些問題，尋求他的'幫助，然后用啟發式的方法表達出自己的想法，讓對方更容易接受。

第三、當團隊在一起制定計劃和目標的時候，需要多跟團隊的成員一起溝通和制定目標并征求意見，當然也需要適當的表達，雖然征求了意見但也不代表會全盤接受。當你會考慮一些別人的意見的時候，等計劃執行出來，團隊成員的認可度會相對更高。在提出這些問題的時候，也要盡量的提很具體的問題，這樣才能引起注意和思考。也可以提出建議的時候去鼓勵別人去懷疑你的建議，引發討論和思考。

第四、不要把工作都給團隊中能力最強的，能力最強的負責最有挑戰的工作，其他的工作可以讓其他人分擔。塑造工作的趣味性和可挑戰性。

當一個團隊目標明確以后，才能共同的往一個地方使勁。所以一個優秀的目標是十分重要的。

1、了解每個目標背后的背景和期待的結果。讓團隊成員知道自己做的事情最終是為了什么。

2、目標需要制定長期目標和短期目標，長期目標是用來鼓舞人心的。短期目標用來讓人著手現在的工作。不要去選擇去長遠目標方向不一致的短期目標，不管這些目標有多簡單。

3、好的目標要有好的衡量標準，比如在某個時間節點要完成什么成果。

4、需要把目標和當前會做的每一件事情都連接起來。這樣團隊會知道哪些工作是必須的而哪些是沒有優先級的。

1、不要等計劃完美再行動。

2、工作需要經常總結，經常改進。

3、盡早行動，比花很長時間計劃更好。

4、計劃—行動—總結—改進—行動—總結—改進式迭代法。

書中介紹了四象限法去幫助理清思考問題的思路。于我而言，這種方法還是會有一定用處的，至少這種思維方法，會讓你的思路看起來是有條理和有邏輯的。

第一步：問題是什么？可以列出相關的具體數據去說明現在遇到的問題。并且可以嘗試從自己的角度，利害方的角度和公立方的角度去思考出現的問題。

第二步：分析問題的可能的原因。

第三步：針對不同的原因，我們對應的有什么對策。

假如平時分析問題用這四步去引發大家思考，整個過程會顯得更有目標性，而不是天馬行空的去想。

度領導力讀后感篇五

讀完《橫向領導力》，對于橫向領導力的含義有了更深入的理解，所謂橫向領導力，簡單而言就是在平級關系之中如何通過自身努力去影響團隊，從而達到良好的合作，目標一致的合作。

團隊的良好發展，不一定要站在管理層的角度去管理，平級關系的時候也能夠影響團隊積極良性發展。強調的是非領導者如何通過自身的努力去成為團隊核心，從而去影響團隊的正向發展。那么，當一個人要想改善團隊的表現，必須要解決三個問題：一是個人技術或能力有限，二是對良好的合作缺乏清晰的認識，三是不知道如何去影響他人的行為。解決方案也不難，只需要注意這三點：培養個人技能，明確目標和學會影響他人。

首先是個人技能，如果一個人想成為一個團隊的靈魂，你必須是專業的，這個專業度不單是對自己負責的那個部分很了解，也需要了解平時工作在一起的配合團隊的工作內容和需求，這樣才能比較理解對方，知道怎么在一起互相配合著工作。

其次是團隊目標設定，當一個團隊目標明確以后，才能共同的往一個地方使勁。所以一個優秀的目標是十分重要的。那么如何使團隊所有人的目標都趨于一致呢？這需要一個合理的目標管理機制，可以結合目標管理原則，將目標進行分解、量化，設定短期目標，長期目標，使人人都能參與其中，獲得目標認同感，了解每個目標背后的背景和期待的結果。讓團隊成員知道自己做的事情最終是為了什么。相信這樣的目標一定是凝聚了團隊向心力的目標。

最后要說的是如何影響他人，這里包含了溝通的技巧和個人魅力，是值得每個人去深思的，在職場中最常用遇到的問題之一，就是在跟同事、其它部門或公司合作時，經常會發現你的請求或命令，并不能讓別人的進行響應或改變行動。而書中橫向領導的理念可以為自己提供靈感和方向。

例如在團隊協作中，你發出的命令無法讓他人改變行動你需要在自己身上找原因，而不要把錯誤歸結給同事，首先考慮自己的作法是否有問題。為什么你的同事沒有像你期望的那樣做出反應？因為他們不理解為什么要改變。他們沒有參與思考過程，他們沒有看到你把想法付諸行動。此時可以采取代橫向領導方式，以避免直接告訴他人如何工作所產生的負面影響：不要妄圖用一種方法解決所有問題，你應該努力改善團隊共同工作和溝通的流程以及合作方式，一旦你的團隊習慣每個人都努力改善合作方式，大家就會主動的把工作做好。

影響同事行為的建議不能高人一等，必須以平等的身份把你的信息、分析、思考和建議提出來，用協商，而不是命令來合作。既是協商，就要接受大家的檢查。只能當他們認識到這種改變能讓他們有所收獲，他們才會愿意改變。

總的來說，這本書給我最大的啟發用三個關鍵詞來表達：溝通、目標、務實。要想成為團隊的核心領導力，只有立足于團隊目標一致的基礎之上，通過良性的溝通方式凝聚團隊向心力，在工作中每個團隊成員務實肯干，才能取得整個團隊的進步發展。

度領導力讀后感篇六

閱讀了《中層領導力》的后半部分內容，可以歸納為兩句話：橫向領導的核心是幫助同級成功！向下領導的核心是增加下屬價值！

很多時候我們談到“領導力”會將它和“控制”聯系在一起，認為領導力是讓他人言聽計從的能力，實際上真正的領導力是能實現企業、自身和他人共贏的一種能力。這也是為什么在本書中，作者一直強調要做全方位領導者，要為上司增值，要幫助同級成功，要挖掘下屬潛力。本周的主題為如何幫助同級成功以及如何傳遞愿景。

沒有了職級的差別，橫向領導更多考驗的是人際交往的功力，因此橫向領導的起點是關懷，設身處地地去發掘每個人的價值，想方設法的去喜歡他們，幫助他們成功。這讓我想到一句話“下等人，人踩人；中等人，人比人；上等人，人抬人。”兩者有著異曲同工之妙。

對此文中提到了七大原則，分別是：理解、聯系并完成領導力圓環、贊美比競爭更重要、成為朋友、避免辦公室政治、擴大人脈圈、讓閃光創意脫穎而出、不要假裝完美。這里只分享一點，即如何擴大人脈圈。作者給出了一個指導性建議，我們可以根據三個方向來擴展，一是結識時間長的人，二是與自己經驗相同的人，三是對自己有好印象的人。當我們走出安樂窩與陌生人接觸的時候，即使關系建立失敗，也可以積累經驗，學到知識。而在這個過程中，對于我個人而言最需要注意的就是“超越個人偏見”。當我們要走出自己熟識的人脈圈時就應該摒棄自己的偏見，這樣才能看到一個嶄新的世界。因此要主動和這類人交往，努力找到彼此的共同點。

在準備傳遞愿景時，要問問自己：“想讓他們知道什么，讓他們怎樣行動？我們為何要這樣？”這是前提。

接下來要將過去、現在和未來連接，尊重曾經為企業發展做出努力和犧牲的人，讓現在的員工感到安全感，對未來充滿希望，這種連接會讓愿景的傳遞得到動力。

要讓愿景體現在清晰可見的目標上，這些目標能體現出領導者和追隨者的價值，這樣才能增強大家對愿景的認可和信心，在實現過程中遇到困難的時候會竭盡全力。

在這個過程中，需要有感情、有溫情、有熱情的故事作為支撐，故事的最大好處就是它能讓愿景充滿熱情和感染力，能燃起大家的無限斗志。

我覺得這不僅僅是一本領導力操作手冊，更是職業經理人在職涯發展中的系統的思想引領，值得一讀再讀。

度領導力讀后感篇七

如果十年前就能讀到《橫向領導力》就好了。

十年前，對于如何混職場，根本就是毫無概念。好在還有自知之明，雖然抓不住工作要領，唯唯諾諾扮演好學生還是可以的。總之一句話，多看多聽少說話。公司是一個大型的機械類的企業，管理比較僵化，我在行政部門工作，頂頭上司是一個是個剛過而立之年的科長。這位科長滿腦子理科生的思維，為了做好行政工作卻偏要表現得八面玲瓏，把部門上下弄得很別扭。大領導對他是七個看不上八個看不慣，因為暫時沒有合適的人選，只能不尷不尬地維持著現狀。

我就在這樣一個不被認可的部門工作，表面上對科長安排的工作樣樣照辦，心里頭卻十分不以為然。作為一個底層跑腿的，你除了服從指揮，還能做什么呢？時間一天天過去，看到別的同學在職場上混的風生水起，心里開始著急了。世界那么大，何妨去看看。于是，這一份工作干了10個月之后，我打了一份辭職申請，一走了之。

與我一同進入這個部門的，還有另一個畢業生。這位同學整天樂呵呵的，和部門內幾位阿姨級別的老員工打得火熱，工作很上心，遇到什么不懂的問題，喜歡向同事請教，對于工作流程還常常能提出改善的意見。一開始，大家覺得他愛多管閑事，后來漸漸離不開他了，因為他成了部門內的一個活字典，無論遇到什么問題，問他就行了，大家似乎養成了凡事聽他的意見的習慣。

一年之后，我辭了第二份工作，繼續在人才市場上漂泊。原部門的科長回歸了研發崗位，而那位同學就是接任者！回頭看看這些年的職場生涯，常常感嘆自己“不會來事”，以至于就到現在還一事無成。如今讀了《橫向領導力》，猛然發現，所謂“橫向領導力”，某種程度上就是“會來事”啊！

書里并沒有對“橫向領導”下一個明確的定義。我是這么理解的，所謂橫向領導，就是在沒有職位的情況下，影響同級別的同事完成一個共同的目標，以達到改善團隊執行力的目的。不可否認，要改變別人的做法，甚至于讓別人按照你的想法來，是一件非常困難的事。所以，就要有技巧，也就是要“會來事”。

目標整理術。給自己制定一個目標體系，包括長期、中期和短期的具體目標，讓同事認同這個目標體系，使之成為共同的目標。

思考整理術。書里提供了一系列思考管理工具，用這些工具規劃完成目標的具體步驟，并努力實現共同思考。

計劃修正術。將思考和目標結合起來，開始行動；要知道思考絕不能解決實際操作過程中的所有問題，遇到困難，注意修正共同的計劃，切忌一條路走到黑。

激勵管理術。給團隊成員分配其能力范圍內最重要的工作，給他表現機會，樂見其成功。

反饋的藝術。不論目標是否順利完成，尋找每個團隊成員的閃光點，及時地表達感激之情，讓同事們保持愉快的心情。

這些道理說不上有多么新穎，大家都懂，關鍵在于執行。作者是哈佛大學著名的教授，也是國際知名的管理大師。書里沒有多少廢話，通過大量的標題，對執行過程中可能遇到問題，都提供了解決方法。總之，凡是你能想到的問題，基本上書里都有答案，只要跟著做，你也就變得“會來事”了。

這本書是寫給在職場新人的，也是寫給像我這樣混了許多年還沒混個一官半職的職場老人的。如果工作不如意，除了辭職，逆來順受絕非唯一的選擇。不要再沒完沒了地抱怨了，行動起來，既然名義上的領導無能，你就站出來進行領導吧。

度領導力讀后感篇八

當細細品完一本名著后，相信你會有不少感想吧，這時候，最關鍵的讀后感怎么能落下！為了讓您不再為寫讀后感頭疼，以下是小編整理的《中層領導力》讀后感范文，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

領導力，是當下管理學里一個特別時髦的詞語。甚至有人說，當今時代就是一個“領導力的時代”。所以，市場上關于領導力的書籍也就特別多，即使一下子找不出上百本，但要在書店里找出數十本，絕對是件輕而易舉的事情。

是領導者不可通過后天努力被塑造，還是我們被美幻縹緲的“領導力”蒙住了眼睛？崔秉權、姜珍求、金賢基、韓桑燁，4位來自韓國的領導力專家，在他們最新的暢銷書《中層領導力：來自世界500強的'中層內訓課》中說：“調查顯示，75.6%的員工離開公司的理由實際上是對上司不滿。也就是說，員工離職并非是炒公司的魷魚，而是炒上司的魷魚”。這就是真-相所在，領導力，不是讓人厭倦的光環，不是令人失望的描述，而是努力成為受人尊敬的上司。

不像以往的領導力著作，《中層領導力》沒有變著花樣去重復領導者任務、領導者特質等陳詞濫調，而是直擊問題核心所在，送給企業中層“十面鏡子”：無能上司造就低能下屬；監工上司造就愛搞小動作的下屬；獨裁上司造就盲從下屬；自命不凡的上司沒人幫；推卸責任的上司讓下屬無所歸依；表里不一的上司造就關系疏遠的下屬；不近人情的上司沒人受得了；追求統一聲音的上司抹殺創新思維；偏心上司造就一個應聲蟲和眾多反對派。

這本書，剛剛開始讀，里面的內容還蠻有意思，尤其是作者跟實際公司情況相仿，模擬了一些公司里各種各樣的上司工作作風，發現原來之前我接觸過的上司當中那些是真正有實力的上司，哪些是裝作"有能力"的廢物上司了，這本書很適用于“中層管理人”，因為作為中層管理人都會有至少這本書里面3~4個煩惱，人無完人，只有通過不斷的學習掌握管理技能，才能更好的做好“中層管理人”應盡的責任。