無論是身處學校還是步入社會，大家都嘗試過寫作吧，借助寫作也可以提高我們的語言組織能力。那么我們該如何寫一篇較為完美的范文呢？下面是小編幫大家整理的優質范文，僅供參考，大家一起來看看吧。
人力資源的職業規劃回答篇一
一般來說，相比銷售經理、市場經理，hr經理們有更多的機會接觸到最新的管理理念和管理知識，同時也是職業規劃理念的第一受益人。hr們希望幫助員工做好職業規劃，為企業更好地保留人才。然而，近年來，hr從業人員越來越多，但做好自身職業規劃的人卻不多。很多人只是看到了這一職業光鮮亮麗的表面，工作了3、5年后卻發現理想與現實差距很大。很多人十分迷茫，對于自己的職業生涯發展通道并無清晰的規劃，對自己的發展缺乏信心。”
事實上，hr職業的發展前景雖好，但發展如何卻是因人而異。并不是所有的hr都能成為招聘經理、培訓經理、人力資源總監，大多數人都只是普通的專員，每天應付大量簡單乏味的行政事務性工作。他們中有相當一部分人是抱著去幫助他人更好地發展而投奔了hr領域，但現實卻要hr們站在資方角度去處理問題。現實與預期落差巨大，企業員工的職業規劃到底該怎么做，僅僅是停留在基本概念上。與此同時，因為缺乏必要的專業培訓，很多hr雖然希望為員工制定良好的職業規劃，但卻往往是經驗主義，缺乏科學的專業知識和經驗。
最終，每天為他人做職業規劃的hr，自己的職業發展卻出現了問題。那么，人力資源hr從業者到底該如何做自身職業規劃呢？：
人往高處走，水往低處流。良好的工作平臺和豐富的工作經驗，加之hr從業者本身出眾的個人素質，使他們的眼界更開闊，思維更具有全局性、前瞻性，也理所當然成為企業高層的候選對象。許多企業hr員認為，“成為企業決策層或者職業經理人”是他們努力工作的動力源泉。而在其他人眼里，hr豐富的與人打交道的經驗和閱歷，在有了機遇之后更容易把握和適應，所以hr管理者可以做職業經理人，朝著人力資源總監的職業目標發展，而且更有實踐經驗和閱歷。事實上，許多企業的行政副總、董事長秘書等副總級高層人物都出身于hr。
在企業日益注重培訓的今天，隨著企業培訓市場的升溫和火爆，培訓師已經被視為“金領”般的職業。但要成為培訓師，進入門檻還是比較高的。首先，最好具有國外留學經歷或國內名牌大學碩士以上的學歷；其次，最好有著名外企或大型企業的工作經歷，如做過中高層管理人員更佳；三是，要有豐富的培訓經歷和相關工作業績（比如為x企業做過培訓）；第四，具有良好的溝通能力和口才；第五，在某一領域具有自己獨特的見解或行之有效的解決方案（這往往是成為高級培訓師最重要的一點）。作為企業內的hr，如果你的公眾表達能力較強，個性與培訓師的職業性格相匹配，那么不妨有意識地加強該方面能力的培養。
人力資源內部管理專家包含了諸多領域，如：員工招聘、績效考核、薪資管理、企業培訓、人力資源規劃、企業文化建設、高績效團隊管理、溝通管理、時間管理等等，這些都可以結合自己的特長、興趣發展成為自己的專長。不過，要成為某一行的專家就必須要做得足夠專業。比如，成為以下方面的專業人士：
薪酬福利專家。薪酬在企業的作用不可忽視，人力資源管理者的豐富薪酬管理經驗和知識，作為薪酬專家一定能有所發展。績效經理。績效管理的核心作用使得它可以獨成一家，擁有豐富績效管理經驗的hr管理者做績效管理會更有發揮的精力和時間，更能提供獨特的管理工具和管理經驗。勞動爭議處理專家和法規咨詢。豐富的法律法規知識使他們完全有理由成為這方面的專家。hr從業者完全可以依據自己所處層次和所擅長的尋找最佳位置。
隨著國內管理咨詢行業的迅速發展，hr人員發展也出現了另外一條路子，就是當hr管理者在積累了一定的經驗之后，憑借自己的豐富閱歷和實踐經驗，為企業提供管理診斷咨詢，轉向從事專業咨詢工作，成為外部的人力資源顧問。以企業工作經驗為依托，咨詢會更有底氣，并且有實戰性，也容易得到企業的認可。當然，要從事咨詢工作，對各種管理案例必須很熟悉，特別是要有自己的一套良好的可操作的解決辦法。同時，最好有著名公司的工作背景和較高的學歷。
當我們求職就業不如意、職業發展不滿意時、遭遇各類職業困惑時，就需要到專業機構尋求職業規劃師的幫助，掃清職業生涯發展中的各種障礙，走出困局，使職業生涯發展越來越好。近年來人們對職業規劃、生涯管理的意識變得越來越強，期望得到職業規劃咨詢與輔導的需求也表現得愈發急迫。hr管理者在企業的人事管理中積累了豐富的招聘經驗和用人知識，培養自己的獨特用人理念和招聘眼光，走出去的一個出路就是立足于當前的企業，在專業職業規劃咨詢機構兼任職業規劃專家。
人力資源的職業規劃回答篇二
學員問題：想了解關于員工職業生涯規劃與企業之間的關系，職業生涯目標規劃方式。人力資源管理與領導力培訓師賈君新博士回答如下：
關于職業生涯規劃與企業發展之間的關系，需要從幾個方面來看：員工如何利用職業平臺取得個人事業上的發展，企業怎樣利用員工的合力實現企業的發展，是員工和企業共同面對的課題，也正是職業生涯規劃所要解決的問題。
1、員工職業生涯規劃，是依據公司的發展戰略，充分理解企業的愿景，把個人發展的需求與企業發展的規劃相結合，才能確定符合實際的員工職業生涯目標。
2、在職業生涯規劃中，企業目標和個人目標的關系就是：企業目標的實現是所有員工部分個人目標（與企業目標一致的部分）實現之和。
3、個人發展是企業發展的基礎，只有充分發揮企業內每個人的主觀能動性，建立以人為本的職業生涯開發與管理的目標體系，幫助員工實現自我價值，通過做好員工的職業生涯開發與管理，把企業的人力資源最大限度的變成人力資本，企業才能最終實現未來的愿景。
4、員工的職業生涯規劃與管理是公司人才戰略的核心內容，要把制定員工職業生涯規劃作為公司的戰略管理的重要組成部分。
職業生涯目標規劃方式，一般可以這樣來理解：
1、職業生涯目標規劃，應從一生的發展寫起，然后分別定出十年計劃，五年、三年、一年計劃，以及訂出一月、一周、一日的計劃。計劃定好后，再從一日、一周、一月計劃實行下去，直至實現你的一年目標、三年目標、五年、十年目標。
2、定出未來發展目標：今生今世，你想干什么？想成為什么樣的人？想取得什么成就？想成為哪一專業的佼佼者？把這些問題確定之后，你的'人生目標也就確定了。
3、定出今后十年的大計。二十年計劃太長，容易令人泄氣，十年正合適，而且十年功夫足夠成就一件大事。今后十年，你希望自己成為什么樣子？有什么樣的事業？將有多少收入，計劃哪些家庭固定資產投資？要過上什么樣的生活？你的家庭與健康水平如何？把它們仔細地想清楚，一條一條地計劃好，記錄在案。
4、定出五年計劃：定出五年計劃的目的，是將十年大計分階段實施。并將計劃進一步具體、詳細，將目標進一步分解。
5、定出三年計劃：俗話說，五年計劃看頭三年。因此，你的三年計劃，還要比五年計劃更具體、更詳細，因為計劃是你的行動準則。
6、定出明年計劃：定出明年的計劃，以及實現計劃的步驟、方法與時間表。務必具體、切實可行。如果從現在開始制定目標，則應單獨定出今年的計劃。
7、下月計劃：下月計劃應包括下月計劃做的工作，應完成的任務、質和量方面的要求，財務上收支，計劃學習的新知識和有關信息，計劃結識的新朋友等等。
8、下周計劃：計劃的內容與上述6相同。重點在于必須具體、詳細、數字化，切實可行。而且每周末提前計劃好下周的計劃。
9、明日計劃：取最重要的三件至五件事，按事情輕重緩急，按先后順序排好隊，明日按計劃去做。可以避免"撿了芝麻，丟了西瓜"。
人力資源的職業規劃回答篇三
職業生涯規劃，即個人與組織相結合，對其興趣、愛好、能力、教育背景等進行綜合分析與平衡后，結合時代特點和被規劃者的職業傾向，確定其最佳職業奮斗目標，并為實現這一目標做出行之有效的安排。職業生涯規劃作為人力資源管理工作的重要議題，越來越受到企業與員工的共同重視。
一、數據信息和職業規劃的基本概念
職業生涯規劃則是針對個人的主觀因素和客觀因素進行分析測定，確定個人的奮斗目標，并努力實現這一目標。也就是說，企業需要結合員工的自身興趣和特質，將其定位在個最能發揮自己特長的位置，通過對每位員工進行職業生涯規劃，確保各類人才各就其位，各行其道，各盡其職，各得其所，為不同類型的人才提供個性化的晉升通道和成長空間。
二、如何讓數據為職業生涯規劃進行全程服務
（一） 數據與員工招聘
對于職業發展規劃來說，從員工招聘階段就要全面介入。數據分析模型會幫助人力資源管理人員做出更加理性的決策。首先，數據挖掘模型會抓取數據庫里應聘者職業技能、薪酬要求以及培訓教育等方面的信息，然后對比崗位需求，通過數學運算找到最佳的資源配置方式。招聘過程的最根本訴求就是解決企業職位與候選人之間的匹配問題，而 數據技術恰恰能更高效精準的完成這個匹配過程。
（二） 數據與個人信息的深入挖掘
員工入職以后，數據會針對員工的基本信息，通過模型整理編輯出一個以個人為中心的數據庫，它的核心功能就是建立員工工作經歷、教育背景、職務晉升和社交網絡等方面的指標體系，這些指標實現動態管理，通過信息量的積累和匯總分析，評估員工的職業素養和發展潛力，發掘隱藏在深處的職業傾向，并借助這些評估結果，引導員工按照一定的職業發展規劃路線開展職業實踐。
（三） 數據與職業錨
職業錨是指員工進入早期工作情景后，由獲得的實際工作經驗所決定，依據已被證明的才干、動機、需要和價值觀，進行現實的選擇和準確的職業定位。職業錨強調個人能力、動機和價值觀三方面的相互作用與整合，是個人同環境互動的產物，在實際工作中不斷調整。職業錨是職業生涯規劃最重要的組成部分，準確的職業錨，會引發員工進入正確的職業生涯規劃渠道，促發企業和員工形成雙贏的局面。
（四）數據與人——職匹配
員工入職以后，需要針對員工職業發展計劃書，結合企業實際，對員工的職業發展方向進行定位，進行人-職匹配，如果匹配得好，則個人的特征與職業環境協調一致，工作效率和職業成功的可能性就 為提高。相反，則需要不斷修正，重新匹配，提煉更加精確的職業目標。
三、數據與職業生涯規劃結合的實例
在員工職業生涯規劃中，往往會引入sot分析矩陣法，通過對一系列信息的歸納與分析，得出員工職業生涯發展的最佳途徑。
s代表strength（優勢），代表eakness（劣勢），o代表opportunity（機會），t代表t人力資源管理 eat（威脅）。其中s和是內部因素，用來進行自我分析，o和t是外部因素，用來進行環境分析。
使用 數據后，我們需要在人力資源管理 信息系統中即時錄入以下數據：
s：工作經驗，教育背景，專業知識和技能，溝通能力，團隊合作能力，領導力，人格特質，承壓能力，個人關系網絡等。
：比較缺乏的經驗，較差的成績，專業不對口，缺乏目標，自我認識不足，較差的領導能力，負面的人格特質，害羞，情緒化等。
o：就業機會，急需的人才，晉升機會，市場需求，地理位置優勢，強 的關系網絡等。
t：就業機會的減少，同業競爭，缺乏的培訓，晉升過程的激烈競爭，專業領域的有限發展等。
在對員工進行職業生涯規劃時，系統會自動調取這幾項重要因素，進行比對分析，利用數據分析模型，得出更優的策略。
以往，在職業發展規劃中，要么會出現數據信息不足，要么會出現分析能力不足，而引入數據，既可以存儲海量的信息，也可以利用數據挖掘技術進行數據模型建立，從而迅速果斷的對職業發展方向進行抉擇。
四、如何讓數據更好的為職業生涯規劃服務
鑒于 數據強 的功能，以及自身存在的不足，我們需要開展以下工作，以彌補其天然的缺陷。
（一）解決 數據存儲中的容量問題、安全問題和靈活性問題，實現存儲系統的擴展能夠簡單可行，基礎數據的存儲安全可靠，不易更改，且一種存儲手段能夠適應不同的應用類型和數據場景。這樣，可以確保數據使用的持續性和有效性。
（二）優化數據分析和挖掘模型，能夠盡量剔除與關系結果不太密切的數據，從海量信息中找出最切合使用的有用信息，得到總體在空間上的分布狀態和時間上的變化情況，以便對結果做出預測，同時，通過個體在空間和時間上的差異性和相似性，找出問題原因。
（三）人力資源工作者需要加強 數據相關知識的學習及應用，實現專業知識與 數據技能的有機結合，實現人機互補，做出更符合預期的職業生涯規劃方案。
人力資源的職業規劃回答篇四
大學，一個帶著夢幻色彩的地方，年輕的.我們懷揣這斑斕的夢來到這個期盼已久的地方。享受自由、展現青春、釋放激情然而卻有很多人迷失在了斑斕的夢中。我們需要一座燈塔來指引我們的方向，引導我們在人生道路上邁出正確的步伐，讓每一天過得充實而有意義！
個人分析：
職業興趣：從測評分析報告中得出，我屬于典范的研究型，對抽象的、分析的、靈活的定向人物性質的職業比較感興趣，喜歡尋根問底，熱衷于思考問題，擅長分析，獨立性強。另外，對管理型、社會型的工作也比較有興趣。
職業能力：我對于思維推理的能力比較強，而信息分析能力也不錯，比較喜歡對復雜的事物進行思考，工作認真、負責。善于規劃自己的方向與目標，善于利用自己的優勢。但人際關系一般，不善于處理復雜的人際關系。抗壓能力偏低，有時過于謹慎，不敢嘗試新鮮事物。
個人特質：洞察力強，我這個人有很強的責任心，因而對工作比較熱度，能吃苦耐勞，是努力工作的典范，并且秉著”一旦開始，我就要努力做到最好“的理念做任何事;總是試圖用理論分析各種問題。
職業價值觀：從我的測評結果可以知道，管理、成就感和自我實現取向是我最重視的。我認為“不想當將軍的士兵不是好士兵”。在自己的工作中，如果在不考慮工資收入的前提下，我要考慮在這份工作中我能否連續創新，不斷取得成就，不斷得到領導和同事的肯定，同時也會考這份工作能否實現自己的目標和理想，最后也會考慮我的能力是否勝任等相關問題。
勝任能力：
能力優勢：處事沉穩、認真、嚴肅;做事有始有終且縝密，決定一件事情后，就堅定不移的做下去;注重實務和環境的現實狀況，講究實際的效果;有責任心并值得依賴;重視思維與客觀分析，獨立工作能力很強;很低調，不喜歡顯露，即使在危機之時也會顯得沉著與平靜。
能力劣勢：容易變得頑固，過于相信自己的判斷，從而否定一些有益的觀點;做事上謹小慎微，有時候不夠大膽與具備魄力;不善于表達，也不善于表揚別人，會讓別人看上去感覺我很冷酷與孤傲，不敢與我交往;過于追求原則與效率，會讓工作環境充滿壓抑與敵意，職員工士氣不高，動力降低;缺乏人際、人情的處理能力。
自我分析小結：我認為自己有明確的職業興趣和一定的職業能力，并且有適應理想職業 需要的一些特質，但是也有一定的劣勢，所以要發揮自己的優勢，提高自己的能力，使自己更適合職業崗位。適合的工作類型要求是重視思考能力，關注細節，擁有客觀公正的態度，能有條理的完成工作。
角色建議：
父親：努力提升自己。 母親：要安穩，自己喜歡就好。 老師：要去能實現自我價值的領域。 同學：相信自己是最棒的！
1、家庭環境分析：家庭經濟能力一般 ，收入穩定，能維持正常生活，但對我的學習費用仍覺得有一定負擔;家庭文化氛圍很好，父母從小就十分重視對我的培養;家庭成員之間關系融洽。
2、學校環境分析：
3、社會環境分析：近年來，我國畢業大學生數量急劇增多，20xx年高校畢業生將達619萬，預計今后三年內還將以每年50萬的速度增長。整個就業市場需求崗位總體狀況相對趨緊，出現“就業寒流”。而這一年受美國金融危機的影響，地球經濟形式一片暗淡，不少企業進行大面積裁員，所以就業環境不是很好。但，根據預計，這場金融危機大概會持續兩年左右，再加上一定的緩沖期，到我開始就業時，金融危機應該剛好過去，地球經濟處于重振期，可謂“百廢待新，百業待舉”，充滿機遇。只要善于抓住機會，未來還是很光明的。
4、職業環境分析：
前景分析：管理類專業是目前比較熱門的專業之一，不管是在外企還是國企，高層管理人員價值越來越高。而人力資源管理又是管理類專業中興起的一闕。在另一方面，我國的人力資源管理的專業知識人才十分稀缺。總的來說前景不錯。但，這個專業的工作和財務、營銷相比，還是有差距，而且發展也會比較慢，所以一定要有耐性。懂得用時間換空間。
企業分析：在這個人才是一切的新時代，許多企業將會以前所未有的努力去尋求人才和留住人才。而中國加入wto的新形勢，客觀上要求各個企業必須充分重視人力資源管理。但企業最重視的還是實踐經驗，因而，我可以選擇在一個相對規范的企業從基層做開始，一步步慢慢積累經驗。在校期間多考證件，拓寬就業領域。
薪金分析：人力資源行業新進人員的平均薪金水平在1500~2500之間，薪酬主體集中在3000~3999之間，4000~6000區間也占重要部分，二做到總監級別可拿到10000元以上，工資不菲。
總結：人力資源崗位的發展前景不錯——一需求量越來越大，受重視程度越來越高;二薪資越來越好;三在企業位置越來越重要。
5、地域分析： 目標城市：連云港
簡介：連云港，位于江蘇省東北部，隴海鐵路終點，東臨黃河，北接山東，南連長江與淮河，四季分明，溫度適宜，屬濕潤的季風氣候。
優勢：
地域——水路交通發達，是亞歐大陸東段的終點，同時又是我國的重要港口。具有較強的進出口貿易能力，腹地廣闊、穩定。
經濟——綜合實力不斷上升，近年對外經濟與旅游業超常發展，
財政實力持續增強，信貸范圍繼續擴大。另外，保險事業也穩妥發展，人民生活 水平大幅度提高。
如果去連云港所要面對的問題：
1 戶口問題——如今戶口很難轉移，而很多企業害怕被員工欺騙而不敢使用無本地戶口的人。
解決辦法：可通過考研來轉移自己的戶口。本人已有考研打算，雖然連云港沒有我所理想的大學，但其附近的南京審計大學的經管類專業在全國是很出名的，可以予以考慮。
2飲食習慣問題——我本人并不喜歡甜食。
綜合前面的自我分析和職業環境分析兩部分內容，我得出本人的職業定位的swot分析如下：
內部因素
優勢因素（s ）
思維推理能力與獨立分析能力很強，頭腦靈活。
工作有毅力，認真負責，處事沉穩。
弱勢因素（w）
有時過于理性會忽略別人的感受。
不善與人交流，缺乏處理人際關系的能力。
外部因素
機會因素（o）
人力資源管理部門逐漸受到企業重視。
在沿海地區工作崗位相對較多，經濟方面，仍有發展前景。
威脅因素（t）
人力資源管理在很多企業中處于剛起步階段，其運作很不規范。
社會環境不斷變化，
競爭激烈，就業形式日益嚴峻。
結論：
1）職業目標：根據自己的職業興趣與個人能力，我希望最終成為一名從事于第三產業的大中型企業人力資源部經理。
1、20xx年~20xx年
成果目標：進入某目標企業從事人力資源助理工作
學歷目標：高校研究生畢業
能力目標：了解公司，將所學知識一定的用于實踐
經濟目標 ：20xx~3500左右的月收入
2、20xx年~20xx年
成果目標：人力資源專員
能力目標：熟悉部門運作，能為公司提出有效的建議，能熟練的將所學知識與實際相結合
經濟目標：5000左右的月收入、
3、20xx年~
成果目標：該公司人力資源部經理
能力目標：熟悉公司運作，具有遠見，能制定有效的人力資源戰略規劃，使部門發展與公司發展保持一致 ，能夠與員工實現無障礙溝通。
經濟目標：8000~10000左右
基本方法：
1 教育培訓法
2 討論交流法 3實踐鍛煉法
1。大學期間：20xx年~20xx
1）學好各科專業知識，掌握經管行業的基本知識。
2）努力學習英語，盡快過四級，爭取過六級。用時主動準備考其他多種證書。
3）從現在開始，關注考研信息，準備考研。
4）假期打工（與本人專業相符合的工作），積累社會經驗。
5）與同學交流，從同學那里學到對自己有益的知識。
2。大學畢業后五年：20xx年~20xx年
繼續努力學習，在學習專業知識同時利用空閑時間繼續積累工作經驗。
3。長期計劃：
1）工作之余，不斷學習各方面的知識，拓寬自己的視野
2）參加一些活動，與人多溝通，學會人際交流。建立優良的交流網。
3）努力工作，主動博得提升的機會。
4）多看書，在獲得知識的同時不斷提高自己的修養。
5）堅持鍛煉身體，以保證自己能以最佳狀態來面對任何事。
評估內容：職業目標評估（是否需要重新選擇職業）
職業途徑評估（是否需要調整發展方向）
實施策略評估（是否需要改變行動策略）
其他因素評估（身體、經濟、家庭狀況等）
事物是不斷變化發展的，所以我要對我的職業規劃作出一些風險預測，以及準備好解決方案。
1、大學畢業后，沒有考上研究生，則直接參加工作，積累資本，為以后職業生涯的發展做準備。
2、若由于某種原因導致我無法在連云港開始我的職業生涯，則可嘗試去長沙發展。
3、若一開始不能從事與人力資源管理專業對口的職業，則可考慮先從其他相關行業（如行政管理類）做起，日后再過渡到人力資源管理專業行業。
事情是不會已成不變的，我會對自己的規劃適時作出調整，并每半年做一次自我評估，按照實際情況作出一些變更，使我的職業生涯規劃書能更好的指引我的人生之路，為我以后的道路減少阻礙。
人力資源的職業規劃回答篇五
姓名：
性別：
就讀專業：人力資源管理
優點
樂觀向上、興趣廣泛、適應力強、上手快、勤奮好學、腳踏實地、認真負責、堅毅不拔、吃苦耐勞、勇于迎接新挑戰，有很強的親和力。
愛好
籃球，吉他，快板，聽音樂，動漫。
2.自我分析
個人特征：我的控制欲強，希望控制生活與學習環境，喜歡按照自己的想法來行事;我很自信，對待每一件事都充滿信心，決定有能力將它做好，且做事有始有終，堅持到底;我很內向，在同學和親人面前總是有所約束，不敢在大眾面前顯示自己的能力，顯露自己的理念;我對未來充滿了美好，相信自己將來一定有所作為。
人際關系：我平時喜歡與人交往，以誠待人。所以從小到大和同學朋友都保持良好的友誼，尤其是好多個知心朋友，更是經常保持溝通聯系，這是我非常巨大的財富。
價值傾向：我渴望能力能受到肯定，有強烈的掌控支配欲，希望能享有不受拘束的發展空間。我有正確的世界觀、人生觀、價值觀，并通過在大學的學習，使自己具備良好的的價值傾向。
3.同學分析
有一定的組織能力，有時有些自大，有些自我膨脹。控制欲太強。
4.家長分析
優點：懂事，為人誠實，心地善良;學習勤奮，不怕挫折。
缺點：話太多。不太扎實。
(二)環境分析
1.家庭環境分析：
家庭成員不多，是一家三口--相對輕松的家庭環境給我提供安靜的學習環境. 爸爸媽媽都是機關工作人員，社會閱歷很深，但他們的行為處事教會了我很我做人、做事的道理。雖然家里并不富裕，且現在家里人連連出事，帶給我很大的精神壓力，但是我會努力去實現他們對我的希望。
2.學校環境分析：
高校的核心工作是培養人才。對人才要素的界定和需求是隨著時代的變遷而變化的。進入二十一世紀，世界發展的基本趨勢是全球化與多元化的同步加劇，知識化與信息化的全面展開。這一時代特征是我們確立科學的培養模式的根本立足點。學校提供給我一個很好的平臺。
3.社會環境分析：
中國已經進入了多元化得時代，人力資源的管理需要大量的人才。而且中國是個人口大國，機遇隨處可見。科學的管理一定會讓中國這頭雄獅插上飛翔的翅膀。
(三)職業定位
1.外部環境因素：人力專業的學生不斷增加。
2.內部環境因素：有上進心，對工作有足夠的信心，平時勤奮，擅于歸納總結錯誤;工作時有時候缺乏主動積極性，交際技巧不足，有時候較以自我為中心，沒有顧及別人的想法與意見，有時處理問題不夠深思熟慮;協作性不夠。
3.預期目標：通過四年的努力學習，學得一伎之長，獲得本科畢業證書。
4.職業發展路徑
〈短期目標〉
第一階段：學好各門課程，順利通過四年中的各門考試
第二階段：拿到本科畢業證書順利從學校畢業，爭取拿到學士學位
〈長期目標〉
第一階段：積累相關工作經驗，熟悉專業
第二階段：對該行業進行市場分析，學會自主創業
(四)制定計劃與措施
1.第一期：20xx年3月--20xx年5月
任務要求：考取英語四級證書
執行方案：
每天早上6：30-7：30背新概念英語，若上午有課就去操場;白天利用課余時間學習其它各門課;晚上6：00-xx：00到教室自習，復習當天課程，預習明天課程，做英語四級試卷，強化英語訓練，不斷鞏固提高。進入學期復習時間，準備期末各科考試 。
2.第二期：20xx年2月--20xx年6月
任務要求：通過各門考試
3.第三期：20xx年1月--20xx年6月
任務要求：學語言，學技能
執行方案：
學習好英語。為專業服務，更為自己在同一平臺上競爭獲得創造的條件。在加強專業知識學習的同時，考取與目標職業有關的職業資格證書或相應地通過職業技能鑒定。
(五)反饋與調整
如果在每一期的計劃中未能達到預期，那就盡力而為，相信自己能做到最好。20xx年6月以后若拿到畢業證學士學位證和我的從業資格證書等職業相關證書。開始我的職業生涯。
(六)結束語
天下沒有免費的午餐，一個人，要想有所作為，必須拿出勇氣，付出努力，拼搏、奮斗。成功，不相信眼淚;成功，不相信頹廢;成功，不相信幻影。
每個人心中都有一把小刀，雕刻著理想、信心、追求、抱負。每個人心中都有一睡森林，承載著收獲、芬芳、失意、磨礪。
很多人都說，人生像一場戲。但我認為，真實的人生沒有辦法像演戲一樣，戲演得不好可以重演，但真實的人生走歪了就不能“重演”。
因此，人生規劃對于人的一生來說至關重要。生命無法再來一次，一個人也沒有權力去選擇自己的出身，但是個人生涯是可以改造的，我們人生的劇本是可以自己編寫的。職業是跨越一個人一生的事業，規劃職業其實也就是在規劃自己的一生，認真規劃，并加以實施，你的人生便會充實。但只會說華麗的言語是沒用的，只有用實際行動才能取得成功。
人力資源的職業規劃回答篇六
摘要：從學術意義上看，通過工程技術和管理科學的有機結合，實現企業資源的最佳組合而獲得長期效益。盡管二者的發展歷史、研究目的、理論方法即作為獨立的學科存在并側重于解決不同領域的相對性問題，但其在整個歷史中密切配合。本課題對這種關聯性進行了歷史的總結，同時對基于現代知識經濟和現代工業工程環境下人力資源管理模式改進進行探討，有著積極的學術意義。
關鍵詞：人力資源;管理模式;企業
自人類生產活動開始，管理實踐活動就一直存在和發展著，任何一個階段管理學的新成果不僅與社會的整體環境和狀態密切相關，也是汲取當代科學和文化發展成就的產物。管理正是這樣走過了從粗放向精細發展，從無序到有序發展，從單一化向系統化發展，從工具理性向人文理性發展的歷程。作為管理實踐理論的兩類重大研究課題，工業工程和人力資源管理一直交織著發展，二者的實踐活動歷史較長，但上升為科學的理論都是近代工業革命的產物，而后發展中的每一次跨階段的變革都是以科學技術的發展和社會進步為推動力的，而且二者的發展都始終對應禍合。工業工程和人力資源管理每一階段都有鮮明的時代特征，更確切地說，人力管理與工業工程的發展密切關聯，相互滋養，相互補充。
1、人力資源管理定位低
管理大師彼得德魯克說過“企業管理無非是人力資源管理”，人力資源管理在現代企業管理中的核心地位已經不容置疑。盡管高層在企業培訓中都接受過現代人力資源管理培訓教程，盡管認識到人力資源管理的重要地位，盡管部門負責人也認識到了部門員工知識、技能素質差距嚴重地制約了工作任務完成和質量甚至制約了企業的發展，但在實踐上對人力資源管理的定位還是停留在傳統行政性人事管理階段。在訪談過程中，中層管理人員并不乏對人力資源的重視，但如何將這些先進的人力資源管理思想轉化為適合公司可操作的體系，都感覺無從下手或表示力不能及。這一問題的基本成因一是公司沒有把人力資源管理沒有上升到戰略性、系統性、決定性的定位，二是人力資源管理職能部門建設非常薄弱，三是沒有探求到提高企業核心競爭力的統領人力資源管理長期發展的基本立足點。
2、公司戰略目標不明確，相應的戰略性人力資源規劃無法進行
企業自創立起就具有一定的“投機性”，因此隨著市場機會，合作伙伴，產品和技術趨勢的改變等等外部因素的快速變化，企業也不斷改變自己的定位，甚至很多企業“以變為根本的戰略”。尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不像傳統業務那么成熟。因此，企業一般缺乏明確的企業發展戰略，戰略性的人力資源規劃也就無從談起。
3、企業人力資源存量的現狀無法匹配企業發展戰略的需要
目前我國企業多為勞動密集型企業，吸納了大量勞動力資源。從靜態中來說勞動力資源數量多，但素質亟待提高。而企業的用人機制存在“任人唯親”，“任人為近”的現象，對管理層，特別是核心員工，其多來源于企業家的私人社會網絡，這又在動態上致使本來擁有的人才資源流動普遍。人力資源存量的不足導致企業通常是根據機會和市場的臨時需要選聘人才，而無力關注企業的長期發展戰略對人才和組織的需要。當前我國部分企業員工文化素質低，技術人員和管理人員缺乏。據統計，全國大型企業每百名職工中擁有的大專以上學歷的人員為10。46人，企業僅2。96人，只相當于大型企業平均水平的28%。
4、在許多企業之中，人力資源部門所處位置偏低，且經常由其他部門兼任
1、對企業不同發展階段戰略調整
由于企業所處的內外部環境總在不斷發生變化，企業的戰略變革和戰略調整就成為必然。因此，戰略性的人力資源規劃必須能夠及時做出反應，以支持企業戰略的變化。
（1）初創期。
此時企業組織應制定集中戰略，人力資源規劃應聚焦于專業型業務人才的選拔、培養、使用和激勵上，為組織的順利運行和成長構建合理的人力資源隊伍。作為企業的創立者應當開始關注企業理念，戰略目標以及企業文化的形成，這是企業價值觀形成的黃金時期，也是人力資源規劃的一項重要工作。聯想在發展初期通過對楊元慶、郭為、孫宏斌這些虎將的大膽任用，以及對倪光南的“造神運動”，而帶來的企業大發展，可以說就是一個明證。
（2）成長期。
處于成長階段的企業開始考慮多元化經營戰略，嘗試成本領導戰略或差異化戰略，而這些戰略意味著與之相適應的人力資源規劃有不同側重。組織擴張和有序管理并重是這個時期企業戰略的關注點。因此，人力資源政策規劃的側重點就應該從過分強調企業家精神和個人英雄主義轉變到規范化、職業化管理上來。比如：在創業階段，萬科選人、用人基本上就是憑借王石和萬科高管們優秀的個人判斷和直覺。隨著萬科的快速發展，這種方法已經不能滿足企業的人力資源配置需求。因此，萬科及時在自己人力資源發展規劃中提出了專業化、精細化的戰略要求，并引入了具體的專業化管理工具――“人才資質模型”，并把它逐漸發展成為包括“萬科通用資質模型”、“萬科領導力資質模型”及“銷售”、“設計”、“工程”、“客戶服務”等六個分專業的系列資質模型體系。正是由于這種未雨綢繆的安排，才使得萬科不僅滿足了自己企業發展對人才的需求，而且還向其它房地產企業輸出了很多的優秀人才，因此萬科也才有“房地產界的黃埔軍校”的美譽。
（3）成熟期。
在成熟階段，企業要獲得持續的競爭優勢，最可行的就是打造自己的核心能力。聚集戰略對企業來說非常有效，而在外部環境不確定的情況下，差異化戰略必將成為企業的必然選擇。因此，對那些能夠幫助企業進一步深化人力資源管理水平的專業性人才和能夠審時度勢、臨機應變、制定企業長遠發展戰略的人才的培養就成為這一階段人力資源規劃的主要戰略目標。從深化人力資源管理水平的角度看，企業就需要在自己的人力資源發展規劃中注意不同類型員工的性格、興趣、素質、結構與組織戰略、組織崗位的匹配;注意加強對員工的溝通、培訓，強調員工思維方式和行為模式的規范性和一致性;注意塑造強有力的企業文化，增強員工的組織性，提高整體戰斗力，從而推動組織繼續成長。
（4）衰退期。
需要的是擺脫歷史的包袱，為企業注入更多更新的活力，以實現企業的“再生”。戰略方向的調整就成為這個時期企業戰略關注的重點。在這種狀況下，人才的更新換代就成為人力資源規劃的重要工作內容。
2、推進人力資源管理變革，健全人力資源管理體系
持續推進人力資源管理的變革，健全人力資源管理體系，主要是革除企業人力資源管理的缺陷，為人力資源規劃的制定與實施創造良好的運行環境。企業人力資源規劃必然蘊含著對人力資源管理舊模式的揚棄，甚至是全新模式的構建。這一過程就是人力資源管理劇烈變革的過程。伴隨著利益的調整以及對原有習慣的固守，人力資源管理的革新往往會遇到來自各方面的巨大阻力。但是，只有實施有效的變革才能為企業人力資源規劃建構運轉良好的支撐平臺。完善的人力資源規劃支撐平臺，除了其職能部門固有的職位分析、職位設置、績效管理、激勵機制、職業規劃等工作之外，有些甚至超出了人力資源管理的領域，比如計劃與預算管理體系、企業目標管理體系等。
3、建立人力資源規劃中的開發機制
美國管理學家詹姆斯？c柯林斯在《基業長青》一書中曾經提出過基業長青的一個核心原則：“造鐘”而不是“報時”。戰略性的人力資源規劃也必須立足于“造鐘”而不是“報時”。
“造鐘”就意味著要建立一個人力資源的選拔、開發、成長和更新的管理機制。正如聯想在自己的人力資源開發中提到的“項鏈理論”中所述：人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。而沒有這條線，珠子再大再多也還是一盤散沙。沒有良好的人力資源管理機制去形成強有力的企業凝聚力，僅僅依賴高薪恐怕也很難留住人才。
“造鐘”機制的形成和成功運用還在于要建立一套包括總體政策、具體制度和一系列配套措施在內的制度體系。由海爾倡導并經聯想等企業發揚光大的“賽馬不相馬”的人才培育機制就是典型的代表。這種機制認為，企業不缺人才，關鍵是將每一個人所具備的最優秀的品質和潛能充分發揮出來。為了把每個人的最為優秀的品質和潛能充分開發出來，就需要“變相馬為賽馬”，建立一個立足于市場經濟的人才競爭機制。
4、提高人力資源管理者的素質
加強企業人力資源管理隊伍的.培養，是消除人力資源規劃危機的重要途徑。外部環境的強烈競爭性，使得企業人力資源規劃的制定更為復雜，這就要求企業戰略性人力資源規劃的制定者應具有戰略性思維與實際操作經驗。因此，加強培養高層次、高素質的企業人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業素質成為人力資源規劃成敗的關鍵。為了提升公司人力資源管理者的素質，適應公司發展的需要，對管理者進行培訓是非常值得重視的。培訓計劃中應包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。
通過對企業如何實施戰略性人力資源規劃的問題的分析和思考，基于戰略的人力資源規劃要求人力資源規劃主體在人力資源規劃程序的所有環節中都應當站在戰略的高度，充分審視組織自身的資源條件和組織外部環境，在組織愿景、組織目標以及戰略規劃的指引下制定組織未來人力資源需求清單以及相應的人力資源供給計劃，從而支持戰略規劃的實施，促進組織愿景和組織目標的實現。
人力資源助理（hr-assistant）
hr領域最基層的職位。大多是做一些基礎的事務性工作，主要是協助主管或經理從事一些輔助性的工作，如：準備書面文件、在上級的詳細指示下制作表格、通知面試、辦理員工入職離職手續等等。人力資源助理是大多數hr人士的起點，雖然做的是基礎性的工作，但由于是協助主管或經理工作，所以有機會接觸人力資源的各個模塊，如果你是一個有心的人力資源助理，那么你定會在你的工作中積累很多人力資源的專業知識和經驗。
人力資源專員（hr-specialist）
hr領域中專門負責執行某項工作的職位。助理經過1～2年經驗的積累，一般都會升職為專員級別。人力資源專員多從事人力資源某個模塊中定型的工作，在設計好的體系下負責實施和完成某一項大的工作。如：負責公司從招聘申請、廣告發布、面試安排、入職手續、轉正考核等整個招聘工作，負責培訓安排、培訓實施、培訓考核、培訓總結等整個培訓工作，負責每月考勤統計、工資計算、工資支付等整個薪酬支付工作等等。專員需要具備更專業的知識和經驗，具備獨立操作人力資源模塊中1～2個定型工作的能力。
人力資源主管（hr-supervisor）
hr領域獨立全面負責1個以上模塊工作的職位。人力資源主管通常手下會有幾個助理或專員，帶領一個小組開展工作。人力資源主管通過自己的判斷指導手下員工進行工作，并擔負著策劃自己負責的領域工作開展的整體體系或方案。如：招聘主管應負責公司整體人力資源需求的規劃，制定有效的招聘方式并指導手下落實完成。薪酬福利主管應通過自己的判斷處理公司中出現的各種情形下薪酬福利的處理方法，并給經理提供改善的建議。
人力資源經理（hr-manager）
hr領域的戰略實施者。作為人力資源經理，應具備高度的專業知識和經驗，具備強大的企劃、指導、溝通能力，能將各種hr專業知識與不斷變化的實際情況結合起來，設計和構建適合企業不同發展階段的hr各種管理體系，另外人力資源經理還需要關心企業的經營情況、各個部門的工作流程，熟悉公司人員情況，以便配合公司和協助各部門共同實施公司的戰略計劃。其主要工作是策劃公司各種管理制度、管理體系，將人力資源戰略分解并指導部下落實。
人力資源總監（hr-director）
hr領域的戰略決策者。人力資源總監是企業高層的戰略合作伙伴，因此他需要經常站在企業戰略高度，準確理解企業的戰略目標、發展方向，并能制定與之相適應的人力資源戰略，并快速有效地在部門內進行貫徹。他需要具備管理、財務、經營企劃等廣泛的專業知識與長期的實戰經驗。主要負責管理和合理分配包括員工在在內的各種資源。
將人力資源五個階段串起來，各個階段的主要特點概括如下：輔助－定型－判斷和企劃－企劃和指導－管理和統率，即人力資源助理主要從事輔助性的工作，人力資源專員主要從事定型的工作，人力資源主管主要負責判斷性和部分企劃性的工作，人力資源經理主要從事企劃和部下指導培養的工作，人力資源總監主要負責內部管理并統領部下實施公司戰略性工作。
人力資源的職業規劃回答篇七
人力資源管理的一個基本假設就是，企業有義務最大限度利用雇員的能力，并為每一位雇員都提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業的機會。這種趨勢得到強化的一個信號是，許多組織在越來越多地強調重視職業規劃。
人力資源規劃是人力資源管理的一個主要的建筑砌塊。許多人力資源管理實踐的成功執行依賴于細致的人力資源規劃。通過人力資源規劃過程，一個組織能夠確定它未來所需要的技能組合，然后利用這個信息為其招募、挑選以及培訓和開發實踐制定計劃。人力資源規劃在培訓和開發過程中起著重要作用。
人力資源規劃具有價值，而許多公司卻忽視了這一機會。其中的一些公司把這看做是太困難的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至沒有意識到對它的需要。
當對其人力資源無法進行適當地規劃時，雇主們被迫在事件發生后而不是之前作出反應；那就是說，他們是反應性而不是選動性。當這一結果出現時，一個組織就不能正確地預見其未來人員需求的增長。在最好的情況下，這樣的公司也許將不得不在最后一分鐘里進行人員招聘并也許會因此找不到最佳的候選人。在最糟的時候，這個公司也許真的出現了人員不足的問題。
如果一個公司把人員不足問題拖延長的一段時間，它也許最終會因各種可能的結果而吃盡苦頭，舉例而言，這種人員不足的情況可能導致現有雇員面臨巨大的壓力，就好像他們在沒有足夠的資源和協助的情況下努力應付額外的需求一樣。而且如果所需要的工作沒被完成，公司也許會面臨訂單退回情況的增多，這將導致商譽的下降、競爭的增加和市場份額的減少。
為了推知其人力資源的需要，一個公司首先要預測它的人力資源的需求（即：在未來的某一時點上完成該組織的工作所需要的人員數量和類型），然后再預測公司的供給（也就是預期已經被補充的崗位）。這兩個預測間的不同之處意味著公司的人力資源需要。然后人力資源管理者的工作就是解決這種需要。
成功地完成任何一項工作都不僅僅需要動力，還需要一定的能力。一個人是否會選擇做一個職業往往取決于他是否具備從事這些職業的能力。因此，必須弄清楚自己到底具備何種技能--或者說，企業的雇員具備何種能力。
職業規劃實際上是一個持續不斷的探索過程。在這一過程中，每個人都在根據自己的天資、能力、動機、需要、態度和價值觀等慢慢地形成較為明晰的與職業有關的自我概念。隨著一個人對自己越來越了解，這個人就會越來越明顯地形成一個占主要地位的職業錨。所謂職業錨就是指當一個人不得不做出選擇的時侯，他或她無論如何都不會放棄的職業中的'那種至關重要的東西或價值觀。
要想對職業錨提前進行預測是很困難的，這所產生的動態結果。有些人也許一直都不知道自己的職業錨是什么，直到他們不得不做出某種重大選擇的時侯，比如到底是接受公司將自己晉升到總部的決定，還是辭去現職，轉而開辦和經營自己的公司。正是在這一關口，一個人過去的所有工作經歷、興趣、資質、性向等等才會集合成一個富有意義的模式（或職業錨），這個模式或職業錨會告訴此人，對他或她個人來說，到底什么東西是最重要的。
人力資源的職業規劃回答篇八
現代的人力資源管理越來越越重視人的價值的體現,不少公司都在講本公司有關員工的職業規劃的問題,但是作為從事人力資源管理的這些人士自己有沒有認真地考慮過自己的人生規劃。這是一個非常有趣的但是又是十分現實且必要的問題。
在探討人力資源管理人士的職業規劃之前，先看看每個人在作職業規劃時，人的職業生涯有哪幾個階段和每個階段的一些特點，以及在制定職業發展規劃時應考慮幾個方面的問題。
起步階段：從學校畢業后的第一個五----六年，開始慢慢了解社會及學習工作的方法，建立自己的社會關系和信譽度。大多數人在這個階段往往雄心勃勃、非常自信(有些自負)，許多事情都在嘗試階段，薪酬水平也較低。但現實常令他們感到失望，自然也談不上什么可以炫耀的成績了。這個階段應腳踏實地的學習實踐知識，有意交往一些前輩(有水準的)，不斷總結經驗教訓，找出自己的優勢項目，挖掘自身潛力，為今后的發展打下良好的基礎。
成長階段：第二個五----七年，這時候你已經熟悉了一個領域，有一定的專業水準，不論職位及水平都處于逐步向上提升中，薪酬水平也在逐漸提高。但同時你的機會也較多，跳槽的可能性較大，若機會把握好，將為下階段的加速提升創造良好的平臺。此階段對于你的專業知識必須十分熟悉(屬于知識大補階段)，對它的發展方向要有前瞻性，同時開始形成自己的專業人際網絡，拓展自己的人脈關系網------特別指的是33歲至40歲的人士，你的人脈競爭力要十分的強勁(這是你的優勢項目)，只有這樣才能為個人下階段的提升打下堅實的基礎。
成熟階段：此階段可能會持續相當長時間，這要因人而異。你的職位及專業水準達到或即將達到了你的最高點。事業基本有成，或達到了一個大家公認的較高水平(專家級)。這時你做任何事情，更多的是依靠你的經驗，考慮問題所受到的牽扯較多，對薪酬的要求大大增加，相反你的求知欲正在逐步的減退。
將退休階段：退休前的三至五年。隨著薪水和地位達到個人人生最高點，就開始逐漸失去工作的愿望，并為退休后的悠閑生活考慮了。
現在的社會正處于急速轉型時期，機會是非常多的，就看誰能把握住發展趨勢(當然是有準備之士)。所以每個人應在自己的成長階段努力學習，知識領域盡量寬一些，特別是人脈競爭力要強一些，最好保持自己在一些方面領先別人一步，否則快魚總是先吃掉慢魚。
作為職業人士如何規劃今后的發展計劃，特別是職業發展計劃，就顯得格外重要了。在制定事業計劃是應著重考慮以下幾個方面：
1、什么對你最重要?
家庭、名聲、事業或金錢等。這可以通過一些簡單測試不難發現。
2、有何特長?
如果你沒有特長，那么就應盡早去“充電”。
3、你的追求是什么?
4、什么環境讓你感到如魚得水?
什么樣的工作和生活環境最適合你發揮才能?如“我最經常在人多的環境里展現我的才華”
5、判斷現狀。
此時你正處于那個階段?這階段有些什么特別之處?緊要的事有哪些?盡量以“局外人”身份進行判斷，然后對原計劃做出相應調整。
6、確保你的目標在任何時候都適用。
心中牢記你的職業目標對你大有裨益，尤其當你處在生活轉變時期時更是如此。。通過這種方式，工作中的種種壓力也就變得更加合乎情理，而且能更好的將生活中的變化同全新的視野及明智的選擇聯系起來，當你明確你的目標后，就能更加容易地規劃時間和找出真正的生活優先順序。
最后從現在人力資源管理人士的發展途徑看有哪幾種,可供大家進一部探討。實在地說，人力資源管理的前景是非常廣闊的，職業生涯的道路也是很寬的，一個勤奮工作的人力資源管理者他受益的首先是眼界的開闊，他所接受的教育也是最新最強的管理理念和知識，很有前瞻性，其發展道路應該是：
1、成為知識管理總監
2、做培訓師
走這條路的人士逐漸多了起來，但要分析成為培訓師的條件，從現在市場上已做得較好的人士來看。首先，你最好是某名牌大學的碩士以上畢業生;其次，你曾在世界知名的.外資企業或國有著名的企業工作過5-8年，且是高管人員(部門經理以上職位);第三，有豐富的培訓經歷和相關工作業績(給某某大企業做過培訓);第四，有良好的口才，親和力較強;第五，在某一方面真正有自己的一套行之有效的實施辦法(這就是實力，也是最重要的一點)。
3、進入公司決策層
成為管理整個公司行政事務的副總、總監、總經理助理等高職，在中國現在這個市場方可有實施你的人力資源戰略管理規劃的條件，真正體現作為戰略伙伴關系的地位和作用。要做到這個職位，本人要有高超的內外部平衡能力(即內部政治)，但真正能達到這種水平的人，真可謂鳳毛麟角。可是你若從事銷售工作，同時銷售業績較好，反而可以在短時間內上升到高層主管。許多例子說明大公司的人力資源總監，往往都是先從銷售做起，有了優異的成績后，才逐步走上高級領導崗位，有業績才是最好的證明。
4、成為管理咨詢師
自己或同朋友成立一家管理咨詢公司，利用自己豐富的管理工作經驗這一優勢，對一些企業進行管理診斷咨詢，及時發現問題，減少人為管理失誤帶來的損失。同時，要對各種管理案例要熟悉，特別是要有自己的一套良好的可操作的解決辦法。但你若沒有著名公司的相當工作背景，剛開始創業則比較困難。
5、成為人力資源管理某方面的專家
人力資源管理設計了許多方面，如：招聘、績效管理、薪資管理、人力資源測評、人力資源規劃、企業文化建設、高績效團隊管理、溝通管理、時間管理等等，這些都是可以結合自己的特長、興趣發展成為自己的專長。要成為某一行的專家就要有十年磨一劍的思想準備，須有達到這個市場前三名的志向，否則不做。
6、成為人才分析師
這是國家近幾年就要實施認可的職業資格考試，它的出現將是我國人力資源管理逐步開始走向規范化一個標志。要成為合格的人才分析師，需要有多年從事人力資源管理相當豐富的實踐經驗，并同各人才市場、獵頭公司、著名企業的人力資源經理/總監有良好的合作關系，同時具備較高的學識水平，所以此職業進入門檻較高，但發展前景較好。
7、成為獵頭
利用自己各方面的人力資源界的關系，及對企業欲招聘人員的了解，可逐步形成某方面的專業獵頭。
8、勞動爭議處理專家和法規咨詢專家
由于工作關系會經常處理一些企業人事勞動糾紛，隨著時間的推移，逐漸積累了處理這方面業務的實踐經驗，若你本人喜好研究這方面的案例，將對從事這方面的工作大有益處。當然，你必須對相關法律不僅有濃厚的興趣，且有一定的研究，并愿在此方面發展下去。
9、轉換職業
現在許多從事hr的人士因各種原因正考慮轉換職業，謀求新的發展。人力資源管理的發展狀況遠沒有達到人們期望值，在單位里出成績較慢，不宜顯現，與其他一些行業的發展相比較有一定的滯后性。需要經過一個較長時間的發展(與市場經濟的發展水平較低有關)，才可能有大起色。這需要大家長期的共同努力，方能產生效果。
人力資源的職業規劃回答篇九
人力資源管理的一個基本假設就是，企業有義務最大限度利用雇員的能力，并為每一位雇員都提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業的機會。這種趨勢得到強化的'一個信號是，許多組織在越來越多地強調重視職業規劃。
人力資源規劃是人力資源管理的一個主要的建筑砌塊。許多人力資源管理實踐的成功執行依賴于細致的人力資源規劃。通過人力資源規劃過程，一個組織能夠確定它未來所需要的技能組合，然后利用這個信息為其招募、挑選以及培訓和開發實踐制定計劃。人力資源規劃在培訓和開發過程中起著重要作用。
人力資源規劃具有價值，而許多公司卻忽視了這一機會。其中的一些公司把這看做是太困難的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至沒有意識到對它的需要。
當對其人力資源無法進行適當地規劃時，雇主們被迫在事件發生后而不是之前作出反應；那就是說，他們是反應性而不是選動性。當這一結果出現時，一個組織就不能正確地預見其未來人員需求的增長。在最好的情況下，這樣的公司也許將不得不在最后一分鐘里進行人員招聘并也許會因此找不到最佳的候選人。在最糟的時候，這個公司也許真的出現了人員不足的問題。
如果一個公司把人員不足問題拖延長的一段時間，它也許最終會因各種可能的結果而吃盡苦頭，舉例而言，這種人員不足的情況可能導致現有雇員面臨巨大的壓力，就好像他們在沒有足夠的資源和協助的情況下努力應付額外的需求一樣。而且如果所需要的工作沒被完成，公司也許會面臨訂單退回情況的增多，這將導致商譽的下降、競爭的增加和市場份額的減少。
為了推知其人力資源的需要，一個公司首先要預測它的人力資源的需求（即：在未來的某一時點上完成該組織的工作所需要的人員數量和類型），然后再預測公司的供給（也就是預期已經被補充的崗位）。這兩個預測間的不同之處意味著公司的人力資源需要。然后人力資源管理者的工作就是解決這種需要。
成功地完成任何一項工作都不僅僅需要動力，還需要一定的能力。一個人是否會選擇做一個職業往往取決于他是否具備從事這些職業的能力。因此，必須弄清楚自己到底具備何種技能--或者說，企業的雇員具備何種能力。
職業規劃實際上是一個持續不斷的探索過程。在這一過程中，每個人都在根據自己的天資、能力、動機、需要、態度和價值觀等慢慢地形成較為明晰的與職業有關的自我概念。隨著一個人對自己越來越了解，這個人就會越來越明顯地形成一個占主要地位的職業錨。所謂職業錨就是指當一個人不得不做出選擇的時侯，他或她無論如何都不會放棄的職業中的那種至關重要的東西或價值觀。
要想對職業錨提前進行預測是很困難的，這所產生的動態結果。有些人也許一直都不知道自己的職業錨是什么，直到他們不得不做出某種重大選擇的時侯，比如到底是接受公司將自己晉升到總部的決定，還是辭去現職，轉而開辦和經營自己的公司。正是在這一關口，一個人過去的所有工作經歷、興趣、資質、性向等等才會集合成一個富有意義的模式（或職業錨），這個模式或職業錨會告訴此人，對他或她個人來說，到底什么東西是最重要的。
許多人認為他們之所以認為自己有資格獲得管理職位，是由于他們認為自己具備以下三方面的能力：（1）分析能力（在信息不完全以及不確定的情況下發現問題、分析問題和解決問題的能力）；（2）人際溝通能力（在各種層次上影響、監督、領導、操縱以擴控制他人的能力）；（3）情感能力（在情感和人際危機面前只會受到激勵而不會受其困擾和削弱的能力以及在較高的責任壓力下不會變得無所作為的能力）。 清楚地認識自己只是完成了職業選擇這一任務的一半。你還應當確認哪些職業對你來說是正確的（就你的職業性向、技能、職業錨以及職業偏好而言）并且在未來的若干年中是有著較高的社會需求的。 為了改善你所做的職業選擇，企業及雇員可以做而且應該做兩件基本的事情。首先，你自己必須對自己的職業選擇負責。然后進行職業規劃的關鍵是進行自我透視：（1）透視個人希望從職業中獲得什么；(2)透視個人的才能和不足；（3）透視自己的價值觀以及它們是否與自己當前正在考慮的這種職業相匹配。 了解雇員的職業興趣、職業錨以及他們的技能，然后將他們放到最合適的職業軌道上去，這種做法是運用“人事”功能來幫助雇員實現個人成長和自我發展需要的途徑之一。 企業能夠做的最重要事情之一就是爭取做到為新雇員提供的第一份工作是富有挑戰性的。 然而在大多數組織中，提供富有挑戰性的工作似乎并不是一種普遍的事實，反倒更像是一種例外情況。比如，在以研究開發性公司為對象的一項調查發現，在22個公司中，只有1家公司有正式的向新雇員提供富有挑戰性工作的政策。而這正如一位專家所指出的，如果考慮到在招募、雇傭和培訓新雇員過程中所的大量精力和金錢，我們將不難看出，這是一個多么“巨大的管理失誤”。 另外一些企業則完全不同，他們通過賦予新雇員以較多的責任而“在一開始就增加”工作的挑戰性。在此薩頓公司和豐田公司，即使是流水線上的工人也會被立即分配到由具有高技能和強大工作動力的同事所組成的自我管理工作小組之中，在這些自我管理小組中，他們必須快速地學會變成一位具有高生產率的小組成員。 在新雇員與其上級之間往往存在一種“皮格馬利翁效應”。換言之，你的期望越高，你對自己的新雇員越信任、越支持，那么你的雇員干得就越好。因此，正如兩位專家所說，“不要將一位新雇員安排到一位陳腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人員那里。相反，在一位新雇員開始探索性工作的第一年中，應當為他或她或找到一位受過特殊訓練、具有較高工作績效并且能夠通過建立較高工作標準而對自己的新雇員提供必要支持的主管人員。” 新雇員進行自我測試以及使自己的職業錨更加具體化的一個最好辦法是去嘗試各種具有挑戰性的工作。通過在不同的專業領域中進行工作輪換（比如，從財務分析到生產管理再到人力資源管理等等），雇員們獲得了一個評價自己的資質和偏好的良好機會。同時，企業也行到了一位對企業事務具有更寬的多種功能視野的管理者。工作輪換的一種擴展情形被稱為“工作通路”，它是指認真地針對每一位雇員制定他們的后續工作安排計劃。 主管人員必須明白，從長期來看，向上級提供關于自己所屬雇員的工作績效評價的有效信息是十分重要的，不能因為保護直接下屬的短期利益而提供不實的信息。主管人員需要將有關被評價者的潛在職業通路的信息加以具體化——換句話說，主管人員需要弄清楚自己正在依據何種未來工作性質來對下屬人員的工作績效進行評價，以及下屬雇員的需要是什么。 在企業不能讓雇員知道企業中有什么樣的職位空缺、晉升的標準是什么，以及晉升決策的如何做出的情況下，工作績效和晉升之間的關系就被卡斷了。晉升作為一種獎勵的效用就大大降低了。 因此，許多企業制定并發布了正規的晉升政策和晉升程序。 空缺職位及其對從業者的要求都將公布出來被傳達到每一位雇員。 這種做法的凈效應是兩方面的：（１）企業確保在出現空缺職位時，所有合格的雇員都能被考慮到；（２）在雇員的腦子里，晉升變成了一種與工作績效緊密相連的獎勵。
職業管理：幫助員工與企業共同發展
在相當長的一段時期內，所有的管理者，乃至組織員工，都認為“職業管理” 是員工個人的事情。特別是在我國由于長期左傾保守思想的影響，談“職業管理”，似乎就是個人奮斗，搞個人主義。但是，隨著把人視為最為重要的一種資源，在組織中廣泛實施以人為本的管理思想及管理技術以來，人們發現：加強組織中員工的職業管理，實際上，是與組織的目標是一致的，是實現組織目標的有效管理手段。所謂職業管理是指組織提供的用于幫助組織內正從事某類職業員工的行為過程。職業管理是企業人力資源管理的重要內容之一。
利益共同體：企業和員工的結合點
一個企業、一個組織的存在與發展，是離不開員工的努力工作的。相應地，一個員工的發展，也是離不開合適組織、集體的存在的。看來，組織與員工是相互依存的，它們二者都是為了求得良好的發展，這是目標上的一致性。比如，聯想集團、方正集團、實達集團等企業在媒體上宣稱：在多少年之內造就多少百萬富翁。其實，這是企業發展的一個目標，也正好迎合了員工發展在利益方面的期望。當然，也是吸引卓越人才為企業發展效力的有力激勵措施之一。沒有這些人才的努力，企業不可能發展；沒有良好的企業環境，這些人才也難以成為百萬富翁。因此，企業與員工在利益追求上是共同的，這也是職業管理的有機結合點。難怪有企業在努力倡導、建立企業與員工的“利益共同體”。比如，塑造了“從16個人到16 個億”的神話的實達集團就建立了一個包括企業所有員工在內的新的“利益共同體”。這一“企業利益共同體”至少在以下幾個方面更新，并且實施了“以人為本”的觀念：
（1）使員工成為企業實實在在的主人。員工持股從本質上承認了勞動力、智力也是資本。同時也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團隊精 神的隊伍。
（2）使人才得到了應有的尊重，使知識能創造財富。企業的發展是建立在個人發展的基礎上的，企業是人們實現人生夢想的地方。實達人從這一觀念出發，逐漸明確了自己的核心價值觀，即產業報國，發展成材，充實富有。而正是這樣的“利益共同體”，使科研成果迅速轉化為商品，使實達產品成為知名品牌，在市場競爭中贏得優勢。
工作適宜性：員工與企業的優化匹配
企業組織與員工相互依存、二者之間建立利益共同體等等，是以企業與員工之 間的相互選擇、相互認可、相互接納為前提的。隨著自主擇業、雙向選擇的市場化就業機制的形成及實施，任何企業組織在招聘、選拔、錄用自己需要的人才之前， 都會進行必要的組織分析、工作分析及人員分析等，以便對用人崗位的性質、特點、工作規范、企業文化及對人員的素質、能力、經歷要求等有個比較清楚的了解。當然，作為現代理性的職業人在求職或轉換工作之前，都會對自己的理想、價值追求、能力、經歷等進行較為客觀的自我剖析和自我定位。只有在勞動力市場當用人的企業組織的要求與尋求相應職位的職業人的條件相匹配時，組織才能與求職 者達成一定的契約，使求職者成為組織的一員，即組織員工。這便是企業組織對員工實施職業管理的開始。 接納的責任：企業對員工的關心 當求職者來到企業，成為企業組織正式的一員開始，組織就應采取接納的態 度，對員工實施職業管理。職業管理作為幫助組織員工的一種行為過程，應從三方面理解： 1．職業管理是組織為其員工設計的職業發展、幫助計劃，有別于員工個人制定的職業計劃。是從組織的角度出發，將員工視為可開發增值而非固定不變的資本。通過員工職業目標上的努力，謀求組織的持續發展，因此，職業管理帶有一定的引 導性和功利性。 2．職業管理必須滿足個人需要與組織需要。職業管理力求滿足員工的職業發展需要。組織只有充分了解員工的職業發展需要后，才可能制訂相應的政策和措施幫助員工找到自己的答案，向他們提供相應的機會。同樣，只有滿足了員工的職業需要，才可能滿足組織自身人力資源內部增值的需求。一方面全體員工的職業技能的提高帶動組織整體人力資源水平的提升；另一方面在職業管理中的有意引導可使同 組織目標方向一致的員工個人脫穎而出，為培養組織高層經營、管理或技術人員提供人才儲備。提高人員整體競爭力和儲備人才是組織的需要。對職業管理的精力、財力投入和政策注入可以看成是組織為達到以上目的而進行的較長期投資。組織需 要是職業管理的動力源泉，無法滿足組織需要將導致職業管理失去動力源而終止。員工個體的職業需要是職業管理活動的基礎無法滿足員工個體的基本職業需要將 導致職業管理活動失敗。 3．職業管理的內容廣泛，涉及面廣。可以說，凡是組織對員工職業活動的幫助，均可列入職業管理之中。主要包括（1）針對員工個人的，如各類培訓、發展咨詢、心理輔導、工作-家庭聯系、講座以及為員工自發強化技能、提高學歷的學習提供便利等等；（2）針對組織的各種人事政策和措施，如規范職業評議制度、建立和執行有效的內部升遷制度、勞動保護與社會保障制度等等。 邁向卓越：員工對企業的奉獻 職業管理的最終目的是通過幫助員工的職業發展，以求組織持續發展，實現組 織目標。因此，職業管理假定：只有組織員工的卓越發展，才有組織的目標實現。員工的卓越，有賴于組織實施的職業管理，在組織提供的有效職業管理中，員工邁向卓越，并將自己的聰明才智奉獻給組織。看來，有助于組織目標實現的員工卓越能力需要組織和員工雙方共同的努力。 1．作為員工個人，應做到： （1）不斷提升自己的業務能力。未來唯一可以確 定的東西就是外在環境的不確定性。如此，不管是個人，還是用人單位，為了確保自己的市場競爭地位，都應努力“投資”建設一種學習型的組織。 （2）保持健康、積極的心理品質。人生的成長過程，就是一個人的人格不斷完善的過程。翻開名人傳記，你會明白一個永恒的人生真理：心態就是一切。積極健康的心態，會引導你邁向卓越；消極頹喪的心態，會令你一蹶不振。 （3）未來的世界屬于不斷創新的人。人生最為可怕的一件事，就是“把錯事做得很正確”。在特定的環境條件下，你做對了一件事，并不意味著你永遠都可以沿襲這一做法。請記住：變則通，通則達。 （4）認可組織文化、價值追求，高度忠誠組織發展目標。 2．作為企業組織，應本著以人為本的思想，從尊重員工職業發展需要、幫助員 工發展的角度出發，制定現代人力資源管理政策、措施，實施人性化與理性化相結合的職業管理方案。
莫讓職位成雞肋
眼下，人才流動已經是越來越普遍的現象了。然而，許多人在試圖重新規劃和選擇自己的職業發展道路時，常常感受到“雞肋”的矛盾和痛苦。拿在一家行政事業單位工作的楊先生來說，他從事的計算機維護工作，日復一日的重復勞動，再也調動不起他的太多激情，年初，他就有了“跳槽”的沖動，想趁著年輕去中關村的高新技術企業試一試身手。但是，在這個單位所擁有的一切又讓他割舍不下：安寧的工作環境，穩定的收入，各項福利……兩相權衡，楊先生沒有輕舉妄動。然而他日漸覺得眼前的這份工作像是只雞肋，食之無味，棄之可惜。
想一想，我們身邊的這種“雞肋現象”其實很多。在市場經濟建立和發展的過程中，形成了兩種用人機制并存卻又相互隔閡的局面。一種是以任命、旱澇保收、安穩等為特征的傳統用人機制，另一種則是以競爭上崗、多勞多酬為特征的新型用人機制。由于兩種機制之間的差距一時難以跨越，人才在二者之間還不能做到自由流動，對于習慣了一種體制的人來說，要突然進入到另一種機制下就需要很大的勇氣。
同時，大多數人雖然都有接受挑戰，增加新體驗的愿望，但同時又會有向往安穩、接受保護的心理。在面臨職業選擇時，這兩種不同的傾向便形成了一個難以兩全的問題。豁達的人可能干脆選擇其一，然后死心塌地走下去，而另一些人則生出“雞肋”的感嘆。
所以說，莫讓職位成雞肋。要做到這一點，首先需要用人單位做一些改變，來防止自己提供的職位變成員工眼里的雞肋。與其養人不如用人。企業如果不能為人才提供足夠的施展才能的空間和充分的發展機會，即使用物質的手段留住了人，也難以擺脫“身在曹營心在漢”的尷尬。
其次，整個人才市場應該盡快完成兩種人才機制之間的過渡，為人才流動營造更加寬松的環境，讓人才在選擇職位時多一份輕松，少一些顧慮。
就個人而言，提高自身能力最重要。假如你的素質過硬，技能高超，擁有一只自己打造的“鐵飯碗”，自然也不會在一只雞肋面前左右為難了。
職場話題：當忠誠已成往事
人力資源的職業規劃回答篇十
生活中所有的事物都需要“設計”，貨架的擺設、櫥窗的布局，都是通過設計來呈現出的。那些知名的游戲其中的關卡、環境、人物、動作也都是通過設計來讓玩家著魔的。“設計思維”是對英文designthinking這個詞組的翻譯，并不是簡單的兩個詞的疊加。簡單而言之，設計思維即利用人們的思維特征，打造出下意識地按其意圖辦事的環境。
靈活辦公、遠程辦公、互聯網技術等新潮流讓當下員工面臨更加多樣化的選擇，員工對組織脆弱的忠誠度和前所未有的工作流動性也給人力資源管理者帶來了諸多挑戰。也正因為如此，“設計思維”能夠為當今的人力資源工作者提供了諸多的啟發——從本質上而言，人力資源的工作就是要幫助企業打造一種讓人們更加樂意工作、發揮最佳績效的工作場所，從而實現組織的戰略發展目標，與此同時還要關注人才的發展。
zappos用設計思維灌注公司文化
美國的zappos公司不止是一家普通的零售鞋商，更是一家勇于嘗試各類公司運營模式的先行者，其公司文化充分體現著設計思維。
zappos公司是全球實行合弄制的最大公司。在這種管理模式中，所有的工作都被定義成各種“角色（roles）”，每個角色對應明確的職責范圍。員工可以自由選擇自己的角色，允許多選，然后再根據角色的要求完成具體的工作任務。
與傳統架構的公司相比，在合弄制之下，員工和職能是分離的，可以擁有“自我選擇”(choose-your-own-adventure)的職業路徑，員工可以選擇不同的角色，并有權利將各角色的職責進行優先級排列，并隨公司需求調整職能，具有很強的敏捷性。
這個設計是讓員工都能做自己、并且確保每個人都有合適的位置的文化，讓其員工始終處于權責的動態變化中，從傳統一成不變的管理模式中脫離出來，積極承擔多樣化角色，保持活力與公司文化氛圍。
為了更精準地定位合適的候選人，zappos于20xx年5月停止制作招聘海報，創建了自己的新社交網絡zapposinsider。在這個平臺上，應聘者可以與zappos的現有員工互動，展示自己對zappos的熱情。招聘團隊也把主要精力放在insider項目的互動中，通過問答、測試、活動等方式來進一步了解應聘者。這些交流可以私下或者公開地進行。
具體的招聘流程是：
首先，對zappos工作感興趣的人可在該社交網絡上申請成為一位zappos的“局內人”，并被分配一位“團隊大使”。然后，團隊大使會根據應聘者的視頻自薦信以及在線聊天，了解其展現的技能和專業領域，并幫助他與相應領域的zappos員工取得聯系。
再次，應聘者獲取面試機會。（如果應聘者來自異地，應聘前來面試時抵達機場后，可以免費搭車前往zappos位于拉斯維加斯的總部）。面試實則就是從這里開始的，司機會在一天的行程中留心應聘者的言行舉止以及他對待司機的方式，因為招聘人員會將司機本人對求職者的看法納入考慮。
最后，被聘用的人員經過為期4周的培訓和1周的工作之后，所有的新員工都將獲得相應的獎金，而發現自己不適合這種工作文化的選擇離開時，將獲得20xx美元獎金。
不僅如此，zappos公司在一些員工激勵和員工敬業度提升的項目上同樣展現著設計的妙思，讓員工擁有良好的體驗。比如，用于打造團隊精神的“愿望助力”計劃，會充分考慮員工的訴求，允許員工提交并幫助他人實現愿望（如學習彈吉他、騎摩托車等）。除了鼓勵員工齊心協力地互助實現彼此的愿望之外，zappos也會從公司層面助力這些愿望的實現。
人力資源的職業規劃回答篇十一
這種趨勢得到強化的一個信號是，許多組織在越來越多地強調重視職業規劃。
人力資源規劃是人力資源管理的一個主要的建筑砌塊。許多人力資源管理實踐的成功執行依賴于細致的人力資源規劃。通過人力資源規劃過程，一個組織能夠確定它未來所需要的技能組合，然后利用這個信息為其招募、挑選以及培訓和開發實踐制定計劃。人力資源規劃在培訓和開發過程中起著重要作用。
人力資源規劃具有價值，而許多公司卻忽視了這一機會。其中的一些公司把這看做是太困難的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至沒有意識到對它的需要。
當對其人力資源無法進行適當地規劃時，雇主們被迫在事件發生后而不是之前作出反應；那就是說，他們是反應性而不是選動性。當這一結果出現時，一個組織就不能正確地預見其未來人員需求的增長。在最好的情況下，這樣的公司也許將不得不在最后一分鐘里進行人員招聘并也許會因此找不到最佳的候選人。在最糟的時候，這個公司也許真的出現了人員不足的問題。
如果一個公司把人員不足問題拖延長的一段時間，它也許最終會因各種可能的結果而吃盡苦頭，舉例而言，這種人員不足的情況可能導致現有雇員面臨巨大的壓力，就好像他們在沒有足夠的資源和協助的情況下努力應付額外的需求一樣。而且如果所需要的工作沒被完成，公司也許會面臨訂單退回情況的增多，這將導致商譽的下降、競爭的增加和市場份額的減少。
為了推知其人力資源的需要，一個公司首先要預測它的人力資源的需求（即：在未來的某一時點上完成該組織的工作所需要的人員數量和類型），然后再預測公司的供給（也就是預期已經被補充的崗位）。這兩個預測間的不同之處意味著公司的人力資源需要。然后人力資源管理者的工作就是解決這種需要。
成功地完成任何一項工作都不僅僅需要動力，還需要一定的能力。一個人是否會選擇做一個職業往往取決于他是否具備從事這些職業的能力。因此，必須弄清楚自己到底具備何種技能--或者說，企業的雇員具備何種能力。
職業規劃實際上是一個持續不斷的探索過程。在這一過程中，每個人都在根據自己的天資、能力、動機、需要、態度和價值觀等慢慢地形成較為明晰的與職業有關的自我概念。隨著一個人對自己越來越了解，這個人就會越來越明顯地形成一個占主要地位的職業錨。所謂職業錨就是指當一個人不得不做出選擇的時侯，他或她無論如何都不會放棄的職業中的那種至關重要的東西或價值觀。
要想對職業錨提前進行預測是很困難的，這所產生的動態結果。有些人也許一直都不知道自己的職業錨是什么，直到他們不得不做出某種重大選擇的時侯，比如到底是接受公司將自己晉升到總部的決定，還是辭去現職，轉而開辦和經營自己的公司。正是在這一關口，一個人過去的所有工作經歷、興趣、資質、性向等等才會集合成一個富有意義的模式（或職業錨），這個模式或職業錨會告訴此人，對他或她個人來說，到底什么東西是最重要的。
許多人認為他們之所以認為自己有資格獲得管理職位，是由于他們認為自己具備以下三方面的能力：
（2）人際溝通能力（在各種層次上影響、監督、領導、操縱以擴控制他人的能力）；
（3）情感能力（在情感和人際危機面前只會受到激勵而不會受其困擾和削弱的能力以及在較高的責任壓力下不會變得無所作為的能力）。清楚地認識自己只是完成了職業選擇這一任務的一半。你還應當確認哪些職業對你來說是正確的（就你的職業性向、技能、職業錨以及職業偏好而言）并且在未來的若干年中是有著較高的社會需求的。為了改善你所做的職業選擇，企業及雇員可以做而且應該做兩件基本的事情。首先，你自己必須對自己的職業選擇負責。然后進行職業規劃的關鍵是進行自我透視：
（1）透視個人希望從職業中獲得什么；
(2)透視個人的才能和不足；
（3）透視自己的價值觀以及它們是否與自己當前正在考慮的這種職業相匹配。了解雇員的職業興趣、職業錨以及他們的技能，然后將他們放到最合適的職業軌道上去，這種做法是運用“人事”功能來幫助雇員實現個人成長和自我發展需要的途徑之一。企業能夠做的最重要事情之一就是爭取做到為新雇員提供的第一份工作是富有挑戰性的。
然而在大多數組織中，提供富有挑戰性的工作似乎并不是一種普遍的事實，反倒更像是一種例外情況。比如，在以研究開發性公司為對象的一項調查發現，在22個公司中，只有1家公司有正式的向新雇員提供富有挑戰性工作的政策。而這正如一位專家所指出的，如果考慮到在招募、雇傭和培訓新雇員過程中所的大量精力和金錢，我們將不難看出，這是一個多么“巨大的管理失誤”。另外一些企業則完全不同，他們通過賦予新雇員以較多的責任而“在一開始就增加”工作的挑戰性。在此薩頓公司和豐田公司，即使是流水線上的工人也會被立即分配到由具有高技能和強大工作動力的同事所組成的自我管理工作小組之中，在這些自我管理小組中，他們必須快速地學會變成一位具有高生產率的小組成員。
在新雇員與其上級之間往往存在一種“皮格馬利翁效應”。換言之，你的期望越高，你對自己的新雇員越信任、越支持，那么你的雇員干得就越好。因此，正如兩位專家所說，“不要將一位新雇員安排到一位陳腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人員那里。相反，在一位新雇員開始探索性工作的第一年中，應當為他或她或找到一位受過特殊訓練、具有較高工作績效并且能夠通過建立較高工作標準而對自己的新雇員提供必要支持的主管人員。”新雇員進行自我測試以及使自己的職業錨更加具體化的一個最好辦法是去嘗試各種具有挑戰性的工作。通過在不同的專業領域中進行工作輪換（比如，從財務分析到生產管理再到人力資源管理等等），雇員們獲得了一個評價自己的資質和偏好的良好機會。
同時，企業也行到了一位對企業事務具有更寬的多種功能視野的管理者。工作輪換的一種擴展情形被稱為“工作通路”，它是指認真地針對每一位雇員制定他們的后續工作安排計劃。主管人員必須明白，從長期來看，向上級提供關于自己所屬雇員的工作績效評價的有效信息是十分重要的，不能因為保護直接下屬的短期利益而提供不實的信息。主管人員需要將有關被評價者的潛在職業通路的信息加以具體化――換句話說，主管人員需要弄清楚自己正在依據何種未來工作性質來對下屬人員的工作績效進行評價，以及下屬雇員的需要是什么。在企業不能讓雇員知道企業中有什么樣的職位空缺、晉升的標準是什么，以及晉升決策的如何做出的情況下，工作績效和晉升之間的關系就被卡斷了。晉升作為一種獎勵的效用就大大降低了。
因此，許多企業制定并發布了正規的晉升政策和晉升程序。空缺職位及其對從業者的要求都將公布出來被傳達到每一位雇員。這種做法的凈效應是兩方面的：
（１）企業確保在出現空缺職位時，所有合格的雇員都能被考慮到；
（２）在雇員的腦子里，晉升變成了一種與工作績效緊密相連的獎勵。
職業管理：幫助員工與企業共同發展
在相當長的一段時期內，所有的管理者，乃至組織員工，都認為“職業管理”是員工個人的事情。特別是在我國由于長期左傾保守思想的影響，談“職業管理”，似乎就是個人奮斗，搞個人主義。但是，隨著把人視為最為重要的一種資源，在組織中廣泛實施以人為本的管理思想及管理技術以來，人們發現：加強組織中員工的職業管理，實際上，是與組織的目標是一致的，是實現組織目標的有效管理手段。所謂職業管理是指組織提供的用于幫助組織內正從事某類職業員工的行為過程。職業管理是企業人力資源管理的重要內容之一。
利益共同體：企業和員工的結合點
一個企業、一個組織的存在與發展，是離不開員工的努力工作的。相應地，一個員工的發展，也是離不開合適組織、集體的存在的。看來，組織與員工是相互依存的，它們二者都是為了求得良好的發展，這是目標上的一致性。比如，聯想集團、方正集團、實達集團等企業在媒體上宣稱：在多少年之內造就多少百萬富翁。其實，這是企業發展的一個目標，也正好迎合了員工發展在利益方面的期望。當然，也是吸引卓越人才為企業發展效力的有力激勵措施之一。沒有這些人才的努力，企業不可能發展；沒有良好的企業環境，這些人才也難以成為百萬富翁。因此，企業與員工在利益追求上是共同的，這也是職業管理的有機結合點。難怪有企業在努力倡導、建立企業與員工的“利益共同體”。比如，塑造了“從16個人到16個億”的神話的實達集團就建立了一個包括企業所有員工在內的新的“利益共同體”。這一“企業利益共同體”至少在以下幾個方面更新，并且實施了“以人為本”的觀念：
（1）使員工成為企業實實在在的主人。員工持股從本質上承認了勞動力、智力也是資本。同時也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團隊精神的隊伍。
（2）使人才得到了應有的尊重，使知識能創造財富。企業的發展是建立在個人發展的基礎上的，企業是人們實現人生夢想的地方。實達人從這一觀念出發，逐漸明確了自己的核心價值觀，即產業報國，發展成材，充實富有。而正是這樣的“利益共同體”，使科研成果迅速轉化為商品，使實達產品成為知名品牌，在市場競爭中贏得優勢。
工作適宜性：員工與企業的優化匹配
企業組織與員工相互依存、二者之間建立利益共同體等等，是以企業與員工之間的相互選擇、相互認可、相互接納為前提的。隨著自主擇業、雙向選擇的市場化就業機制的形成及實施，任何企業組織在招聘、選拔、錄用自己需要的人才之前，都會進行必要的組織分析、工作分析及人員分析等，以便對用人崗位的性質、特點、工作規范、企業文化及對人員的素質、能力、經歷要求等有個比較清楚的了解。當然，作為現代理性的職業人在求職或轉換工作之前，都會對自己的理想、價值追求、能力、經歷等進行較為客觀的自我剖析和自我定位。只有在勞動力市場當用人的企業組織的要求與尋求相應職位的職業人的條件相匹配時，組織才能與求職者達成一定的契約，使求職者成為組織的一員，即組織員工。這便是企業組織對員工實施職業管理的開始。接納的責任：企業對員工的關心當求職者來到企業，成為企業組織正式的一員開始，組織就應采取接納的態度，對員工實施職業管理。職業管理作為幫助組織員工的一種行為過程，應從三方面理解：1．職業管理是組織為其員工設計的職業發展、幫助計劃，有別于員工個人制定的職業計劃。是從組織的角度出發，將員工視為可開發增值而非固定不變的資本。通過員工職業目標上的努力，謀求組織的持續發展，因此，職業管理帶有一定的引導性和功利性。 2．職業管理必須滿足個人需要與組織需要。職業管理力求滿足員工的職業發展需要。組織只有充分了解員工的職業發展需要后，才可能制訂相應的政策和措施幫助員工找到自己的答案，向他們提供相應的機會。同樣，只有滿足了員工的職業需要，才可能滿足組織自身人力資源內部增值的需求。一方面全體員工的職業技能的提高帶動組織整體人力資源水平的提升；另一方面在職業管理中的有意引導可使同組織目標方向一致的員工個人脫穎而出，為培養組織高層經營、管理或技術人員提供人才儲備。提高人員整體競爭力和儲備人才是組織的需要。對職業管理的精力、財力投入和政策注入可以看成是組織為達到以上目的而進行的較長期投資。組織需要是職業管理的動力源泉，無法滿足組織需要將導致職業管理失去動力源而終止。員工個體的職業需要是職業管理活動的基礎無法滿足員工個體的基本職業需要將導致職業管理活動失敗。 3．職業管理的內容廣泛，涉及面廣。可以說，凡是組織對員工職業活動的幫助，均可列入職業管理之中。主要包括（1）針對員工個人的，如各類培訓、發展咨詢、心理輔導、工作-家庭聯系、講座以及為員工自發強化技能、提高學歷的學習提供便利等等；（2）針對組織的各種人事政策和措施，如規范職業評議制度、建立和執行有效的內部升遷制度、勞動保護與社會保障制度等等。邁向卓越：員工對企業的奉獻職業管理的最終目的是通過幫助員工的職業發展，以求組織持續發展，實現組織目標。因此，職業管理假定：只有組織員工的卓越發展，才有組織的目標實現。員工的卓越，有賴于組織實施的職業管理，在組織提供的有效職業管理中，員工邁向卓越，并將自己的聰明才智奉獻給組織。看來，有助于組織目標實現的員工卓越能力需要組織和員工雙方共同的努力。 1．作為員工個人，應做到：（1）不斷提升自己的業務能力。未來唯一可以確定的東西就是外在環境的不確定性。如此，不管是個人，還是用人單位，為了確保自己的市場競爭地位，都應努力“投資”建設一種學習型的組織。（2）保持健康、積極的心理品質。人生的成長過程，就是一個人的人格不斷完善的過程。翻開名人傳記，你會明白一個永恒的人生真理：心態就是一切。積極健康的心態，會引導你邁向卓越；消極頹喪的心態，會令你一蹶不振。（3）未來的世界屬于不斷創新的人。人生最為可怕的一件事，就是“把錯事做得很正確”。在特定的環境條件下，你做對了一件事，并不意味著你永遠都可以沿襲這一做法。請記住：變則通，通則達。（4）認可組織文化、價值追求，高度忠誠組織發展目標。 2．作為企業組織，應本著以人為本的思想，從尊重員工職業發展需要、幫助員工發展的角度出發，制定現代人力資源管理政策、措施，實施人性化與理性化相結合的職業管理方案。
莫讓職位成雞肋
眼下，人才流動已經是越來越普遍的現象了。然而，許多人在試圖重新規劃和選擇自己的職業發展道路時，常常感受到“雞肋”的矛盾和痛苦。拿在一家行政事業單位工作的楊先生來說，他從事的計算機維護工作，日復一日的重復勞動，再也調動不起他的太多激情，年初，他就有了“跳槽”的沖動，想趁著年輕去中關村的高新技術企業試一試身手。但是，在這個單位所擁有的一切又讓他割舍不下：安寧的工作環境，穩定的收入，各項福利……兩相權衡，楊先生沒有輕舉妄動。然而他日漸覺得眼前的這份工作像是只雞肋，食之無味，棄之可惜。
想一想，我們身邊的這種“雞肋現象”其實很多。在市場經濟建立和發展的過程中，形成了兩種用人機制并存卻又相互隔閡的局面。一種是以任命、旱澇保收、安穩等為特征的傳統用人機制，另一種則是以競爭上崗、多勞多酬為特征的新型用人機制。由于兩種機制之間的差距一時難以跨越，人才在二者之間還不能做到自由流動，對于習慣了一種體制的人來說，要突然進入到另一種機制下就需要很大的勇氣。
同時，大多數人雖然都有接受挑戰，增加新體驗的愿望，但同時又會有向往安穩、接受保護的心理。在面臨職業選擇時，這兩種不同的傾向便形成了一個難以兩全的問題。豁達的人可能干脆選擇其一，然后死心塌地走下去，而另一些人則生出“雞肋”的感嘆。
所以說，莫讓職位成雞肋。要做到這一點，首先需要用人單位做一些改變，來防止自己提供的職位變成員工眼里的雞肋。與其養人不如用人。企業如果不能為人才提供足夠的施展才能的空間和充分的發展機會，即使用物質的手段留住了人，也難以擺脫“身在曹營心在漢”的尷尬。
其次，整個人才市場應該盡快完成兩種人才機制之間的過渡，為人才流動營造更加寬松的環境，讓人才在選擇職位時多一份輕松，少一些顧慮。
就個人而言，提高自身能力最重要。假如你的素質過硬，技能高超，擁有一只自己打造的“鐵飯碗”，自然也不會在一只雞肋面前左右為難了。
人力資源的職業規劃回答篇十二
首先建立起以人力資源部牽頭，以各部門主管、經理為骨干力量的培訓組織體系，根據層級的不同，培訓課程的開發、編排，培訓授課方式進行規范。
其次課程體系建立。
新員工課程體系建立上，以文化認同、角色定位為核心，分別在試用初、中期及結束選擇、開發不同課程進行培訓。入職初期的企業概況、發展史、經營模式、企業文化，員工品行規范、企業制度、規章、工作流程、儀表禮儀為中心課程安排;試用中期的團隊意識訓練、職業素養引導為重點;試用結束前總結提升、責任意識等為主導，結合員工自我試用總結，提升對企業、崗位的認知力。
老員工課程體系建立上，以紀律意識、工作技能為核心，不定期的進行團隊精神、工作態度、工作流程提升、員工品行規范、規章制度等課程培訓，并根據培訓需求調查，結合工作中存在不足進行課程的開發。
骨干力量與基層管理人員課程建立上，以團隊管理、溝通技能、時間管理與工作效率、培訓引導能力等，在培訓需求及企業運營需求基礎上進行課程的開發與編排。
中層、高層管理人員課程建立上，以職業經理人核心技能、領導力與執行力、如何打造高效的工作團隊、問題分析與解決、時間管理與工作計劃、非hr經理的hr管理等課程進行開發。
課程的開發必須依據公司發展戰略需求及員工成長狀態、動態調整關鍵培訓內容。逐漸形成公司課題及案例庫。
根據培訓對象的不同，選擇不同的培訓形式。
第三、培訓講師隊伍建設。結合目前公司培訓現狀，培訓講師隊伍以各級骨干、主管為主，對其進行培訓講師必備的素質、技能的培訓。并結合不同層級的培訓需求，采取外聘培訓講師或參加外部培訓，使講師隊伍以內部講師為主，外聘、外培為輔培訓講師隊伍。
在訪談中，因公司業務性質、工作時間特點，有些骨干、主管雖然在進行著員工培訓、但效果不佳，且自身沒有授課的積極。
在培訓講師隊伍建設中，可以設定授課獎勵制度。人力資源部門對于授課水平、態度、效果等根據不同課程類型采用不同評估方法，以評估點數對授課人員進行獎勵，提升授課人員積極性及自我提升能力。
第四、培訓制度、流程體系建設。對于公司目前培訓制度進行整理、匯編，結合公司運營發展需，進行必要的修訂，完善培訓制度，優化培訓流程。
第五、培訓評估系統建設。對于每一項培訓，根據授課內容，進行不同層級的評估。培訓結束后，培訓人員對于培訓建議與意見，反饋培訓課程、講師情況，首先做好反應層面的評估;對于培訓課程進行考試或讓員工來談心得體會，做好學習層面的評估;培訓結整一段時間后，檢查參訓人員行為、績效是否是改變或提升，進行行為層面的評估;對于培訓后，公司運營、發展是否起到了積極的影響，從而進行結果的評估。
第六、建立健全培訓檔案。員工培訓檔案是員工晉升、年終考評、防范勞動糾紛的重要依據。根據管理效率，可進行人人建檔或按月建檔，確保員工培訓檔案的.完整性。
5、強化執行力、推進績效薪酬體系運行
績效薪酬體系依佐尚管理公司對公司進行崗位調查、工作分析、崗位評估的基礎上確定的，其形成時間長、動員人員多、制作成本高。人力資源部協助管理加大推行力度，做好績效訪談、跟蹤、效果評估及考核結果的應用。
一是加大檢查、追蹤力度，確保績效指標數據來源的準確真實性;
三是績效考評過程，要做到公平、公正;績效結果一定要反饋到個人，確保被考評人員了解自身不足，下步知道工作如何進行改進。
四是結合考評過程跟蹤、輔導，了解人員需求，進行人員培訓課程開發。
6、其它方面
指導下屬做好員工關系管理，一是社保年度審核;二是員工檔案管理;三是勞動合同管理;四是部門人員下基層進行必須的員工訪談，并有記錄;五是人事報表提交完整性;六是工作計劃總結規范等員工關系、人事事務工作開展與完成。
人力資源的職業規劃回答篇十三
3年內我的職業發展目標是成為人力資源經理，為了實現這個目標，我打算采取如下行動：
1.2個月之內找到一家正規的企業從事hr相關工作，盡快進入專業領域,我認為比較適合的企業應該是中大型的企業,外企更佳,因為這些企業會更重視hr工作,而且能學到系統的知識。
為了實現這個目標，我準備采取如下行動：
1.2利用身邊的資源，通過熟人推薦的形式迅速進入到適合的企業。
2》1年內要熟練掌握各個模塊，不輪是知識還是技能，結合自身特點，確定適合自己的專業方向，或培訓或招聘，或薪酬，或勞動關系，都可以。
為了實現這個目標，我準備采取如下行動：
2.1 首先立足于本崗位，快速掌握本崗位要求的專業知識和技能，我給自己要求的是三個月，在這三個月的時間內，通過平時的工作實踐，再加上大量的閱讀本模塊的專業書籍（2-3本）達到該目標。在積累崗位模塊專業知識和技能的同時，擴展深度，兼顧其他模塊的學習，一方面通過用心的觀察，學習其他模塊的工作方式和方法，另一方面要多讀專業書籍，每個模塊的專業書籍一年內都不能少于2本。
2.2要想在hr上有所發展，要懂管理，要能站在老板的角度思考問題，所以，在學習專業知識的同時，要學習更多的管理技能，一方面可以通過日常的工作，學習老板的管理思路，另一方面也要注重理論的積累，這就需要大量的閱讀管理類的相關書籍，我給自己定的目標是，一年內要讀2-3本管理類書籍。
3.3年內的發展目標是，我要成為hr方面的專家
為了實現這個目標，我計劃：
3.3多讀書，1年以后的讀書計劃里，除了hr專業書籍和管理類書籍外，知識積累還要更廣泛，有關心理、人際交往、禮儀、服飾搭配等方面都可以加入到讀書計劃中來，以拓寬自己的知識，陶冶自己的情操，hr不僅懂管理，還要懂生活。
“從行政成功轉型hr”，從事hr一直是我心中的理想，因為種種原因，沒有進入到這個專業領域，在行政上積累了近10年的工作經驗，也做到了經理的職位，轉型談何容易？但心底總有個聲音在說，你要嘗試，否則會有遺憾，通過比較行政和hr的職業發展潛力和職業含金量，我決定從零開始，轉行做hr，只要有夢想，什么時候開始都不晚，各位，我們一起努力，有目標的人生才有價值！
未來人力資源行業的七大發展趨勢
信息化，經濟全球化以及未來企業組織的發展對人力資源管理提出了新得要求，而人工智能的發展令很多人力資源從業者深感恐慌，然而，可以預見的是，人工智能不可能完全取代人類，成為人力資源管理領域的領導者。因此，對于從業者而言，與其擔憂人工智能搶飯碗，倒不如關注行業的發展趨勢。
1.從傳統的“戰略版圖決定組織版圖，組織版圖決定人才版圖”，到“愿景驅動人才，人才驅動戰略”。
在當下突變的、非連續的環境下，機會窗口往往一閃而過，企業要想搶占先機，沒法瞄準了再開槍。只有人，才有可能根據前線的炮聲，即時判斷、快速反應。
2.從“人力資源管理”到“人才管理”，從“效率式量變”到“效果式質變”。
關鍵人才的重要性進一步凸顯，往往是千軍易得一將難求。hr最重要的工作就是滿世界去找人，一個優秀人才頂兩三個人，甚至頂十個人用。
3.企業是有組織的人類生活的2.0版本，鄉村、部落、氏族是1.0版本，“自由人的自由聯合”是3.0版本，現在則要謀求兼顧，一方面從“人才為我所有”到“人才為我所用”，另一方面則要建立親情原鄉。
企業家要兼顧兩種思維：一種是基于全社會范圍的人才觀，像小米公司倡導的“粉絲即員工”;另一種是退回1.0版本，建立親情原鄉，真的要有一點“親”的感覺。
部門模式轉型提速，從“選育用留”模式，到“三支柱”模式。
即業務伙伴（hr-bp）共享中心（hr-ssc）專家中心（hr-coe）。傳統hr專員將面臨淘洗，其職能或被直線經理吸收掉，或被信息技術替代掉。傳統hr或者轉業務，或者走專家路線。
5.數據化人力資源管理是大勢所趨，基于算法的精確匹配已全面波及招聘、培訓、績效、薪酬、福利等各個領域，以后會日趨深化。運用人力資源管理軟件記錄和積累員工個性數據，依據數據對員工進行個性化管理，將是未來的發展趨勢。
6.從企業辦大學到企業變大學，從經營產品的企業轉變為經營知識的企業。
新一輪企業大學的發展趨勢是群眾教育群眾、視頻化、app化、自主開發案例。淘寶大學、萬達學院、京東大學等企業大學的共同特點是讓培訓變得更加“有用”，更“輕”，提倡微學習、微培訓、微分享。
7.時代呼喚企業家精神，但要從“企業家的企業”轉變為“企業的企業家”，以組織能力獲得“可持續競爭優勢”。
人力資源的職業規劃回答篇十四
摘要：從學術意義上看，通過工程技術和管理科學的有機結合，實現企業資源的最佳組合而獲得長期效益。盡管二者的發展歷史、研究目的、理論方法即作為獨立的學科存在并側重于解決不同領域的相對性問題，但其在整個歷史中密切配合。本課題對這種關聯性進行了歷史的總結，同時對基于現代知識經濟和現代工業工程環境下人力資源管理模式改進進行探討，有著積極的學術意義。
關鍵詞：人力資源;管理模式;企業
自人類生產活動開始，管理實踐活動就一直存在和發展著，任何一個階段管理學的新成果不僅與社會的整體環境和狀態密切相關，也是汲取當代科學和文化發展成就的產物。管理正是這樣走過了從粗放向精細發展，從無序到有序發展，從單一化向系統化發展，從工具理性向人文理性發展的歷程。作為管理實踐理論的兩類重大研究課題，工業工程和人力資源管理一直交織著發展，二者的實踐活動歷史較長，但上升為科學的理論都是近代工業革命的產物，而后發展中的每一次跨階段的變革都是以科學技術的發展和社會進步為推動力的，而且二者的發展都始終對應禍合。工業工程和人力資源管理每一階段都有鮮明的時代特征，更確切地說，人力管理與工業工程的發展密切關聯，相互滋養，相互補充。
一、人力資源戰略規劃存在的問題
1。人力資源管理定位低
管理大師彼得德魯克說過“企業管理無非是人力資源管理”，人力資源管理在現代企業管理中的核心地位已經不容置疑。盡管高層在企業培訓中都接受過現代人力資源管理培訓教程，盡管認識到人力資源管理的重要地位，盡管部門負責人也認識到了部門員工知識、技能素質差距嚴重地制約了工作任務完成和質量甚至制約了企業的發展，但在實踐上對人力資源管理的定位還是停留在傳統行政性人事管理階段。在訪談過程中，中層管理人員并不乏對人力資源的重視，但如何將這些先進的人力資源管理思想轉化為適合公司可操作的體系，都感覺無從下手或表示力不能及。這一問題的基本成因一是公司沒有把人力資源管理沒有上升到戰略性、系統性、決定性的定位，二是人力資源管理職能部門建設非常薄弱，三是沒有探求到提高企業核心競爭力的統領人力資源管理長期發展的基本立足點。
2。公司戰略目標不明確，相應的戰略性人力資源規劃無法進行
企業自創立起就具有一定的“投機性”，因此隨著市場機會，合作伙伴，產品和技術趨勢的改變等等外部因素的快速變化，企業也不斷改變自己的定位，甚至很多企業“以變為根本的戰略”。尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不像傳統業務那么成熟。因此，企業一般缺乏明確的企業發展戰略，戰略性的人力資源規劃也就無從談起。
3。企業人力資源存量的現狀無法匹配企業發展戰略的需要
目前我國企業多為勞動密集型企業，吸納了大量勞動力資源。從靜態中來說勞動力資源數量多，但素質亟待提高。而企業的用人機制存在“任人唯親”，“任人為近”的現象，對管理層，特別是核心員工，其多來源于企業家的私人社會網絡，這又在動態上致使本來擁有的人才資源流動普遍。人力資源存量的不足導致企業通常是根據機會和市場的臨時需要選聘人才，而無力關注企業的長期發展戰略對人才和組織的需要。當前我國部分企業員工文化素質低，技術人員和管理人員缺乏。據統計，全國大型企業每百名職工中擁有的大專以上學歷的人員為10。46人，企業僅2。96人，只相當于大型企業平均水平的28%。
4。在許多企業之中，人力資源部門所處位置偏低，且經常由其他部門兼任
二、戰略性人力資源規劃的實施
1。對企業不同發展階段戰略調整
由于企業所處的內外部環境總在不斷發生變化，企業的戰略變革和戰略調整就成為必然。因此，戰略性的人力資源規劃必須能夠及時做出反應，以支持企業戰略的變化。
（1）初創期。
此時企業組織應制定集中戰略，人力資源規劃應聚焦于專業型業務人才的選拔、培養、使用和激勵上，為組織的順利運行和成長構建合理的人力資源隊伍。作為企業的創立者應當開始關注企業理念，戰略目標以及企業文化的形成，這是企業價值觀形成的黃金時期，也是人力資源規劃的一項重要工作。聯想在發展初期通過對楊元慶、郭為、孫宏斌這些虎將的大膽任用，以及對倪光南的“造神運動”，而帶來的企業大發展，可以說就是一個明證。
（2）成長期。
處于成長階段的企業開始考慮多元化經營戰略，嘗試成本領導戰略或差異化戰略，而這些戰略意味著與之相適應的人力資源規劃有不同側重。組織擴張和有序管理并重是這個時期企業戰略的關注點。因此，人力資源政策規劃的側重點就應該從過分強調企業家精神和個人英雄主義轉變到規范化、職業化管理上來。比如：在創業階段，萬科選人、用人基本上就是憑借王石和萬科高管們優秀的個人判斷和直覺。隨著萬科的快速發展，這種方法已經不能滿足企業的人力資源配置需求。因此，萬科及時在自己人力資源發展規劃中提出了專業化、精細化的戰略要求，并引入了具體的專業化管理工具――“人才資質模型”，并把它逐漸發展成為包括“萬科通用資質模型”、“萬科領導力資質模型”及“銷售”、“設計”、“工程”、“客戶服務”等六個分專業的系列資質模型體系。正是由于這種未雨綢繆的安排，才使得萬科不僅滿足了自己企業發展對人才的需求，而且還向其它房地產企業輸出了很多的優秀人才，因此萬科也才有“房地產界的黃埔軍校”的美譽。
（3）成熟期。
在成熟階段，企業要獲得持續的競爭優勢，最可行的就是打造自己的核心能力。聚集戰略對企業來說非常有效，而在外部環境不確定的情況下，差異化戰略必將成為企業的必然選擇。因此，對那些能夠幫助企業進一步深化人力資源管理水平的專業性人才和能夠審時度勢、臨機應變、制定企業長遠發展戰略的人才的培養就成為這一階段人力資源規劃的主要戰略目標。 從深化人力資源管理水平的角度看，企業就需要在自己的人力資源發展規劃中注意不同類型員工的性格、興趣、素質、結構與組織戰略、組織崗位的匹配;注意加強對員工的溝通、培訓，強調員工思維方式和行為模式的規范性和一致性;注意塑造強有力的企業文化，增強員工的組織性，提高整體戰斗力，從而推動組織繼續成長。
（4）衰退期。
需要的是擺脫歷史的包袱，為企業注入更多更新的活力，以實現企業的“再生”。戰略方向的調整就成為這個時期企業戰略關注的重點。在這種狀況下，人才的更新換代就成為人力資源規劃的重要工作內容。
2。推進人力資源管理變革，健全人力資源管理體系
持續推進人力資源管理的變革，健全人力資源管理體系，主要是革除企業人力資源管理的缺陷，為人力資源規劃的制定與實施創造良好的運行環境。企業人力資源規劃必然蘊含著對人力資源管理舊模式的揚棄，甚至是全新模式的構建。這一過程就是人力資源管理劇烈變革的過程。伴隨著利益的調整以及對原有習慣的固守，人力資源管理的革新往往會遇到來自各方面的巨大阻力。但是，只有實施有效的變革才能為企業人力資源規劃建構運轉良好的支撐平臺。完善的人力資源規劃支撐平臺，除了其職能部門固有的職位分析、職位設置、績效管理、激勵機制、職業規劃等工作之外，有些甚至超出了人力資源管理的領域，比如計劃與預算管理體系、企業目標管理體系等。
3。建立人力資源規劃中的開發機制
美國管理學家詹姆斯？c柯林斯在《基業長青》一書中曾經提出過基業長青的一個核心原則：“造鐘”而不是“報時”。戰略性的人力資源規劃也必須立足于“造鐘”而不是“報時”。
“造鐘”就意味著要建立一個人力資源的選拔、開發、成長和更新的管理機制。正如聯想在自己的人力資源開發中提到的“項鏈理論”中所述：人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。而沒有這條線，珠子再大再多也還是一盤散沙。沒有良好的人力資源管理機制去形成強有力的企業凝聚力，僅僅依賴高薪恐怕也很難留住人才。
“造鐘”機制的形成和成功運用還在于要建立一套包括總體政策、具體制度和一系列配套措施在內的制度體系。由海爾倡導并經聯想等企業發揚光大的“賽馬不相馬”的人才培育機制就是典型的代表。這種機制認為，企業不缺人才，關鍵是將每一個人所具備的最優秀的品質和潛能充分發揮出來。為了把每個人的最為優秀的品質和潛能充分開發出來，就需要“變相馬為賽馬”，建立一個立足于市場經濟的人才競爭機制。
4。提高人力資源管理者的素質
加強企業人力資源管理隊伍的培養，是消除人力資源規劃危機的重要途徑。外部環境的強烈競爭性，使得企業人力資源規劃的制定更為復雜，這就要求企業戰略性人力資源規劃的制定者應具有戰略性思維與實際操作經驗。因此，加強培養高層次、高素質的企業人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業素質成為人力資源規劃成敗的關鍵。為了提升公司人力資源管理者的素質，適應公司發展的需要，對管理者進行培訓是非常值得重視的。培訓計劃中應包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。
三、結語
通過對企業如何實施戰略性人力資源規劃的問題的分析和思考，基于戰略的人力資源規劃要求人力資源規劃主體在人力資源規劃程序的所有環節中都應當站在戰略的高度，充分審視組織自身的資源條件和組織外部環境，在組織愿景、組織目標以及戰略規劃的指引下制定組織未來人力資源需求清單以及相應的人力資源供給計劃，從而支持戰略規劃的實施，促進組織愿景和組織目標的實現。
人力資源的職業規劃回答篇十五
由于企業剛剛設立人力資源部門，時間尚不足一年，一些人力資源管理的基礎工作缺乏足夠的積累和沉淀，所以現階段人力資源戰略規劃暫時以企業戰略規劃為準，努力拓展人力資源管理六大模塊的工作，適時推動企業戰略規劃的實施，為企業整合重組后做大做強作好鋪墊和準備。現階段的重點就是完善企業《員工手冊》、各種管理表單及規章制度，為公司各項工作的開展作好制度性保障。
1、優化組織機構
梳理現階段的組織機構圖，結合現階段的企業發展現狀及未來的發展需求，適當做相關優化，盡量做到組織機構扁平化，對所有部門進行簡單的工作分析，分析途徑可以通過跟部門主管面談、部門員工溝通、階段性工作效率考評等方法進行。適時增加相關部門及相關崗位，裁撤有關部門的冗員，做到組織效率最大化，組織機構的設立遵循于“面對現狀，放眼未來”的原則。
2、完善企業員工檔案
對所有在職員工的檔案進行整理，做到一個員工一個檔案袋，并最好編號。檔案內容包括員工應聘資料、培訓經歷、工作考評材料、升職材料、加薪材料、獎懲材料、人生履歷等。所有檔案資料分紙質檔案及電子檔案，以便查閱，本著對企業及員工負責的態度，所有檔案資料均屬于內部保密范疇，店長或部門主管在得到人力資源部的同意后可以對所屬部門內的員工檔案進行調閱，調閱過程只限于人力資源部現場。其他情況均需通過人力資源部及總經理的書面審批方能調閱相關檔案。所有員工在個人相關資料發生變化時（如結婚、生育等），需第一時間向人力資源部匯報并備案，否則由此產生的一切后果由員工本人承擔。人力資源部對員工檔案的保密工作負全責。
3、拓展優化招聘渠道
（1）加強泰興人才網招聘賬戶的信息更新及維護，盡可能參加每月1日及15日的現場招聘會。備注：現場招聘時須制作展板（易拉寶）。
（2）有機會的話多參加省市各人才交流機構組織的各項現場招聘會，一方面招聘并儲備外地的一些優秀的行業專業人才，另一方面為企業做一個很好的外在宣傳，對于企業的知名度提升有一定的好處。
（3）多跟當地（泰州大區）一些大中專院校開展深度合作關系，計劃參加一些學校的校園招聘，為企業的長期發展儲備優秀畢業人才。有可能的話可以在一些學校設立跟我們公司有關的課程（如茶藝、網絡、市場營銷、企業管理等），由我們企業組織專業骨干員工定期去上課，對企業的品牌推廣有相當好的作用，是一項校企雙贏的。合作。
（4）在當地電視媒體及平面媒體（含戶外廣告）做一些招聘的廣告，考慮到成本的問題，此項工作可穿插在企業年度舉辦較大活動時的市場推廣方面。
（5）跟同行業內的企業開展定期的互訪及行業沙龍，了解同行業企業的發展現狀，對于一些專業的優秀人才可以適當保持聯系并關注，在適當的時候可以引進。（此項工作比較敏感，操作需謹慎）
（6）多參加當地的一些公益活動并承擔一定的社會責任，擴大企業的影響力，從而吸引一些優秀的人才毛遂自薦。
4、建立企業內部的人力資源數據庫
通過企業招聘工作的開展，將收到的應聘人員的資料進行篩選后，將優秀的及企業未來可能需要的人才信息及時輸入到人力資源數據庫，可以不定期的進行電話溝通，以了解部分人員的現狀，對人力資源數據庫的信息要及時的更新及維護。離職員工的相關信息也要及時入庫，并注上離職原因，為以后的返聘工作作參考和鋪墊。其中可設立黑名單，對于一些嚴重違紀的員工，避免其以后再次應聘。原則上被列入黑名單的員工終生不得返聘（含其親屬），離職后的員工原則上一年內不予考慮。
5、建立完善招聘計劃及流程
原則上企業的招聘分為年度招聘及即時招聘兩大類。年度招聘的崗位多為未來企業業務拓展的版塊及相關管理（含儲備）崗位，對于年度招聘的崗位人力資源部要提前做好招聘計劃并呈報總經理審批，以便準備。所有招聘的工作開展需制定相應的流程，對初試、復試、筆試等做具體規定，以便招聘工作的順利開展。
6、制定并完善部門及崗位說明書
對公司下屬各部門及門店制定具體的工作職責，對具體崗位編寫對應的崗位說明書（含任職人員的任職資格、崗位職責、直接上級、直接下級、薪資水平、特殊要求等），以便員工快速的熟悉本職工作，并融入到自己的日常工作中去。此項由人力資源部及各部門主管配合完成。
