隨著個人素質的提升，報告使用的頻率越來越高，我們在寫報告的時候要注意邏輯的合理性。那么什么樣的報告才是有效的呢？這里我整理了一些優秀的報告范文，希望對大家有所幫助，下面我們就來了解一下吧。

成本分析的報告篇一

成本核算的基礎工作還很薄弱，食堂成本難以計算、后勤管理決策缺乏依據。后勤管理決策者對成本定額、成本標準很難依賴于成本核算的基礎性工作。成本核算的基礎性工作包括原始記錄、計量、驗收管理、定額管理、內部價格管理等工作。許多高校食堂成本核算基礎工作不合理、不準確，甚至不合法、不正確，當然就不能制訂合情合理的定額和標準，成本管理工作基礎差，很難開展工作。

1.1成本管理范圍狹窄

很多高校食堂成本管理只注重采購和加工成本的管理，往往忽視事前和事后控制，忽視了對其他成本和費用的分析。任何一種菜、食從購進到師生消耗，其食堂成本不僅僅是加工成本，食堂成本是貫穿整個菜、食的生命周期的，想要后勤管理獲得強勁的競爭力和盈利力，就必須從價值鏈、成本動因等方面去思考。成本管理應該包涵物質成本和非物質成本，非物質成本如人力成本、資本成本、服務作業成本、環境成本等，管理工作只停留在表面，停留在一些看得見的成本上，如勞動效率、設備利用率、場地利用率、經營安全率等經營成本指標，忽視了隱形成本。高校成本管理工作是一個系統工程，應該拓展其管理范圍。一些高校食堂成本管理往往以降低成本、節約成本為基本手段。成本管理的主要手段主要手段是降低能耗，預防菜食安全，降低采購原材料和設備成本。食堂成本管理沉溺于戰術改進，還屬于成本管理的初始階段。從成本戰略管理的高度來看，純粹是一種目標任務管理，是相當落后的一種成本管理手段。高校食堂應該從資源的優化配置和資本產出的方面出發，其成本分析占有很重要的地位，很多高校食堂成本分析體系不完善，在成本分析方面非常薄弱，成本分析只局限事后分析，沒有開展日常分析和預測分析，多數分析方法僅限于報表分析，沒有進行任何效益分析。降低不必要的成本，加強成本管理系統工程建設，最大限度的滿足廣大師生員工的需要，成為食堂成本管理重中之重。

1.2成本考核未落實處

成本考核是將責任成本、標準成本目標等指標，分解到各食堂，并具體下達到各班組和個人，明確各各班組和個人的責任，進行定期考核。成本考核實行的是內部經濟責任制，成本考核和一定的獎懲制度掛鉤，能夠使食堂的成本得到降低。但是在實踐中，成本考核的工作的落實沒有得到充分的實現，成本考核不能落實，部門和班組沒有成本責任，后勤管理沒有完全形成一套成本定額、標準成本核算和分析考評的一套管理機制，食堂成本管理亟待解決成本考核問題。

1.3成本管理人才缺乏

由于受后勤自身條件的限制，無法吸引高素質管理人才，高校管理者和領導常常忽視這一點。高校領導往往認為食堂成本核算比較簡單，不加以重視，對成本管理人才不予看重，許多高校食堂會計核算仍采用手工操作，會計人員往往陷入繁重的工作之中，其核算的準確性也很難得到保證，無法提供真實可靠的信息，更沒有時間去思考成本管理的方法和手段，更不用說如何加強成本管理了。因此，后勤管理部門需要培養出一支成本管理的專業化隊伍，才能提高高校食堂的管理水平。高校食堂成本的影響因素是很多的。高校食堂處于一種粗放式經營的管理由來已久，很多人把成本管理作為領導和財務部門人員的?？?，成本、效益離自己很遠，這些都是成本意識淡薄的集中表現。雖然高校食堂已融入市場經濟的大環境之中，直接參與了一些政府采購，但這些采購價格也直接影響著食堂成本變化，近年來，雖然米面等食堂主料價格大幅上漲，政府采購成本也大幅上揚，學校維穩需要，再加高校食堂具有公益性，學校對食堂的價格不能輕易提高，相對成本升高，效益下降甚至嚴重虧損，使食堂面臨經營困難。

高校食堂的主要消費的是學生，學校的學生是來自五湖四海，經濟基礎、生活習慣等都有所不同，對食堂食品的要求也有所不同，這對食堂的成本管理也一定的影響，部分食堂為了吸引各地學生，在飯菜品色、飯菜質量、飯菜價格和服務水平上大做文章，成本水平很難得到改善。菜、食原材料的質量好壞、價格高低直接會影響到飯菜的質量和價格，也是影響成本管理的一個重要因素。食堂工作是一種勞動密集型的工作，員工直接參與到了食堂工作的各個環節，員工的責任意識、服務水平等直接或者間接會影響到食堂的成本。當然水、電、氣、煤價格、職工資薪酬、辦公費、設備購置及維修等直接影響到食堂成本。從高校食堂成本管理存在的問題和影響因素著手，多角度、多方面尋求高校食堂成本管理的對策，加強高校食堂成本管理很有必要。

2高校食堂成本管理的對策

2.1改變成本管理觀念

成本控制不是決策者和財務人員的專利，建立全體員工成本控制意識，形成成本自我管理的意識。在日常工作中強調自我激勵和自我控制，自主控制成本費用，把技術性與經濟性結合起來，降低食堂成本，提高經濟效益。使員工有其危機感，并樹立經營意識和競爭意識。實現由傳統成本管理觀念向現代成本管理觀念轉變。成本管理不能僅局限于職工操作過程成本，不能只在乎降低原材料、人工費和加工成本，而應該轉變為重視成本作業和成本動因，在成本核算的基礎上對菜食開發和銷售等全過程的費用進行控制，及時進行成本預決策，以提高食堂的經濟效益。

2.2改善成本管理制度和手段

改善成本管理制度和手段，首先要建立成本管理制度，建立成本責仼制，將成本指標層層分解，形成全員、全過程的成本機刎，將成本管理與師生消費需求緊密相聯。并建立成本約束激勵機制，制定高校具體要求的成本管理制度，形成嚴格的成本管理程序和管理手段，實施目標激勵、領導激勵、榜樣激勵、情感激勵、榮譽激勵、物質激勵，對成本管理好的員工，經濟效益好的部門和員工進行激勵。更好的提高食堂的經濟效益。根據食堂的實際經營情況，推行戰略成本管理，以師生消費需求為導向，以目標利潤為中心，以標準成本管理為手段，充分運用量、本、利分析，采用各種方式完成目標成本，通過成本管理把實際成本控制在目標成本范圍內，不但從操作過程中嚴加控制，還要從采購過程、分銷過程等全方位控制，食堂成本管理才會出現優秀的效果，良好的效益。

2.2.1加強成本基礎工作加強原始記錄、計量、驗收管理、定額管理、內部價格管理等工作。加強采購、庫存收、發、存記錄，菜、食原料采購驗質驗量后，應妥善庫存，庫存應分門別類，該進行冷貯進行冷貯，該進行鮮存必須進行鮮存，庫存必須具備專職或兼職管理員，加強庫存管理，防止庫存菜、食長期滯銷，避免不必要的損失。對于物價較高的菜、食要設專人保管。對食堂餐具應做好記錄，定期的盤點，避免不必要的浪費，對于舊的的餐具要建立以舊換新的制度，加強監管，防止流失。對于各班組領用菜、食原料或物料進行定額管理，對于食堂與食堂之間，班組與班組之間進行菜、食原料或物料交換，應建立內部交易價格制度。

2.2.2引入供應鏈管理通過物質流、信息流、資金流的形式聯結其他高校采購，控制和優化供應鏈，協助供應商降低供應成本和費用，建立高校食嘗采購共享平臺，快速導入電子交易集市平臺，利用數據交換方式與高校erp作業結合實施低成本且快速導入易，降低高校食堂庫存成本以完整實務制度為基礎，實時掌握供應信息，從請購開始至詢價、報價、開標、議價、訂購、交貨、付款等所有流程，皆可于平臺上完成，從而減輕采購工作負擔，并通過對供應商評價運作業績不斷改進，降低供應成本。

2.2.3有效實施控制有效實施標準成本控制，制訂合理的標準成本，按標準成本嚴格開支費用，以實際成本和成本標準比較，衡量各班組經營活動業績，提高班組工作效率，實現標準成本控制。成本標準是以員工技術、食堂的實際情況等參照最優投入原則進行的，通過各種方法選出最優標準，對食堂成本控制有很好的指導意義。

2.2.4實行成本避免為了實現成本目標和實施標準成本，還應該避免無效的成本發生。因此，食堂應該加強物資管理，加強對班組的監控，對財產物資進行定期和不定期盤點抽查等，做到賬、卡、物能夠相對應，避免物資的流失，防止丟、損、毀等現象發生，對于比較重要的物資要責任到人，避免他人挪用而造成浪費，對閑置的物資可以出租、出讓實現一定收益等，對飯菜質量嚴格把關，嚴防質量造成損失，實現成本避免。

2.2.5加強成本分析與考核以目標成本為依據，根據會計核算提供的各種信息對標準成本的執行情況進行分析評價、考核，提高成本考核的權威性。建立獎懲制度，對于工作成果好的員工與班組適度獎勵。在考核的基礎上進行分析，揭示成本差異，并且分析差異的原因，更好的改進食堂，提高食堂的成本管理水平。還要運用先進的技術進行成本管理。發揮計算機信息系統在食堂成本管理中的作用，充分利用電算化會計提供的適時會計信息，為后勤管理決策者及時服務，以提高食堂的經濟效益，增強食堂的市場競爭力。

2.3進行適當應急儲備

近年來物價漲幅很大，這種情況有可能還會長期存在。在食堂運營過程中，可建立應急儲備，在物價低迷或下降時，儲備一批可儲藏一定時間的物料，也可以相對降低食堂成本。食堂成本的構成是材料費和人工費，食堂可以在經營過程中建立人工調節基金，當食堂獲利較多的時，按一定的標準提取人工調節基金，以備不時之需，緩人工上漲的沖擊，保持食堂的連續性與穩定性。

2.4搞好食堂資源循環機制

對于食堂每日都有很多的剩菜剩飯，我們可以充分利用學校的資源，對于剩菜剩飯可以用養殖一定的家禽，對于家禽的排泄物可以拿來種植一些平時用的較多但是價錢較高的蔬菜。在食堂員工空閑的時候，可以進行耕種和養殖，這樣能夠充分利用人力資源，又能在一定程度上保持食堂的穩定性，又能充分利用可利用的廢物資源。

2.5完善師生意見反饋機制

不僅讓員工參與成本管理中來，對于廣大師生的意見也要慎重考慮，采納一些對于食堂有利的管理方法，這對于食堂飯菜的質量也有所提高，也能提高廣大師生對食堂的滿意度，高校食堂的客戶就是師生員工，師生員對對食堂的滿意度越高，消費量自然增大。因此，食堂要盡可能地滿足師生員工各種各樣的需求，對于師生的需求，只要廣大師生員工提出了自己的意見，對于有利于食堂提高經濟效益和市場競爭力的意見，就應該慎重考虙，尊重師生意見，注意改進，從而擴大消費量，相對降低單位固定成本。

總之，高校食堂是學校后勤工作的重點，隨著人民生活水平的提高，師生對食堂的要求也越來越高，高校食堂不僅要有盈利性，還必須具有福利性和服務性。因此高校食堂只有加強自身管理，充分運用現代化成本管理手段，才能在激烈的后勤管理競爭中占有一席之地。

成本分析的報告篇二

目前，醫院生存與發展的環境正面臨著前所未有的巨大變化，醫院由財政全額拔款過渡為差額拔款，并逐步走向市場，成本核算分析報告。同時，隨著市場經濟的發展，患者就醫范圍有了更大的選擇空間。醫院要在市場競爭中處于有利地位，不僅要提高醫療質量，而且要降低醫療價格。因此，不斷降低醫院運行成本是提高醫院競爭力的關鍵，運行成本的高低取決于醫院成本核算。

醫院成本核算是指醫院遵循一定的成本核算標準，對醫療服務過程中所發生的人力、物力和財力進行控制，有效配置有限的衛生資源，為醫院經營管理提供決策信息。

1、健立健全成本核算組織。醫院成本核算是醫院經濟管理的重要內容，它涉及醫院各部門、各科室和每個職工的切身利益，為保證成本核算工作的順利進行，醫院應建立一個有序的成本核算組織，從核算中心、科室、班組都應配備專職或兼職核算員，形成一個從上到下、從領導到職工、從行政后勤到臨床醫技部門，全院相互配合的成本核算體系。

2、做好成本核算基礎工作。完善各種原始記錄，健全各科室、各班組的計量、驗收、領發、盤存制度。各種材料物資的收、發、領、退都要認真計量，并填寫各類物流憑證，嚴格辦理領、退、轉手續。

3、制定內部合理結算價格。醫療服務是一項復雜的社會勞動，為完成某項服務需多個部門配合與協調，為了明確醫院各科室、各班組的經濟責任，醫院應對物資在各科室、班組之間的流動，以及相互提供的勞務采取內部合理結算的形式進行成本核算和管理。

4、科學確定成本責任中心。由于醫院工作的特殊性和復雜性，科學合理的設置成本責任中心極為重要，成本責任中心設置合理，成本的分攤、歸集將順利進行，成本核算會真實反映責任中心的成本控制結果；如果設置不科學，不但會給成本核算工作帶來一系列問題，也會影響成本核算的準確性和真實性，使成本核算結果失去評價價值。

5、合理歸集與分配成本費用。按照誰受益誰承擔費用的原則，醫院成本核算在歸集與分配費用時，應按照受益程度進行分配，屬于單一部門費用的直接歸集，幾個部門共同承擔的費用，根據受益程度進行，做到分配合理，分攤公平。

6、堅持社會效益優先原則。醫院成本核算是為了更好地利用現有的人、財、物資源，促進醫院技術的進步和醫學科學的發展，更好地為人民服務。醫院應以追求社會效益為最高準則，以追求最佳經濟效益為保障，醫院進行成本核算是社會效益與經濟效益最大化的唯一途經。在實施成本核算過程中，既要防止單純追求經濟效益而不顧社會效益的行為，也要防止為追求社會效益而不講經濟效益的行為，只有二者結合，才能保證醫院健康有序發展。

1、核算模式。通常，醫院在核算工作中實行一級、二級或三級成本核算模式。一級核算是以醫院為核算對象，醫療機構的全部核算工作一律在財會部門進行，核算內容為醫院總成本，用于反映醫院醫療業務和藥品經營的收支情況和經濟管理水平。二級核算是以科室為核算對象，核算內容為科室各類消耗支出，用于求得科室總成本，找出科室經營問題的癥結所在，同時，它也是醫療項目成本核算和單病種成本核算的基礎。三級成本核算是以醫療項目或病種為核算對象，在成本核算的基礎上，科學地歸集和分配項目成本和病種成本，工作報告《成本核算分析報告》。

2、成本歸集法。成本歸集是成本核算的重點和難點。歸集所依據的標準與成本核算結果有密切關系。醫院成本歸集包括直接成本歸集和間接成本分攤。（1）直接成本歸集法：一是勞務費、公務費和原材料按實際發生數計算，或按完全業務百分比計算。二是固定資產折舊費，目前還沒有統一的折舊標準，常用的折舊方法：平均年限法、工作量法、加速折舊法等，一般醫院采用平均年限法，但為了促進醫療技術進步，提倡采用加速折舊法更為科學合理。（2）間接成本分攤法。間接成本分攤，按受益原則將非項目科室成本向項目科室和其它非項目科室進行分攤。常用的分攤方法有直接法、順序分配法、雙重分配法、聯立方程法。目前我國大部分醫院采用直接分配法，它是最簡單的一種，該法適用于成本之間相互服務量不大的情況，其它三種方法很少使用或涉及。但隨著我國醫院成本核算的深入、電子計算機在醫院的普及成本核算軟件的廣泛應用，雙重分配法和聯立方程法將成為最主要的間接成本分配方法。各醫院根據情況具體選擇。（3）完全成本法與變動成本法。完全成本法是把一定期間內在生產過程中的所有變動費用和固定費用都計入成本的方法；變動成本法是把全部費用分為變動費用和固定費用，將變動費用計入產品，而將固定費用作為期間成本計入當期損益，最終作為總收益的減項。完全成本法不能反映出產品銷售量和存貨的變化；變動成本法注重變動成本的收益，可以揭示本量利的內在規律，簡化核算工作。

1、主觀認識不足。在醫院內部，不少人認為成本核算是財會部門或成本核算部門的工作，與其它業務部門關系不大。事實上成本核算涉及醫院管理工作的全方位、全過程，其技術性強，涉及面廣，工作量大，涉及成本核算對象的確定、最小核算單位的劃分、收入的分割、費用的分攤、成本核算系統與其它管理系統的銜接等僅靠財會部門或某一成本核算部門無法單獨完成。應在醫院院長的統一領導下，在有關科室、部門和職工的共同參與下，各職能部門分工協作，并由財務部門或成本核算部門負責具體實施工作。

2、將成本核算等同于獎金。有些人認為成本核算就是通過收入分割確定收支結余，按比例計算獎金數額。因此將成本核算與獎金等同起來。不可否認將獎金分配與責任成本核算相結合，依據責、權、利相結合的原則，通過將利益與成本責任相掛鉤，可以促進各科室努力降低成本。成本核算特別是責任成本核算的重要目的之一，是與科室、職工的勞動分配相結合的，但這并不是成本核算的唯一目的，也不是獎金核算的唯一依據。建立完整的醫院成本核算體系，是醫院實行科學管理的需要，更是醫院生存和發展的需要。

3、忽視差異，強調統一。由于成本核算與科室和職工勞動分配相結合，有人認為應按統一的標準來核算成本、分配獎金；有人主張采用“一刀切”的辦法進行成本核算。這些觀點都是片面的、極為有害的。因為人們沒有認識到醫療單位成本核算對象間存在著很大的差異。首先是專業差異，其次是專業內部差異，再次是資產配置差異。由于種種原因，醫院內部各科室人、財、物配置上存在較大的差異，此差異造成對醫院經濟效益影響不同，所以成本核算也不同。

4、忽視無形資產的作用和差異。在醫療單位成本核算中，一般對有形資產比較重視，而對無形資產卻忽略不計，其實醫院的品牌就是一種無形資產，醫院內部各個科室名稱不同，無形資產的含量也不同。盡管現行的醫院會計制度還沒將其自身形成的無形資產列入會計核算的范圍，但其卻給醫療科室帶來了實實在在的社會效益和經濟效益。

1、嚴格控制各類費用。衛生材料和業務費用是構成醫療成本的主要因素，要嚴格控制。具體包括制定合理的衛生材料及業務費用的開支預算定額；定期檢查有關預算執行情況，分析消耗原因，盡量壓縮計劃外開支。通過加強預算管理，完善材料的購領和報銷制度，以達到控制其費用增長過快的目的。

2、加強固定資產管理。及時辦理固定資產報廢手續是控制折舊費用和修理費用的關健。制定合理的固定資產購進、維修計劃。要避免盲目投資和不必要的設施維修，加強對設備維修人員的培訓和考核，做好設備的維修、保養工作。對超過使用年限，經常需要維修的設備和無使用價值的設備，應按程序予以報廢，以達到控制折舊費和維修費用增長過快的目的。

3、嚴格執行物資供應管理制度。對各種物資的采購、入庫、出庫應嚴格按醫院制度辦理。計劃外采購和驗收不合格的物資不得辦理入庫手續，各種材料的出庫應由領用科室負責人填寫領用單，經供應科室負責人審批，由記賬員出具出庫單，方可辦理出庫。

4、改革人事制度，合理配置人員，嚴格控制人員增長，清退不必要的臨時人員，以達到降低人員經費支出的目的。

5、完善成本分析體系。醫院成本控制中心可用對比分析法、趨勢分析法、比率分析法、因素分析法、盈虧平衡分析法等成本分析法，合理組織收入，控制成本支出，進行全方位、全過程核算，并匯總編制損益表及比較分析表，以便掌握成本費用構成、分布及變化規律，了解成本計劃執行情況，檢查成本升降原因，尋求降低成本的途經，提高經濟效益。醫院可通過定期或不定期的總結或有針對性的專題分析，提高成本決策水平。

實行醫院成本核算時應統一成本核算的方法和標準，但獎金提成的比例應有差別。應具體問題具體分析，既要考慮成本效益指標，也要考慮床位占用率、醫護質量、收治病人數、病人評價等綜合因素，充分調動職工的積極性和創造性，提高醫院知名度，擴大社會影響力。

醫院成本核算是一項綜合的復雜的系統工程，搞好成本核算有利于促進醫院管理，增強醫院的競爭力，實現醫院健康發展。醫院管理人員應當重視、了解和探索醫院成本管理的發展趨勢，制定適合本單位實際情況的成本管理計劃和措施，不斷完善優化成本核算管理體系。

成本分析的報告篇三

成本分析可以大大提高企業的管理水平，從而為降低生產成本、提高企業經濟效益打下堅實的基礎。成本分析報告的格式一般由標題、數據表格、文字分析說明三部分組成。以下是本站整理的成本分析報告，歡迎閱讀！

一、簡介

(一)公司背景

(二)國內及國際未來經濟展望

(三)行業綜觀及重要議題

二、公司分析

(一)公司業績分析

從20xx年的年報來看，公司全年實現凈利6.14億元，每股收益高達

(二)公司的未來表現——swot分析

s：強項，優勢

w：弱項，劣勢

(內部)公司員工整體素質不高，作為技術生產型企業?？埔陨蠈W歷僅占員工總人數16%;公司實施的股票激勵制度僅限于公司的管理層及技術人員，激勵機制不夠全面;從股權結構上看，夏新電子有限公司持有56.38%非上市法人股，處絕以控股地位，成一股獨大，極易造成過多的關聯交易，如公司支付夏新電子有限公司高額的商標使用費，未能作出合理的解釋，易產生誠信危機;公司產能過剩，造成存貨大量積壓，存貨管理水平有待提高。公司進軍并無任何優勢的it業，投產筆記本電腦，投資決策者具太大的冒險性，對公司的穩定發展不利。

o：機會，機遇

t：威脅，競爭對手

(三)公司的行業競爭分析

波導股份74.080.499.5432.460.681.232.6416.94

tcl集團110.870.235.1129.720.73.832.7221.88

深康佳a82.690.1912.0331.560.680.062.2514.99

中科健a61.140.06--14.680.852.07--7.76

中興通訊85.10.39--31.990.684.17--36.74

大唐電信91.290.16--29.940.73.78--28.43

夏新電子80.110.3841.1733.650.665.015.4833.98

行業平均83.610.279.6929.140.712.881.8722.96

(四)公司專業分析

(五)公司分析總結

一、 國內外形式

中國、歐洲甚至整個世界，養鴨業的發展方興未艾、持續增長，發展肉鴨養殖符合世界潮流。在國際市場上，目前每公斤肉鴨價格要比肉雞高一倍左右，這主要是因為國內外的消費者對畜禽產品的要求已向低脂肪、低膽固醇、高蛋白、營養均衡、安全保健方面發展。而鴨產品恰恰符合了消費者的要求，因此鴨產品的占有率在逐漸增長。

二、 肉鴨發展潛力與優勢

1. 肉鴨生長快，生產周期短進雛到出欄只需32～40天，是農村致富短，平，快的項目。

2. 鴨生活生活能力強，耐寒、怕熱、耐粗食，飼料簡單適合在農村大面積推廣。

3. 鴨產品種類繁多，營養豐富、肉味鮮美、口感好，市場前景廣闊，白條鴨、分割鴨、鴨頭、鴨舌、鴨腸、鴨肝、鴨掌、鴨毛，尤其鴨毛出口換江的重要產品。

4. 肉鴨抗病力強，無爆發性大病，飼養簡單，一人可養3000～5000只鴨。

三、 訂單養殖

1. 呱呱鴨公司是省級大型龍頭企業，公司為農戶提供優質鴨苗、技術、飼料。

2. 聯合養殖，呱呱鴨市場人員及六和飼料廠市場人員指導養殖，幫助養殖戶解決實際性生產困難。

3. 呱呱鴨公司實行訂單養殖，

合同

4. 鄒城有兩家冷藏廠，匡莊、正邦殺鴨廠日宰殺量3萬只左右，呱呱鴨殺鴨廠日宰殺量3萬只左右，兩家公司月宰殺量在180萬只左右，而我們鄒城肉鴨存欄量在35萬只左右，所以還遠遠達不到兩家公司對原料的需求。

四、 資金回報率分析

1. 投資3.5萬只規模的鴨廠，固定投資約35萬元左右(注標準鴨棚).

2. 一次性養殖3.5萬元只肉鴨，一年可出欄6～7批，每只按或純利1.5元/只算，年出欄21萬只左右×1.5元/只=31.5萬元,即投資3.5萬元規模鴨廠,固定投資35萬元,一年可基本回收投資.

3. 養合同鴨,走公司+農戶的訂單養殖路子,無養殖風險,又避免了市場價格所帶來的風險,效益穩定可觀.

五.肉鴨養殖的形勢。

1.據國家農業部信息中心提供的數據顯示，目前我國鴨產品的年產值已經接近300億人民幣，產品遠銷歐盟、東南亞、日本、韓國等國家和地區。隨著我國經濟的進一步發展，鴨產品的消費市場將從城市向廣大的農村擴展，所以這個市場空間還會不斷地擴大。特別是我國在養鴨業方面具有得天獨厚的品種資源優勢，世界各國很多肉鴨品種均是北京鴨的后代。

2. 山東是中國養殖第一大省， 迅速的崛起了一些冷藏行業，保證了貨源的回收。泰安、臨沂、濟寧周邊先后起了10 幾家殺鴨冷藏廠,日宰殺量約20萬只。

3. 養合同鴨，無養殖風險又避免了市場價格波動的風險，收入穩定。

一、短期險業務發展情況

二、短期險直接銷售成本情況

經過認真分析， 節余具體原因有以下幾點：

（一） 系統維護比例原因

（二）賬務處理錯誤原因

（三）部分團單不能計入考核原因

（四）保費收入數據計算區間原因

三、以后工作措施及建議

成本分析的報告篇四

【摘要】本文通過作業成本法與戰略成本管理的差異性和互補性的分析，對戰略作業成本法的形成和決策框架進行探討，旨在構建全新的戰略作業成本管理模式。

【關鍵詞】戰略；作業成本法；整合

一、作業成本法與戰略成本管理的差異性與互補性

（一）作業成本法與戰略成本管理的差異性

1.二者的著重點不同。作業成本法與戰略成本管理的著重點不同。作業成本法關注的重點在生產階段，深入到作業的具體環節；而戰略成本管理關注的重點在前期階段(即開發、設計、投入階段)和后期的售后服務階段，主要是從宏觀、長遠著眼。作業成本法是深入到作業的一種精細的成本分析管理方法，它以作業為中心，而作業的劃分是從產品設計、物料供應、產品生產、質量檢驗、裝運到銷售的全部過程。通過對作業及作業成本的確認、計量，最終計算出相對真實的產品成本。同時，通過對所有與產品相關聯作業活動的追蹤分析，為盡可能消除不增值作業、改善增值性作業、優化作業鏈、增加顧客價值提供有用信息，使損失、浪費降到最低程度。作業成本法著眼于成本動因，依據資源耗費的因果關系進行成本分析，進而進行成本控制。戰略成本管理的立足點是壽命周期成本，其重點是在設計開發階段進行科學成本規劃，在成長期迅速將創新成果轉換為生產力，并利用知識產品降低成本的優勢快速占領市場，賺取利潤，收回投資，再用于新一輪的戰略開發。同時，就一般而言，越是處于壽命周期成本的前期階段，能確定的成本額就越大，其功能、結構變更的容易程度也就越高，將使前期階段降低成本的潛力大增。

2.二者實施動因分析的角度不同。作業成本法是實施資源成本動因和作業成本動因的分析，這兩種分析是針對企業具體的生產活動而展開的。戰略成本管理是實施結構成本動因分析和執行性成本動因分析，這兩種分析主要是針對企業長遠目標而展開的。戰略成本動因分析與作業成本動因分析的源流管理思想是一致的，成本管理的重點是在成本發生的源流與過程。從業務流程看，由于既定的條件限制了成本降低的最低限度，因此，成本進一步降低只能靠改變成本發生的基礎條件。從空間即外部環境看，成本管理重點應轉向企業戰略目標的實現，轉向企業內部資源與外部機會的最大限度地結合利用；從時間上看，成本管理的重點是事前成本控制，特別是利用先進技術降低成本。

（二）作業成本法與戰略成本管理的互補性

1.二者的分析方法具有互補性。兩者都需要采用價值鏈分析法，戰略成本管理采用價值鏈分析方法對企業的各個生產經營環節進行分解和分析，從而發現企業可以改進的環節，同時對企業實施戰略成本管理，以提高整個企業的持續競爭優勢。價值鏈與作業鏈相關性很大，作業成本方法實際上是價值鏈分析在企業內部成本管理中的運用。因為每個企業內部都存在著許多業務單元之間及這些業務單元內部的價值鏈，每個價值鏈又包括著若干作業，按照“產品消耗作業、作業消耗資源”這一作業成本法基本原理，每完成一項作業就要消耗一定的資源，同時又有一定的價值鏈和產出轉移到下一個作業，照此依次傳遞下去，直至最后一個步驟將產品提供給顧客。作業的轉移同時伴隨著價值的轉移，最終產品是各部分價值的集合。因此，作業鏈的形成過程，也就是價值鏈的形成過程，作業成本法能夠協調、組織企業內部的各種作業，使各種作業之間環環相扣，形成較為理想的“作業鏈”，以保證每項必要作業都以最高效率完成，保證企業的競爭優勢，進而揚長避短、改善成本構成和提高作業的質量及效率。

2.作業成本法與戰略成本管理的基本思想是相互滲透的。作業成本法體現戰略成本管理思想，而戰略成本管理也使用成本動因分析方法。作業成本法突破了傳統成本管理的局限性，體現了先進的戰略成本管理思想，能有效地改善企業的戰略決策。從作業成本法角度看，它不是將成本簡單劃分為變動成本和固定成本，而是以作業作為劃分成本習性的依據，進行動態的價值鏈分析，根據這種準確的成本信息所進行的動態分析和管理活動，具有更大的戰略相關性。而且，以作業成本法為基礎的戰略管理，是立足于企業的作業鏈和價值鏈管理，把握了市場需求動向、企業生產過程和售后服務等經營的全部過程，能夠使企業經營戰略更及時地應對市場風險，適應環境的變化。戰略成本管理致力于尋求并創造企業長期的競爭優勢。從戰略高度對成本結果與成本行為進行全面核算、控制和改善，目標是獲取成本的增值，因而它具有前瞻性。作業成本法尋求的是獲取相對真實的產品成本，提供相對準確的產品成本信息，提高決策、計劃和控制的科學性與有效性，最終增加企業的價值。

3.作業成本法與戰略成本管理在優化資源配置功能上是互補的。戰略成本管理是在進行企業全局規劃時就對企業的地理位置、市場定位、經營規模等一系列具有源流與過程特質的成本動因進行全面全盤綜合的考慮，旨在從企業生產經營的源頭上控制成本的發生情況。此外，在產品的設計與開發階段，為避免成本的不當發生，可以盡力設計滿足戰略成本管理要求的產品。作業成本法是在過程中對資源進行優化配置，通過對資源逐步消耗過程的細致而具體的分析和控制來優化作業鏈與價值鏈，從而優化資源配置，發揮企業內部各部門之間、各工藝和生產環節之間的協同作用，充分利用資源、實現良好的成本與效益目標。這就是將成本管理的著眼點與重點從傳統的產品或商品轉移到了作業層次，以作業為成本分配對象，這樣不僅能夠合理地分配各種制造費用，提供較為客觀的成本信息，而且能夠通過作業分析追根溯源，不斷改進作業過程，合理地進行資源配置。作業成本法能消除和精簡非增值作業，優化作業鏈，同時增強企業的競爭地位，實現戰略成本管理向作業層面的滲透。而戰略成本管理是將作業成本法拓展到戰略層面的一種運用，兩者相輔相成、互相促進、互為依托，兩者的結合可達到事前、事中、事后的成本控制，有效降低企業的成本，建立和保持企業的長期競爭優勢。

二、作業成本法與企業戰略成本管理的整合：戰略作業成本法

戰略作業成本法（戰略abc）是在充分認識作業成本法與企業戰略成本管理的差異性及互補性的基礎上，將二者有機結合起來的一種整合型方法。戰略abc使業務組合由代價高、無利潤的應用轉向有更多收益的應用而發揮效用，基于對作業的初步分塊實施戰略，戰略abc主要包括以下四個方面的決策：一是產品組合與定價；二是顧客關系；三是供應商選擇與關系；四是產品設計與開發。

（一）產品組合與定價

為使戰略abc發揮實際作用，企業必須采用一些措施來改進所產產品的鯨形曲線（實踐中abc的累積收益率曲線是一個“鯨形曲線”），提高其產品的收益率，主要的戰略abc措施包括：

1.重新為產品定價。通常企業生產的產品有很大的價格調整空間，特別是在高度定制的產品上。對實施低成本戰略的產品而言，可以采取作業成本法正確分攤低批量特制產品成本，使得大批量標準產品的成本下降。對于實施差異化戰略的產品，隨著產品多樣化的增加，間接的支付性費用將會大量增加，為應付增加的多樣性與復雜性，需要有作業成本法來計量增加的多樣性和定制程度的成本，從而發現顧客是否愿意支付昂貴的價格來補償產品的高昂成本。當然，如果企業能夠在不引起成本巨增的情況下使其產品和服務與眾不同，這種能力就會被作業成本法所識別，企業也就不一定必須為其別具一格的特色和服務尋求溢價收益了。

2.生產替代產品。企業可以運用現有的低成本產品替換低收益定制產品，而不采取提價策略來增加利潤。當然，定價和產品替代是互補的，營銷代表可讓顧客在為高性能支付高價和放寬對產品細節的要求而支付低價之間作出選擇，充分利用作業成本信息，營銷人員可在功能、獨特性和要價等方面與顧客進行交易。產品革新和多樣性是具有重要價值的，戰略abc給出了一些原則：保證顧客從新的、不同的產品中得到的價值足以抵銷其所支付的產品成本，若這種價值不高，對價格敏感的消費者就會更好地從現有的產品上得到滿足，而不是企業提供的新的、多樣化的產品，也就意味著企業實施低成本戰略的必要，而實施差異化戰略的失誤。

3.重新設計產品。由于高成本的產品設計，使得某些產品非常昂貴。如果沒有作業成本法指導的產品設計與開發決策，工程師會忽視許多由于元件或產品的多樣性與復雜程度而造成的成本。他們設計產品的功能，卻不考慮新增加的獨特元件、新推銷員和復雜的生產流程所需的成本。通過合理的設計，降低產品的成本，而降低成本的最佳時機是在產品的首次設計時，若當設計已經完成時，價格被商定之后，再改變當初的決策為時已晚。

4.改進生產流程。傳統成本系統，對單位產品層次的可追溯成本（直接材料、直接人工、機器工時、分攤給單位產品的經常性費用）的關注，提供了一個不利捕獲準時制（jit）方式帶來的成本節約的環境，緩慢的速度產生了大量的時間成本、存貨積壓成本和大量的搬運成本。而戰略abc則反映了長時間規劃的巨額費用，明確了jit方式，減少和避免成本的目標。戰略abc可以通過改進技術與資本、增加培訓、作好生產經營準備等方式對生產流程加以改進。

5.投資于柔性技術。柔性生產系統（fms）和其他諸如計算機輔助設計、計算機輔助管理的信息密集型生產技術的功能，以及保持高速自動化生產效率不變的同時，極大地減少了實施業務的成本。這些業務包括從一種產品到另一種產品的生產更換、排定生產工序、檢驗產品、搬運原料以及設計產品等。只有企業開發了戰略abc系統來衡量這些成本，它們才能被覺察。目前可以觀察到的巨額批量成本和產品維持成本，成為用于計算機整合的生產技術新投資所要消除的主要對象。

6.放棄產品。企業可以采取以上多種措施將無收益的產品變為有收益的產品，如果這些措施不可行或不經濟，就不得不采取放棄產品的最后策略。

（二）正確處理與客戶的關系

戰略abc通過追溯與客戶和分銷、配送渠道有關的業務成本，企業能夠正確處理與客戶的關系，提高企業的收益。具體包括以下幾個方面。

1.正確識別隱性損失客戶和隱性收益客戶。戰略作業成本法有助于企業成本管理人員認清那些使服務成本或高或低的特征，其中高服務成本意味著隱性損失，低服務成本意味著隱性收益。隱性損失客戶具有如下特征：訂購定制產品；小額訂單；不可預見訂單的到達；定制的交付；改變交付要求；手工處理；大量的售前支持；大量的售后支持；要求公司持有存貨；付款遲緩。隱性收益客戶具有如下特征：訂購標準產品；大額訂單；可預見訂單的到達；標準的支付；交付要求沒有變化；電子化處理；幾乎沒有售前支持；沒有售后支持；生產補給；按時付款。通過對兩類損失進行戰略abc分析，可以盡量避免隱性損失，將隱性收益顯性轉化出來。

2.降低分銷和零售的服務成本。服務成本定價主要發生在對超市零售供應鏈的銷售中，與公司合作、減少分銷流中無效率環節的批發商和零售商，可以以較低的價格支付公司的產品。公司可以對一些客戶想要而其他客戶不想要的服務索取更高的價格，實施以所有客戶都享受的服務的基本標準加上對以專門要求的服務為基準的定價方式，如類別管理、單向貨盤與其他的可以為零售商節省資金的選擇。為使這種合作關系發揮作用，企業需要以戰略abc來監控產品的成本發生額和節約額。

3.管理無收益的`客戶。一些當前無收益的客戶可能是企業較新的客戶，為吸引他們也許會發生大量的費用。此外，這些客戶可能會通過相對苛刻的要求，僅僅給予他們總業務的小部分來考驗供應商。如果企業需要培養與這些新客戶的長期關系、有收益的關系，對客戶而言，戰略abc所揭示的最初損失也許是對取得新客戶投資的一部分，企業可以從以后年度的大批量和更有收益的業務組合中得到回報。

4.終止與一些客戶的關系?？赡苡幸恍┛蛻舨粚儆谝陨项愋椭械囊环N，這樣的客戶既無收益，又不受將這種無收益的關系轉變為有收益關系的影響，也不是一家新客戶，戰略abc就要求終止與這些客戶的關系，保護企業的價值不受到更大的損失。

（三）正確處理與供應商的關系

當被運用于供應商關系時，戰略abc能夠幫助企業基于總成本而非只基于采購價格來選擇和評估供應商，處理好與供應商的關系。

1.實現由對抗型的供應商關系向協作型供應商關系的轉變。歷史上，企業與供應商的關系曾經是以一種疏遠的對抗型模式，采購要求取得盡可能低的價格。主要方式有：大批量采購以獲得大量折扣；從質量、可靠性和交貨表現不算突出的邊緣供應商那里采購；從低工資的供應商處采購；從由于對技術和系統投資不足而具有低管理費用的供應商處采購；從具有有限的工程和技術資源的供應商處采購。這些措施的確可以降低采購價格，但通常也會犧牲企業的產品質量。20世紀70～80年代，部分領先的日本企業采用了協作型的供應商關系模式，這些企業選擇較少數量的供應商一起工作，與供應商建立了長期的關系，甚至達到對關鍵供應商進行權益投資的程度，以使供應商參與到以降低企業材料采購總成本為目標的關系中來，便于企業內部與外部的供應商實現一體化的準時制生產模式。

2.選擇低成本而低價格的供應商。最好的供應商是那些能夠以最低總成本而非最低價格發送貨物的供應商，一個理想的供應商使得一個企業能夠避免由發送貨物造成成本中的許多成本，包括無缺陷、使用電子數據換取、免檢、準時制、直接達到制造流程、使用內部工資資源、沒有發貨單、使用電子資金轉移支付等。通過實現戰略abc，企業與供應商均能知道對方的產品設計決策是如何影響另一方的制造成本的，這種理解使得雙方都能作出更好的決策來減少整個供應鏈的總制造成本。

3.降低供應商支持成本。戰略abc可以將作業成本法的作業等級同供應商的關系的成本聯系起來。除了采購價格本身，只有數量非常有限的采購成本是產品單位相關的。一些成本，如訂購、接收、檢查、搬運和支付原材料聯系在一起的，是批量相關的，其他成本是產品支持的，即設計和維持個別原材料和零部件的規格要求的成本。供應商支持成本是同一個獨立于所購物品的數量和種類的特定供應商聯系在一起的成本，這類成本包括各方之間正在進行的關于公司產品計劃的爭論、送貨要求和生產計劃；保管關于供應商特點和績效的文件；對供應商績效的階段性評估。由于供應商支持成本的存在，企業不能選擇太多的供應商，以便使工作更有成效，并在較少供應商的條件下更有效率地工作。此外，建立緊密的企業與供應商的關系也可以促進企業工程技術的發展，即企業和它的供應商在相同時間進行他們各自產品的設計工作，同時，工程使得任何與供應商供應的零部件相關的設計問題在設計過程中都能更早地發現，從而使雙方都能及時地對產品設計作出更多的根本性改進。

（四）產品的設計與開發

由于在產品的設計與開發階段就影響著制造成本所取得的巨大杠桿作用，實踐中一般有80%的制造成本在設計與開發階段就已經確定，因此，在產品的設計與開發階段就充分利用戰略abc，是降低企業產品成本的重要環節。

1.選擇產品成本設計的業務成本驅動源。利用戰略abc影響產品的設計與開發，要求在兩個重要目標之間取得平衡：一是普通的作業成本計算目標，提供產品制造和服務成本的經濟性相對準確的信息；二是提供產品工程師可以理解和應用于其設計決策的信息。關鍵在于第二個目標，其實現必須準確識別業務成本驅動源。企業通過建立一個足夠精確以至于設計者在未來一段時間將不會對其喪失信任，而且足夠簡單以至于產品工程師可以立即理解它從而決定其取舍。隨著工程師認識的加深，將有更多的業務驅動源被添加進來，這種反復設計過程將一直持續，直到系統達到足夠的復雜程度以至于源自添加新驅動源的精確性回報開始減少時為止。

2.強調貫徹科學的成本分攤觀點。戰略作業成本法強調從戰略性角度進行作業成本的計算與分攤，和流程觀點之間的相互影響。成本分攤觀點確定了需要在設計階段積極縮減成本的現在和未來生產的產品。在產品設計階段，流程驅動源，例如零件的數量和類型，能夠相對容易地改變。流程觀點確定了對未來服務的驅動源，使產品能夠以較低的間接成本和支持成本被生產出來。

3.尊重客戶的建議。為使用企業產品的設計活動成本的新信息能促進客戶與企業進行更多有意義的對話，企業在產品設計過程中應當尊重客戶的建議。戰略abc可以對設計和工程活動進行更加詳細的細目分類，使得客戶能夠了解所有為了他們而發生的活動成本與關聯成本?？蛻艨梢詻Q定現有的所有活動是否真正有必要開展，這使得企業能夠預測客戶提議，改變設計成本，從源頭上控制好作業成本的合理發生。

【主要參考文獻】

[1]林萬祥.《成本論》.中國財政經濟出版社，版.

[2][美]羅伯特.s.卡普蘭,羅賓.庫珀.《成本與效益》.張初愚，張倩譯.中國人民大學出版社，版.

[3]andarajan.strategiccostmanagement.thefreepress,1993.

成本分析的報告篇五

公司領導：

長期以來職工食堂一直處于虧損經營狀態，xxxx年12月虧損達900余元，其原因有以下幾點：

1、食堂飯菜價格普遍偏低是食堂虧損的主要原因。下表是食堂各類菜品成本和售價對比表，從表中可以看出食堂每售出一葷一素的菜品至少要虧1元以上。

2、為提高服務質量，盡可能多地滿足職工的飲食習慣，早餐的小菜增加了幾樣新品種，每天的例湯增加了湯料，每天的辣椒不中斷供應，成本增加。每天至少增加0.5斤酸豆角、1斤黃豆、1斤筒骨、2斤牛角椒，成本相應增加25元。

3、為改善職工伙食，提高生活質量，食堂供應高成本純葷大菜的頻率明顯增加，成本相應增加。

4、為確保食品安全衛生，所有食用油和調料品均采用正規廠家產品，產品價格在同類產品中略高。

5、所有蔬菜由專人從忻城市場采購，運費、人工費平均分攤到菜價，其價格略高于市場價。

6、肉類定點采購，雙方約定豬肉不能注水，價格略高。

7、長期以來原材料價格居高不下，特別是臨近年關，物價普遍上漲，經營成本增加。

8、職工食堂虧損是由多方面原因共同造成的，其中最根本的原因是飯菜的售價明顯低于成本價，當然食堂的管理工作也存在不足的地方，如烹飪的個別菜品偏油膩，造成食用油不必要的浪費。今后我們一定會加強食堂管理工作，厲行節約，杜絕浪費。

成本分析的報告篇六

（一）基本職能

攀枝花市第十二小學校的基本職能為實施小學教育，促進基礎教育發展

（二）人員及機構情況

20xx年攀枝花市第十二小學?，F有編制數68人，在職教職工25人，退休職工43人，學校自聘人員1人，內設機構4個，學校無公務車。

（三）資產情況

20xx年攀枝花市第十二小學校資產總額為436.49萬元，其中， 固定資產為418.09萬元。

（一）年度部門預算收入情況

攀枝花市第十二小學校20xx年預算收入總額為458.85萬元，其中:教育支出354.31萬元，社會保障和就業支出48.28萬元，醫療衛生與計劃生育支出26.89萬元，住房保障支出29.37萬元。

（二）年度部門預算支出情況

攀枝花市第十二小學校20xx年預算收入總額為458.85萬元，其中:教育支出354.31萬元，社會保障和就業支出48.28萬元，醫療衛生與計劃生育支出26.89萬元，住房保障支出29.37萬元。

20xx年攀枝花市第十二小學校取得以下工作成果:

攀枝花市第十二小學校依據 “三年發展規劃”，以新課程改革為依托，積極進行課堂教學方法改革的實踐探索，強化學校的內部管理，全面落實“促全面發展，辦靈動學?！钡霓k學理念，樹立新形象，建樹新業績，實現了教育教學工作的新發展。

20xx年學校進一步加強各種制度建立、完善，使后勤管理工作進一步規范，提高服務工作實效。認真開展專題活動，加強師生安全教育。與派出所及友鄰單位共建，加強周邊環境治理。加強校園協警管理和護校隊隊伍建設，及時調整人員，保證物資配備，保障了校園不受外來干擾和侵害。加強隱患的排查和整改。

20xx年攀枝花市第十二小學校重大支出為勞務費，主要用于外聘教師和臨聘人員費用。

（三）其他資金收支及結余情況

攀枝花市第十二小學校無其他資金收支及結余。

（四）其他需要說明的情況（如無特別說明的情況則無需闡述）

攀枝花市第十二小學校無其他需要說明的情況。

（一）預算編制情況。

20xx年預算收入總額為458.85萬元，其中:人員經費為377.01萬元，日常公用經費為81.84萬元。

（二）執行管理情況.

攀枝花市第十二小學校嚴格按照預算執行.在收到財政下達的各類款項后，按照資金的用途使用，支出總額控制在預算總額以內，按照預算執行進度，及時支付.

（三）決算編制情況.

20xx年攀枝花市第十二小學校決算收入總額為463.23萬元。

20xx年攀枝花市第十二小學校決算支出總額為479.74萬元，其中:教育支出362.90萬元，社會保障和就業支出54.46萬元，醫療衛生與計劃生育支出23.70萬元，住房保障支出38.68萬元。

（四）支出績效情況

根據學校的具體情況，攀枝花市第十二小學校制定了《攀枝花市第十二小學校內部控制制度》，進一步完善了財務收支審批制度、會計工作人員崗位制度等相關制度，相關工作人員在工作中嚴格執行規章制度，加強了內部監督和控制，加強了對學校資產的監督和管理，財務運行透明，按照東區財政局的要求，攀枝花市第十二小學校及時對預算和決算信息進行公開，接受廣大人民群眾的監督。

（一）評價結論

攀枝花市第十二小學校在預算編制、預算執行和支出績效方面，都按照規定嚴格執行，合理安排支出，無追加預算現象發生，使財政資金發揮最大效益。

（二）存在問題

預算編制細化程度不夠

（三）改進建議

攀枝花市第十二小學校將進一步重視預算編制工作，提高預算編制的精確度，盡量減少結轉結余額度，學校需要進一步加強財務管理，嚴格財務審核，控制超支現象發生。

成本分析的報告篇七

長期以來職工食堂一直處于虧損經營狀態，****年12月虧損達900余元，其原因有以下幾點：

1、食堂飯菜價格普遍偏低是食堂虧損的主要原因。下表是食堂各類菜品成本和售價對比表，從表中可以看出食堂每售出一葷一素的菜品至少要虧1元以上。

2、為提高服務質量，盡可能多地滿足職工的飲食習慣，早餐的小菜增加了幾樣新品種，每天的例湯增加了湯料，每天的辣椒不中斷供應，成本增加。每天至少增加0.5斤酸豆角、1斤黃豆、1斤筒骨、2斤牛角椒，成本相應增加25元。

3、為改善職工伙食，提高生活質量，食堂供應高成本純葷大菜的頻率明顯增加，成本相應增加。

4、為確保食品安全衛生，所有食用油和調料品均采用正規廠家產品，產品價格在同類產品中略高。

5、所有蔬菜由專人從忻城市場采購，運費、人工費平均分攤到菜價，其價格略高于市場價。

6、肉類定點采購，雙方約定豬肉不能注水，價格略高。

7、長期以來原材料價格居高不下，特別是臨近年關，物價普遍上漲，經營成本增加。

8、職工食堂虧損是由多方面原因共同造成的，其中最根本的原因是飯菜的售價明顯低于成本價，當然食堂的管理工作也存在不足的地方，如烹飪的個別菜品偏油膩，造成食用油不必要的浪費。今后我們一定會加強食堂管理工作，厲行節約，杜絕浪費。

成本分析的報告篇八

1、工程名稱：xxxxx工程

2、工程地點：xxxxxx

3、結構類型：xxxx

4、建筑面積：xxxxx、m2

5、分析人：xx

人工費分析表：

主要材料費分析表：

從表中反映人工費超支332.73萬元(人工費單價內包含小型機械、鐵絲、鐵釘、墻面涂料底層膩子等)。主要超支原因：廣州地區人工單價較高，而定額人工單價低于實際與民建隊簽訂合同單價，故造成人工費虧損。

注：人工費內含鋼筋加工機械費(37367.78元)，在人工費內扣除，直接進入機械費。

從表中反映：收入2720.17萬元，實際支出3095.76萬元，虧損375.59萬元。主要超支原因：

1、周轉材料攤銷費：

定額周轉材料攤銷費158.57萬元，而實際發生427.31萬元，虧損268.74萬元。其原因工期拖延造成周轉材料費租費增加。

2、水泥：收入357.26萬元，實際支出455.04萬元，虧損97.78萬元;砂：收入47.67萬元，實際支出62.12萬元，虧損14.45萬元；碎石：收入113.21萬元，實際支出126.38萬元，虧損13.17萬元；水泥、砂、石子虧損主要原因：

1)、原材料供應時有一定的量差虧損；

2)、項目管理造成材料浪費虧損；

3、砌體：

收入170.45萬元，實際支出123.16萬元，盈利49.29萬元；

盈利原因：主要是預算材料單價比實際采購單價高，故盈利47.23萬元。

4、鋼筋：

收入1472.50萬元，實際支出1479.16萬元，虧損6.66萬元；

虧損原因：主要虧損原因是2003年底至2004年上半年鋼材漲價造成，由于鋼材補差減少虧損，但仍承擔了市場風險的3%。

5、裝飾墻磚及地轉：

收入95.40萬元，實際支出88.21萬元，盈利7.19萬元；

6、商品砼：

收入165.57萬元，實際支出163.07萬元，盈利2.50萬元；

從表中反映：預算收入164.70萬元，實際支出133.91萬元，節約30.79萬元。注：鋼筋加工機械費(37367.78元)，直接機械費。

造成盈虧原因

1、人工費上漲

2、材料費上漲

3、管理組織不當，造成材料浪費

4、施工機械老化，維修費用大。

5、材料被盜，造成材料損失。

補救措施

加強施工管理，提高施工組織水平；加強技術管理，提高工程質量；加強勞動者工資管理，提高勞動生產率；加強機械設備管理，提高機械使用率；加強材料管理，節約材料費用；加強費用管理，節約施工管理費。

成本分析的報告篇九

1、工程名稱：xxxxx工程

2、工程地點：xxxxxx

3、結構類型：xxxx

4、建筑面積：

5、分析人：王昭

（一）、人工費

人工費分析表：

（二）、材料費

主要材料費分析表：

從表中反映人工費超支332.73萬元（人工費單價內包含小型機械、鐵絲、鐵釘、墻面涂料底層膩子等）。主要超支原因：廣州地區人工單價較高，而定額人工單價低于實際與民建隊簽訂合同單價，故造成人工費虧損。

注：人工費內含鋼筋加工機械費（37367.78元），在人工費內扣除，直接進入機械費。

從表中反映：收入2720.17萬元，實際支出3095.76萬元，虧損375.59萬元。

主要超支原因：

1、周轉材料攤銷費：

定額周轉材料攤銷費158.57萬元，而實際發生427.31萬元，虧損268.74萬元。其原因工期拖延造成周轉材料費租費增加。

2、水泥：收入357.26萬元，實際支出455.04萬元，虧損97.78萬元；砂：收入47.67萬元，實際支出62.12萬元，虧損14.45萬元；碎石：收入113.21萬元，實際支出126.38萬元，虧損13.17萬元；水泥、砂、石子虧損主要原因：

1)、原材料供應時有一定的量差虧損；2)、項目管理造成材料浪費虧損。

3、砌體：

收入170.45萬元，實際支出123.16萬元，盈利49.29萬元。

盈利原因：主要是預算材料單價比實際采購單價高，故盈利47.23萬元。

4、鋼筋：

收入1472.50萬元，實際支出1479.16萬元，虧損6.66萬元。

虧損原因：主要虧損原因是20xx年底至20xx年上半年鋼材漲價造成，由于鋼材補差減少虧損，但仍承擔了市場風險的3%。

5、裝飾墻磚及地轉：

收入95.40萬元，實際支出88.21萬元，盈利7.19萬元。

6、商品砼：

收入165.57萬元，實際支出163.07萬元，盈利2.50萬元。

（三）、機械費

從表中反映：預算收入164.70萬元，實際支出133.91萬元，節約30.79萬元。注：鋼筋加工機械費（37367.78元），直接機械費。

（四）、它費用：

成本分析的報告篇十

表3××公司產品銷售利潤因素分析表

影響因素單位本年1～6

月實際上年同

期實際本年

比上年影響利

潤總額

銷售收入美元522678392700+129987+15638

銷售利潤率%10.1812.03-1.85+5696

2、其他銷售利潤及營業外支出因素分析

表4××公司其他利潤及營業支出因素分析表

影響因素單位本年1～6月實際上年同期實際影響利潤

其他銷售利潤美元43751815+2560

合計+1281

以上數據表明：今年我公司產品銷售利潤與上年相比是下降的。主要原因是銷售稅率的上升，上半年我公司由于稅率上升1.56%，多繳稅8154美元，減利8154美元。同時銷售成本率上升0.29%，減利1515美元。但是，上半年我公司大抓了產品銷售工作，同上年相比，增加銷售收入129978美元，收入增加使利潤實現額上升15638美元，增減因素相抵后，凈增利潤7246美元。因此，今年利潤總額上升的主要因素是銷售收入的增長。同時要看到，雖然我公司今年增產和銷售上升幅度較大，但是產品銷售成本并沒有下降，經濟效益并沒有提高，這就應進一步從產品成本上分析原因。

成本分析的報告篇十一

自開學以來，學院食堂本著“服務師生、保本經營”的非盈利性原則，把學生從校外吸引到校內食堂用餐，保障學生的飲食安全；食堂在艱難的條件下，保證了學院食堂一日三餐的正常供應。現將2015年上半年經營狀況分析報告如下：

1、3-7月份食堂收入部分：食堂ic卡充值收入83988元，現金收入63750元，教職工用餐收入180890元，客餐收入6830元，培訓班用餐收入71020+蘭培訓元，共計收入396448元。

2、3-7月份食堂支出部分：菜品及調料采購支出143350元；大米采購支出44850元；食用油采購支出36540元；煤炭燃油采購支出36900元；員工工資支出123050元，添臵物品及維修支出5300元；員工辦證支出1200元；車輛汽油支出6000元；水電支出4000元；共計支出401190元，本年度收支差額為4742元。

鑒于以上情況，為了保障食堂的正常運轉，更好的服務學院師生，現申請免于繳納相關管理費用。

成本分析的報告篇十二

1、工程概況

詳細介紹工程概況

2、合同概況

工程工期、結算方式、人工單價、風險范圍調整辦法、甲供材料情況等補充協議等

3、勞務合同及所有采購合同情況概況

勞務合同簽訂情況

4、結算范圍

5、工程成本概況

工程成本上帳情況，工程總成本，勞務結算情況已結部分及未結部分(原則上要求全部結清);材料上賬情況；機械費上賬情況；暫估部分成本等。

6、目標指標簽訂及完成情況

7、工程存在潛在風險情況分析

一、工程結算情況對比分析(單位：元)

二、各項指標分析情況

(一)人工費的風險分析

該工（）程目前人工費支出共xx7.22萬元，占成本總額的35%左右，成本降低率為-xx.53%。其中管理人員工資為xx5.23萬元，占全部人工費的7.3%，扣除管理人員工資后的人工費為xx01.99萬元，占成本總額的31.8%，人工費含量為19x元/平方米；零工的數量及單價等。工程結算人工費收入情況分析。

人工費分析

人工費其他原因分析：根據自己工程事情情況進行分析以下事例僅供參考

1、市場原因。近兩年勞務市場工資看漲，分包結算單價上揚，而施工單位與發包人的合同工日單價幾年來一直維持在20—23元左右不見上漲。合同簽訂的20元/工日，對當時來說(20xx年10月份)單價不算低。但是從20xx年起，勞務市場人工費一直看漲，給項目的經營管理帶來了很大的壓力。舉例來說，該工程的外墻仿歐式造型多，抹灰分項套定額只有4元/平方米，按05年的市場價格需要20元/平方米，但是到了06年下半年與分包隊伍結算要35元/平方米；再比如砌體分項，我們與發包人結算不到1工日/立方米，也就是不到20元/立方，20xx年時市場價在45元/立方左右，而06年下半年，低于70元/立方勞力還不足，這個價格是結算的3倍多。

2、內部管理原因。近兩年，集團公司對安全、質量等方面的要求越來越嚴格，標準不斷在提高，項目部要適應這種管理模式，只有強化現場管理，不斷創新，規范施工，導致質量成本、文明施工費用加大。質量方面，集團公司要求所有工程都按細部處理做法施工，花費的許多人工無法結算。在安全文明施工方面，為了爭創省級安全文明工地，項目部不惜投入，花費不少的人力搞好現場的安全文明施工工作。

針對以上情況，我們認為應采取以下措施進行防范：

(二)、材料費的風險分析(根據工程具體情況寫)

一般的，材料費占工程總造價的60%以上。多年來，人工費方面我們一直在虧損，就靠在材料上的贏利填補虧損，取得最終的贏利，尤其是對于住宅樓工程，所以材料管理在項目中的作用舉足輕重。

1、xxxxx工程的材料費成本為1xx9.57萬元，占總造價的6x.5%。其中主要材料占材料費的xxxxx%，占工程總造價的xx%。材料費分析對比分析如下表：

主要材料結算成本分析表(材料根據工程情況自行添加或刪減)

(三)、機械費方面分析：

機械費原因分析：

(四)其他直接費方面分析：

其他直接費情況分析：

(五)、其他成本的風險分析：

1、工期分析：(工期延長導致費用費用增加等或工期縮短節約成本等據實分析)

2、勞務分包分析：

3、合同管理情況分析：

4、施工過程簽證辦理的技巧及提高利潤分析：

5、工程管理方面的風險分析(以下示例情況僅供參考請據實分析)

在工程施工中，參與施工的分包單位多，相互協調工作難度大，如果管理跟不上，不能應用現代管理手段提高自己的全面素質，結果將導致整個項目的失敗，由此可能造成很大的損失。分包單位水平低，造成質量不合格，又無力承擔返修責任，而總包單位要對業主方負責，不得不為分包或轉包單位承擔返修責任。這種情況往往是因為選擇分包不當而又疏于監督管理造成的。

項目的成本管理，是我們獲得理想經濟效益的重要保證。在這個方面哪一個環節的疏忽，都可能給整個經營管理帶來嚴重的風險。項目部應加強經濟觀念和經營意識，將成本控制做為項目管理工作的中心。

工程開工后，要及時做出詳細的成本預控計劃，圍繞成本控制目標制訂相應的各項管理措施。施工過程中，要對各項管理措施逐項對照落實，責任到人。

要加強階段型的成本分析，查找贏虧原因，控制成本的支出。通過階段成本分析對比成本控制目標，在施工過程中及時發現問題，及時解決問題，隨時調整和改進項目部的成本控制手段。

(六)、總結本工程管理過程中存在的主要原因分析及采取規避風險的應對措施：(請具體分析)

成本分析的報告篇十三

1、工程概況

詳細介紹工程概況

2、合同概況

工程工期、結算方式、人工單價、風險范圍調整辦法、甲供材料情況等補充協議等。

3、勞務合同及所有采購合同情況概況

勞務合同簽訂情況

4、結算范圍

5、工程成本概況

工程成本上帳情況，工程總成本，勞務結算情況已結部分及未結部分(原則上要求全部結清);材料上賬情況；機械費上賬情況；暫估部分成本等。

6、目標指標簽訂及完成情況

7、工程存在潛在風險情況分析

一、工程結算情況對比分析(單位：元)

二、各項指標分析情況

(一)人工費的風險分析

該工程目前人工費支出共7.22萬元，占成本總額的35%左右，成本降低率為-53%。其中管理人員工資為5.23萬元，占全部人工費的7.3%，扣除管理人員工資后的人工費為1.99萬元，占成本總額的31.8%，人工費含量為19元/平方米；零工的數量及單價等。工程結算人工費收入情況分析。

人工費分析：

人工費其他原因分析：根據自己工程事情情況進行分析以下事例僅供參考。

1、市場原因。近兩年勞務市場工資看漲，分包結算單價上揚，而施工單位與發包人的合同工日單價幾年來一直維持在20—23元左右不見上漲。合同簽訂的20元/工日，對當時來說(20xx年10月份)單價不算低。但是從20xx年起，勞務市場人工費一直看漲，給項目的經營管理帶來了很大的壓力。舉例來說，該工程的外墻仿歐式造型多，抹灰分項套定額只有4元/平方米，按05年的市場價格需要20元/平方米，但是到了06年下半年與分包隊伍結算要35元/平方米；再比如砌體分項，我們與發包人結算不到1工日/立方米，也就是不到20元/立方，20xx年時市場價在45元/立方左右，而06年下半年，低于70元/立方勞力還不足，這個價格是結算的3倍多。

2、內部管理原因。近兩年，集團公司對安全、質量等方面的要求越來越嚴格，標準不斷在提高，項目部要適應這種管理模式，只有強化現場管理，不斷創新，規范施工，導致質量成本、文明施工費用加大。質量方面，集團公司要求所有工程都按細部處理做法施工，花費的許多人工無法結算。在安全文明施工方面，為了爭創省級安全文明工地，項目部不惜投入，花費不少的人力搞好現場的安全文明施工工作。

針對以上情況，我們認為應采取以下措施進行防范：

(二)、材料費的風險分析(根據工程具體情況寫)

一般的，材料費占工程總造價的60%以上。多年來，人工費方面我們一直在虧損，就靠在材料上的贏利填補虧損，取得最終的贏利，尤其是對于住宅樓工程，所以材料管理在項目中的作用舉足輕重。

1、*****工程的材料費成本為19.57萬元，占總造價的6.5%。其中主要材料占材料費的**%，占工程總造價的**%。材料費分析對比分析如下表：

主要材料結算成本分析表(材料根據工程情況自行添加或刪減)

(三)、機械費方面分析：

機械費原因分析：

(四)其他直接費方面分析：

其他直接費情況分析：

(五)、其他成本的風險分析：

1、工期分析：(工期延長導致費用費用增加等或工期縮短節約成本等據實分析)

2、勞務分包分析：

3、合同管理情況分析：

4、施工過程簽證辦理的技巧及提高利潤分析：

5、工程管理方面的風險分析(以下示例情況僅供參考請據實分析)

在工程施工中，參與施工的分包單位多，相互協調工作難度大，如果管理跟不上，不能應用現代管理手段提高自己的全面素質，結果將導致整個項目的失敗，由此可能造成很大的損失。分包單位水平低，造成質量不合格，又無力承擔返修責任，而總包單位要對業主方負責，不得不為分包或轉包單位承擔返修責任。這種情況往往是因為選擇分包不當而又疏于監督管理造成的。

項目的成本管理，是我們獲得理想經濟效益的重要保證。在這個方面哪一個環節的疏忽，都可能給整個經營管理帶來嚴重的風險。項目部應加強經濟觀念和經營意識，將成本控制做為項目管理工作的中心。

工程開工后，要及時做出詳細的成本預控計劃，圍繞成本控制目標制訂相應的各項管理措施。施工過程中，要對各項管理措施逐項對照落實，責任到人。

要加強階段型的成本分析，查找贏虧原因，控制成本的支出。通過階段成本分析對比成本控制目標，在施工過程中及時發現問題，及時解決問題，隨時調整和改進項目部的成本控制手段。