人的記憶力會隨著歲月的流逝而衰退，寫作可以彌補記憶的不足，將曾經的人生經歷和感悟記錄下來，也便于保存一份美好的回憶。那么我們該如何寫一篇較為完美的范文呢？下面是小編幫大家整理的優質范文，僅供參考，大家一起來看看吧。

是企業的核心競爭力篇一

摘要：本文從企業文化建設出發，提出關于提升企業核心競爭力的一些建議和方法。

（一）企業文化的概念。美國學者特雷斯.e.迪爾和阿倫.a.肯尼迪于1981年7月出版的《企業文化――現代企業的精神自主》一書，是企業文化理論誕生的標志性著作。企業文化理論彌補了古典管理理論、行為科學理論、管理叢林理論等傳統管理理論的的不足，強調了“軟”、“硬”結合的最佳管理運作方式，把管理理論推到了一個新的水平[1]。

企業文化通常可分為廣義和狹義兩種企業文化。廣義上的企業文化，即指企業在長期的生產經營過程中所積累的的富有本企業特征的物質和精神財富的總和；狹義企業文化則是指企業在其漫長的發展過程中逐步積累起來的具有自身特色的思想理念、價值觀念、規章制度、行為規范等，其中價值觀是企業文化的首要內容。

綜前所述，企業文化實際上就是企業在長期的生產和發展過程中，在管理者積極倡導和細心培育下逐漸形成的并且被企業所有員工共同認可和遵循的，富有自身特色的價值理念、企業精神、規章條例、員工文化素養，以及隱涵于企業形象、企業產品和服務之中的諸多物化精神的綜合。

企業文化的結構以及內涵。企業的文化通常可劃分為三個層次結構：一個是深層次的精神文化，又稱精神層；一個是表層的制度文化，又稱制度層；一個是顯現層的物質文化，又稱物質層。精神層是其他兩個層次形成的思想基礎，它構成了一個企業的文化靈魂，精神層的首要內容為價值觀，包括組織的價值觀、經營理念、企業精神、使命和宗旨，它將本企業以及員工的意識形態綜和在一起。制度層對另外兩個層次起著約束和規范的作用，企業運用制度層來約束所有員工的行為，保持企業的正常運營，主要包括管理體制、組織架構和規章條例。物質層則是企業自身文化的外在顯現和載體，是形成其他兩個層次的物質基礎，它的主要內容是組織的經營成果――生產的產品以及提供的服務；另外它還包括廠徽、廠容、產品的外觀和產品包裝，運營環境等。

文中核心競爭力，即指企業所熟練掌握的獨有的技能、知識和資源，以及企業運用這些技能、知識和資源來爭奪市場、贏得高額利潤的能力。核心競爭力主要有新產品研發能力、新技術開發能力、經營管理能力、創新進取能力、人力儲備、信息資源整合、品牌競爭力等幾個方面。

（一）企業文化是核心競爭力形成的基礎。優秀的企業文化能夠內修員工素養、外塑企業形象，雙管齊下，使企業在社會公眾的贊譽度和誠信度大大提高，由此提升了組織的核心競爭力。因此，企業優秀文化是形成其核心競爭力的基礎。

（二）企業核心競爭力提升的不竭源泉是企業文化。文化本身就是生產力的一種表現方式。文化不僅是對一定的生產力、生產方式的反映，而且與特定的生產力和生產方式相適應。企業文化的不斷演化和進步是核心競爭力提升的不竭源泉。

（三）企業文化的獨特性強化了核心競爭力的特有性。核心競爭力的最重要特征就是其獨特性，它是其他企業所不具有的競爭優勢。正是由于企業文化形成的社會歷史條件和環境背景不盡相同造就了獨具特色的各類組織文化，由此強化了企業之間核心競爭力的特有性。

（四）企業文化對核心競爭力的形成起著保障作用。企業文化所獨有的特性和作用決定了它是企業發展的重要精神支撐，是核心競爭力的動力之源。企業文化是組織在長期的生產經營和發展中形成的，它通常蘊含著企業主要管理人員，尤其是企業創始人的眾多特質。企業文化是無法被仿效和替代的，因而企業核心競爭力具有領先性和不可模仿性。

據不完全統計，中國大型企業的平均存活年限約為7年，但小微型企業的平均存活年限不足3年。國內企業壽命普遍偏短的關鍵因素是競爭力不強，競爭力不強則有企業運作管理不善所致，其主要體現是企業文化的缺失。參照中國企業聯合會、中國企業家協會于20xx年對1000家各類企業的調查問卷反饋的結果，認為已經形成自身組織文化的企業只占41.9%，中小企業則不足30%，真正開始注重企業文化建設、大力提倡文化管理以及踏入現代管理階段門檻的更是少之又少。

知識經濟和全球經濟一體化的時代將會徹底性地改變市場競爭的規則和企業的生存法則，創造和培育優秀且先進的文化是企業來獲利的主要手段。企業文化已經日益成為企業長遠發展的精神支撐。國內企業要充分意識到企業文化建設的重要性和迫切性，爭取用最快的速度將塑造優秀企業文化納入企業總體發展戰略之中。為此，企業應當重點做到以下幾點：

結論：人創造文化的同時也被文化所改造著。當企業文化與其生產經營活動和發展戰略目標相順應時，企業就會蓬勃發展，反之就會停滯不前。文化的力量在知識經濟和全球經濟一體化的時代已經同資本力量難分輕重，甚至超過資本的力量。提高員工隊伍的整體素質，培育優秀的企業文化，逐漸成為現代企業大幅企業提高核心競爭力和可持續發展能力的的必經之路。

是企業的核心競爭力篇二

核心競爭力 是一個比較熱門的話題，有的人認為企業 的核心競爭力是技術，有的人認為企業的核心競爭力是品牌，還有的人認為企業的核心競爭力是價格。今天應屆畢業生網為大家帶來一些相關的資料來幫助大家，希望對您有幫助!

企業的核心競爭力是領導人 ，其理由是：領導人是企業的決策者，其個人素質直接決定企業的管理素質和發展前途。企業沒有錢可以借，沒有技術可以開發，沒有人才 可以獵頭，沒有品牌可以塑造，但若沒有出色、英明的領導人，就很難擁有競爭的資源和條件，從而無法形成企業的核心競爭力。

道理很簡單，領導人若不誠信，一旦資金周轉不靈，就難求得外援，有人說我貸款，貸款需要抵押或擔保，現代銀行倡導的是錦上添花，而不是雪中送炭，領導人誠信度低，那么銀行的貸款多半會成為泡影。

而誠信的領導人，遇到資金緊張，依靠信譽就能夠融到資金(可能會付出高的資金成本);其次，經營觀念落后、管理手段粗糙的領導人就難以籠絡到優秀的人才，沒有優秀的人才，企業就缺乏了創造力和發展后勁。而經營觀念先進、講究管理藝術的領導人，就容易吸引到優秀的人才，并能激發人才的積極性和創造力。有了資金，有了人才，那么先進的技術就能夠開發，知名的品牌就能夠打造，發展的步伐就能加快，企業也就具備了核心的競爭力。

它也就是企業相比競爭對手所獨有的，發掘客戶需求 、滿足客戶需求的獨特的方式和能力。它包括兩個方面的涵義：

發掘客戶價值 的能力。即能夠在不斷發展的社會之中，準確地把握客戶需求的變化，發掘客戶價值。客戶價值，不僅僅是包括舒適、安全、方便、便宜、耐用等內容的經濟福利，還包括客戶偏好的滿足，使之獲得快樂、個性、自豪。

滿足客戶價值的能力。即直接為客戶提供舒適、安全、方便、便宜、耐用、快樂、個性、自豪的滿足的能力。

在這兩種能力中，單有前一種能力是不夠的，你沒有滿足客戶需求、增添客戶價值的能力，你就無法與客戶進行交換，也就無法實現企業本身的價值增值。所以，后一能力相對企業更是至關重要。但在此并不是說第一種能力不重要。第一種能力是對市場機遇的一種識別，后一種能力是對這種市場機遇的.運用。沒有市場機遇的識別，也就不可能有市場機遇的運用。但在此所說的市場機遇識別能力和客戶需求滿足能力并不是銷售能力和生產能力。沒有生產能力同樣可以有滿足客戶需求的能力，就像耐克公司、戴爾公司一樣，沒有為自己所有的大規模工廠，但仍可以為廣泛的客戶提供需求滿足。

企業的所有種戰略措施都可以歸結為這種核心競爭力的建設，也就是發掘客戶價值的能力和滿足客戶價值的能力的建設。企業決策如果背離了核心競爭力建設的這一目標，企業的決策無疑是緣木求魚的愚蠢決策。

因此，企業決策無論其內容多么復雜，時間跨度多么長遠，也都必須緊緊盯住企業核心競爭力建設這一核心。

是企業的核心競爭力篇三

：當前，我國鋼鐵行業進入“寒冬期”。適應經濟發展新常態，轉變企業發展方式，培育和提升企業核心競爭力，在激烈的市場競爭中，求得企業的生存與發展，已成為當前我國鋼鐵企業亟待研究解決的重大課題，本文就這一課題進行了粗淺探討。

當前，我國經濟發展進入新常態，注重發展質量，放緩發展速度，支持創新啟動發展，成為新的經濟發展特征。隨著全面改革的逐步深入，供給側結構調整、轉方式、去產能，給企業提出了新的、更高的要求，特別是給鋼鐵企業帶來了嚴峻的考驗。鋼鐵行業產能過剩，市場需求下降，競爭更加激烈，行業進入“寒冬期”。適應經濟發展新常態，轉變企業發展方式，培育和提升企業核心競爭力，在激烈的市場競爭中，求得企業的生存與發展，已成為當前我國鋼鐵企業亟待研究解決的重大課題。另一方面，隨著經濟全球一體化時代的到來和我國加入wto關稅保護期限的結束，國外大量企業和產品將零關稅進入國內市場，我國企業將直接面對全球市場競爭，國內企業也將走出國門參與國際市場競爭，這一切都要求企業要積極充分調動和有效運用各種資源，卓有成效地培育和提升企業的核心競爭力，以獲得長期穩定的競爭優勢，在激烈的國際市場競爭中做強做大，立于不敗之地。

企業核心競爭力就是企業長期形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨具的，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。如先進的生產制造工藝、卓越的質量控制方法、提供更佳的服務能力、開發新產品的創造力、低成本生產的訣竅等。主要有以下特征：1.效益性。能給企業帶來經濟效益，同時又能給企業客戶帶來特殊價值和社會效益。2.獨特性。企業核心競爭力是企業自身特種組織和技術、管理等優勢要素的復合體，具有本企業文化和人文因素。3.漸進性。企業核心競爭力的形成不是一蹴而就、一朝一夕的事，而是企業在某一領域長期探素、總結、積累、提高的結果。4.系統性。企業核心競爭力雖然在表現形式上可體現為主體要素，但無論這一主體要素多么重要，都不可能單獨形成核心競爭力，只有構成核心競爭力所有基本要素協同動作，相互配合，才有可能形成核心競爭力。5.動態性。企業核心競爭力的形成與企業當時的資源、產業、組織管理模式及環境動態等因素有關，但隨著以上因素的改變，企業核心競爭力的`主要要素也要隨之改變，呈現出動態發展變化狀態。

隨著我國經濟體制改革的逐步深入和對外開放的逐步擴大，我國企業管理現代化水平不斷提高，現代企業管理辦法得到廣泛應用。在積極參與國內外市場競爭中，涌現出了許多知名企業，如：具有中國高鐵名牌的中鐵，具備電子行業核心技術的華為、聯想，具有國內外家電名牌產品系列的海爾、美的。在鋼鐵行業，有以科技創新、開發新產品為核心競爭力的上海寶鋼，有靠創造、推行“模擬市場核算，成本否決”先進管理法，而成為全國學習榜樣的邯鄲鋼鐵公司等。這些企業一個共同的特點就是擁有自己獨特的強大的企業核心競爭力。盡管隨著經濟形勢的變化，有些企業的先進地位發生了改變，但他們無疑代表了中國企業的發展方向，拉動了中國經濟的發展。但不可否認，我國部分鋼鐵企業仍停留在粗放經營狀態，表現為：創新能力不足，管理方式陳舊，產品戰略定位不準，參與市場競爭處在單一領域，沒有形成綜合、獨特的企業核心競爭力。在激烈的市場競爭中，在經濟發展轉型中顯得力不從心，參加wto關稅保護期結束后的國際競爭更是不敢想象。這在一定程度上影響了我國鋼鐵工業的發展。因此，盡快轉變國內企業家經營理念，加速培育和提升我國鋼鐵企業核心競爭力，已迫在眉睫。

從企業核心競爭力的概念和特點可知，企業核心競爭力是在企業內部長期形成并發展起來的，是企業各種優勢要素的復合體，培育企業核心競爭力，首先要分析找準本企業的優勢要素，并在其中確定主要優勢要素，圍繞主要優勢要素的培育與提升，做好其他相關要素的培育與發展，形成以主要優勢要素為表現形式的綜合優勢要素的復合體，進而形成企業獨特的核心競爭力。就拿安陽鋼鐵股份公司來說，相對國內部分鋼鐵企業而言，我們的優勢是裝備大型化和工藝現代化，它是產品創新，更新換代的基礎條件，利用這一優勢，自20xx年開始，公司制定了加強自主創新、培育新經濟增長點的“精品安鋼”戰略。圍繞這一戰略的實施，以新工藝、新技術的開發應用，先進科研裝備、科研手段、研發能力為支撐，搭建了“產學研一體化”“產銷研一體化”以及“產研用一體化”三個平臺的自主創新新模式。明確了以這一模式為主要要素，加大對新產品的開發力度、不斷提高產品質量和高端精品比例，不斷滿足客戶需求，提升企業核心競爭力的發展思路。按照這一思路要求，進行了科技創新體制、用人機制、分配辦法、生產管理的改革與創新，保證了產品創新這一主要優勢要素的充分發揮。實現了主導產品全面升級換代，由生產低端產品向高端產品轉變，高端精細產品比例均已達到60%以上。產品涵蓋了出口板、管線鋼、橋梁鋼、高強鋼、汽車用鋼等多個系列。經過三年努力，度過了鋼鐵行業的嚴冬期，20xx年上半年一舉實現扭虧為盈。實現利潤8126萬元。提升了以產品創新為表現形式的企業核心競爭力。這也是寶鋼早已走過的成功之路。

我國大中型鋼鐵企業要以產品創新為培育提升企業核心競爭力的主要要素。通過產品創新，開發目前我國進口量較大的高端品種產量，占領我國鋼材進口市場份額，緩解產能過剩矛盾，實現經濟效益。圍繞產品創新這一主要優勢要素，要做好相關各項管理工作的改革與創新，確保主要優勢要素的充分發揮，確保產品創新從研到產、由產到銷全過程的實現。1.注重企業產品發展戰略研究，始終走在行業發展的前列。企業高層要成立企業發展戰略研究機構，建立企業信息中心，時刻掌握世界及國內鋼鐵行業發展動態，關注國家鋼鐵發展政策，研究本企業產品開發戰略，做到超前、準確，生產、儲備結合，始終保持企業在行業內的發展優勢。2.創建產品創新開發機制，為產品創新營造良好環境。產品創新是高科技而艱苦的勞動，實現產品創新需要具備一定的條件和平臺。企業要通過創建產品創新開發機制，為產品創新創造條件，搭建平臺。安鋼推行的“產學研一體化”“產銷研一體化”以及“產研用一體化”的產品開發機制，打通了研發、學校、生產、用戶之間的通道，為產品研發提供了市場一手資料，提高了研發效率。在此基礎上推行課題承包制，先后制訂出臺《安鋼集團課題承包制管理辦法》，明確了課題成果的獎勵政策，極大地調動了科技人員的研發積極性，促進了產品創新工作的開展。3.改革人才管理機制，實施“人才興企”戰略。企業競爭的根本是人才的競爭，產品開發創新需要科技人才，新產品生產需要崗位操作人才，產品走向市場，實現銷售，需要營銷人才。只有在各個環節發揮人才的主觀作用才能實現既定目標。企業要營造尊重人才，關心人才的企業環境，制定用好人才、留住人才、激勵人才積極性的管理制度，推行績效考核，按業績差異分配。充分調動人才的積極性，特別要調動起科技人才、崗位技術人才、銷售人才三類人才的積極性。在產品創新中打破三類人才的專業界限，聯合組成產品攻關集體，實現研發、生產、銷售的統一管理，提高產品創新效率。4.加強企業管理，優化生產流程，為生產出優質、高端精品創造條件。高端精品生產需要嚴密的企業管理和精細的生產管理做保證，以嚴密的企業管理，保證生產原料的各項理化指標達標；以精細的生產管理，保證產品質量以及性能的優質、穩定。以各項制度的有效落實，保證企業內部各優勢要素的充分發揮，達到全面提升企業核心競爭力的目的。5.以企業文化為載體，培育企業全民創新文化意識。企業文化是企業員工的思想行為規范，是培育企業核心競爭力的思想基礎，安陽鋼鐵公司提倡的“鼎新”文化，其內涵就是創新，倡導“大眾創新、人人創新”的企業文化，發揚“鼎新”文化，營造創新光榮，人人尊重創新，崇拜創新，支持創新的企業氛圍，對于促進產品創新會帶來極大的推動作用。

文檔為doc格式。

是企業的核心競爭力篇四

美國著名管理學家普拉哈拉德與哈默爾提出了核心競爭力的概念，他們提出也描述了核心競爭力的定義和特點。“真正能夠創造(競爭)優勢的源泉是公司管理上的一種能力，是一種能夠協調、集中和整合公司內的所有知識、技能和技術等資源形成優勢從而使各項經營能快速適應變化的環境和機遇的管理能力”自此以后，不同研究者從知識觀、文化觀、整合觀、競爭觀等不同角度進行研究，形成了不同的流派。

1.基于整合觀的核心競爭力

以普拉哈拉德和哈默爾為代表的整合觀認為，核心競爭力是協調不同生產技能和整合多種技術流的共有性學識。它需要各業務單位之間充分溝通、參與投入，特別是使不同生產技能部門之間合作無間或將各種不同領域的技術加以整合的能力，并且提供顧客特定的效用與價值。他們提出核心競爭力是組織中的集體知識，尤其是如何協調多種多樣的生產技術以及把眾多的技術流進行整合。基于整合觀，麥肯錫咨詢公司幾位專家給出的核心競爭力定義是：“核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平實施一到多項核心流程”。

2.基于知識觀的企業核心競爭力

巴頓是從知識的角度分析核心競爭力的代表人物，他根據知識能否為外部獲得或模仿的角度來定義企業的核心競爭力。巴頓認為，企業核心競爭力是指具有企業特性的，不易交易的并為企業帶來競爭優勢的企業專有知識和信息，是企業所擁有的提供競爭優勢的知識體系。這里的知識是個十分寬泛的概念，既包含狹義上企業的專有知識，又包括企業員工所掌握的技能、技術以及企業內部的價值觀和規章制度。

3.基于技術與技能的企業核心競爭力

馬丁(martin)從技術角度論述了企業核心競爭力，他指出一種能用于許多產品的.、具有關鍵性的技術或技能的能力，一旦一個企業掌握了一系列的核心能力，它就能使企業比其它競爭對手做得更好，它能被應用于多種產品而競爭對手卻不能很快地模仿它。同時coyne&hall&clifford 從知識與技能角度認識企業核心競爭力，核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平實施一到多項核心流程。

吳敬璉(1999)從技能、資產、機制論述了企業核心競爭力，他指出企業獲得長期穩定的競爭優勢的基礎，是將技能、資產和運作機制有機融合的企業自組織能力，是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果。芮明杰(2000)教授提出核心能力是企業獨具的，使企業能以一系列產品和服務取得領先地位所必須依賴的關鍵性能力，這種能力是一組技術和技能的綜合體，而并非是擁有的一項技術或技能。

陳清泰(1999) 將產品、管理、創新結合起來，認為企業核心競爭力一個企業不斷創造新產品、提供新服務以適應市場的能力，不斷創新管理的能力，不斷創新營銷手段的能力。

戰略學家管益忻(2000)從顧客價值角度出發，提出企業核心價值是以企業核心價值觀為主導的，旨在為顧客提供更大(更多、更好)的消費者剩余的企業核心能力的體系。核心競爭力的本質內涵是消費者剩余。

1.核心競爭力的識別不明確

核心競爭力的研究對象是什么，雖然學者們對知識、顧客價值、技術管理等不同方面進行了研究，但并未對他們進行明確區分，這就使得這些理論在應用時可能導致混亂，甚至會而誤導。如某企業擁有的山里特產，不能被認為是有核心競爭力而僅能認為是特殊資源。因此，在國際最新研究的基礎上，發展以能力為基礎的戰略管理理論是目前需要解決的問題之一。

2.核心競爭力的管理問題不易測量

競爭力不容易度量，也不可預測，一旦形成核心競爭力以后，如何進行管理是又一個難題。如果企業的競爭力不夠穩固就很容易淡化，如果競爭力不是集中在某一反面就很容易失去占有份額，如果核心競爭力比較固定就很難進行改善，管理太緊的競爭力容易產生剛性，面對環境變化很難做出較快的反應。因此，如何適度管理核心競爭力成為需要解決的問題。

3.將理論研究應用于我國企業之中面臨局限

西方學者首先提出核心競爭力的理論，這些理論對于我國正處于社會主義初級階段市場經濟并不完全適合。首先，我國中小企業較多，即便是大企業生產能力也與國外大型企業有一定差距，因此適用于西方大企業的一套理論并不能只計入應用于我國。其次，我國處于社會主義初級階段，市場經濟體制不完善，國有企業市場機制并不能完全放開，而中小企業難以在市場中占有較大份額，如何應用國際化的理論指導這兩類企業成為一大難題。

綜合國內外學者的研究，企業的核心競爭力是企業獨特擁有的能夠提高企業競爭優勢的資源或能力。但具體是那種資源或能力學術界并沒有達成一致意見，并且核心競爭力測量問題并沒有解決，并且很多理論成果并不適合我國國情，這成為理論界另一難題。

是企業的核心競爭力篇五

企業核心競爭力的大小最終體現為獲利能力、市場份額、企業形象及公眾對企業產品和服務的認同等。不同企業由于在某個方面較為突出，在其他方面比較薄弱，但整體競爭力較強，表現出強烈的企業競爭力特色。這也正好可以理解為什么企業核心競爭力是其他企業所特有的和不易模仿的。下面小編準備了關于企業核心競爭力構成的文章，歡迎大家參考!

在知識與資本日益對等，甚至是知識雇傭資本的時代，人力資本對企業競爭力的作用已毋庸置疑。問題是對于企業的所有者來說，進行怎樣的機制設計將人力資本與企業有機地結合在一起，使特殊人才竭力為企業奉獻才能。

核心技術包括雖然公開但受法律保護的專利技術以及一系列技術秘密。擁有自己的核心技術是企業獲得核心競爭力的必要條件，但不是充分條件，關鍵是擁有持久保持和獲得核心技術的能力。

聲譽是擁有私人信息的交易方對沒有私人信息的交易方的'一種承諾。在產品市場上，聲譽是賣者對買者做出的不賣假冒偽劣產品的承諾;在資本市場上，聲譽是企業家、經營者對投資者(股東、債權人)做出的不濫用資金的承諾。這種承諾通常不具有法律上的可執行性，但如果賣者、企業家不履行這種承諾，就要失去買者的光顧和投資者的青睞。從這個意義上說，我們不應該把聲譽理解成一個道德問題，而應該把它理解為一種制度。對于生產復雜產品以至于買者或投資者一時無法判定質量，如汽車、房地產，以及買者靠承諾購買未來產品或服務的服務業和資本市場，聲譽是企業獲得核心競爭力甚至生存的根本和生命線。

營銷技術，即企業通過高效的產品、價格、促銷和營銷渠道整合向顧客提供滿足其個性化需求的商品和勞務。營銷技術既取決于企業人力資本和經驗的積累，技術手段和營銷信息系統的應用也起到基礎性作用。在網絡經濟條件下，積極發展以電子商務為核心的網絡營銷技術和實現營銷技術的標準化有利于企業在更大的范圍拓展銷售空間。先進的營銷技術是企業競爭力的重要方面，在消費者主權的時代，營銷技術甚至是比制造技術更重要的競爭力因素。

營銷網點是企業推銷產品和服務的前沿陣地，其主要功能是產品銷售、市場調查、營銷宣傳、技術支持和市場開拓。營銷網絡是通過一定的管理技術將配送中心、營銷網點、信息體系和信息系統等聯系在一起，形成覆蓋較大區域市場的營銷網絡。從企業競爭力的角度分析，企業一旦在消費者中形成了營銷網絡，將成為后來者進入該市場的壁壘，從而在相當長的時期內獲得超額利潤;而后來者只有花費大量的投入與先入企業進行廣告和銷售網的爭奪戰，才有可能在市場上獲得一席之地。

管理能力是企業競爭力的核心內容，包括企業獲得信息能力、推理能力、決策能力和迅速執行決策的能力，也可以理解為狹義的“企業核心能力”。在一定意義上，企業的管理能力取決于企業是否擁有一支特殊組織才能和企業家才能的經理隊伍。由于管理能力至少在高管理層次上并不局限于某種產品，因此管理能力的提高有利于企業更有效地利用其資產，擴大經營范圍，提高在市場中的競爭力。

原創性研究開發能力是企業競爭力的重要組成部分。研究開發能力可由企業研究人員的數量和素質、研發投入經費總額及研發經費占企業銷售收入的比例等指標來表示。研究開發能力是企業獲得持久制造技術或專利技術從而獲得長期利潤的源泉。

企業文化實際上是企業經營理念及其具體體現的集合。從概念上看，企業文化非常簡單，而通常的難度在于找到適合企業特色的文化理念和具體落實。良好的企業文化是企業整合更大范圍資源、迅速提高市場份額的重要利器。

是企業的核心競爭力篇六

摘要：在各自的戰略理論的指導下，企業努力積累一系列的掌識與技能并將之塑造成自己的核心競爭力，以便為消費者永續地提供獨一無二的產品和服務，以保持企業長青。因此，一個企業的核心競爭力，需要企業成員的點滴凝聚;需要競爭對手的反復琢磨;更需要我們這些臺下觀眾的關注評價。

關鍵詞：關鍵詞：核心競爭力;模糊評價法;持續競爭優勢。

(1)星巴克獨有的理念，為其核心能力的打造奠定了堅實基礎并指明了方向。

說到星巴克獨有的戰略管理理念，讓我想起在《商學院》一篇專訪里，它的老板(現也是其新任的ceo)舒爾茨的話：“請大家記住，傳統的把股東放在最頂層的商業模式是錯誤的。”他說，里巴克就是要徹底地顛覆它，員工才是我們最重要的資產，然后是顧客，之后才是股東。“成功與員工、顧客共享”“與員工形成互相信任的伙伴關系。信任和真誠才會傳遞到顧客，股東的長期價值才會增加。”在星巴克員工第一，顧客第二。

這是因為，對員工好，他們才會對顧客好：如果你拼命要他們對顧客好，可是如果對他們自己不好的話，這樣就非。前難實行你要求的。說白了，員工不放在第一位，顧客就不可能得到最好的服務。

星巴克的這個價值觀就是把員工當成伙伴，不是那種商業伙伴，在星巴克，ceo和那些普通的員工，比如煮咖啡的員工一樣，都是伙伴，都是公司最重要的資產，因為我們堅信，一個為顧客帶來快樂的企業，只有她的員工快樂，顧客才能快樂。

把員工當成首要的資產.正為星巴克的這份突出帶來非凡的不可限量的核心竟爭優勢。

肯錫咨詢公司(mckinsey)科因營則認為。核心能力是某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合。它具有使一項或多項業務達到世界一流水平的能力。那么，很顯然，星巴克在全球范圍內為消費者提供“第三空間”的咖啡店業務正在多年來持續著世界一流的水平。

筆者認為星巴克的核心能力就是：在喝星巴克的咖啡這個動態過程中，星巴克(伙伴們)最大化地傳遞文化和“寵愛”顧客的能力。

正如舒爾茨所說，喝星巴克的咖啡，更像是一種工作方式或說是一種生活方式。說它是一種工作方式，是站在星巴克為其顧客提供了介于家和辦公室之間的“thirdplace”在這個place里，星巴克給了顧客最大的空間和最舒逸的生活節奏去學習、工作而甚少被打擾。而說它是一種生活方式，就要說到它的核心產品了。在星巴克這棵茁壯的大樹上，長著別具一格的并且粗壯的樹干：

即有4種核心產品(個人觀點)：咖啡的優品優質、“人的事業”、第三空間以及星巴克美掌。

首先，“專注于品質”被其管理者認為是星巴克成功的因素之一;星巴克是北美首屈一指的特色咖啡烘焙商和零售商，其7000多家風格獨特的咖啡連鎖店遍及北美、歐洲和環太平洋地區。無論是原料咖啡豆的采購、烘焙、釀制還是新鮮度方面，星巴克遵循的都是本行業中最高的標準，有嚴格的與高品質相符的硬性要求和苛刻選擇，以保證顧客在星巴克喝到的每一杯咖啡都是“最完美的”。

筆者覺得，星巴克咖啡的內在質量屬性、咖啡命名的藝術性這是這家“皇家咖啡零售商”核心能力下的第一核心產品。值得說明的是，很多人認為，咖啡的品質應該算是最終產品吧;其實不然。在筆者看來，里巴克造就了那么多的神話，就是因為其“每一杯咖啡，每一份與眾不同”“以顧客為本，認真對待每一位顧客，一次只烹調顧客那一杯咖啡”的理念，那么其終端產品應該是傳遞到顧客手里的“每一杯咖啡”。

第二核心產品是“人的事業”，這出自舒爾茨的一句名言：“我們不是用人經營咖啡的事業，而是用咖啡經營人的事業”。星巴克的獨特之處在于，它覺得，重點并不在于人們是如何品嘗咖啡的，而是享用咖啡的人是如何相處的;無論顧客與顧客、顧客與店員，仿佛都被一種情感紐帶連接著。他們知道彼此的喜好和性格，人與人之間的那種緊密、舒適、安全、愉快的情感聯系既異于同事、也并非家人。在咖啡吧里坐著各種各樣的人。

西裝筆挺的上班族、推著嬰兒車逛街的年輕母親、悠閑自得的老人、興奮地爭論的大掌生……對情感聯系的需求卻是人類共通的，而這種文化正是舒爾茨的移植并傳承的目標。我把這理解成是對人的重視――對員工、對顧客的尊重。“聽從自己的心靈，即使遭人譏笑也無所顧忌。”舒爾茨是個有獨特價值觀和行為準則的“怪人”，他的主張是：“不要害怕與傳統智慧抵牾”。因此注重員工福利被他認為是里巴克成功的'另一因素。第三，是“第三空間”，一個可以休息、閱讀、思考、寫作，甚至發呆的地方。就是說，除了和人聯系外.還屬于個人。

筆者認為，沒有任何公司能提供滿足所有人口味的咖啡，但它可能提供讓所有人實現感情聯絡的場所――星巴克做到了!最后的核心產品是“星巴克美學”，筆者把星巴克咖啡的外包裝、星巴克風情杯子和具有高格調的音樂和書籍以及咖啡店的選址的巧妙歸納成獨有的一種美學。

(1)指標體系：

(2)指標權重：

(此權重是2007年暑假筆者在星巴克實習時與其他團隊成員所做調查而得的數據)。

*一級指標相對重要程度。

*二級指標相對重要程度。

wi=(w11，w12)=(0.5，0.5);。

w3=(w31，w32，w33，w34)=(0.40，0.35，0.15，0.10)。

(3)評價尺度：

評語集v={vt，v2，v3，v4}=(很好，好，一般，較差)。

(4)評價指標隸屬矩陣rk：

(5)計算各指標綜合評定向量sk：

s1=w1*r1=(0.80，0.20，0.00，0.00);。

s2=w2*r2=(0.66，0.34，0.00，0.00);。

s3=w3*r3=(0.54，0.32，0.14，0.00)。

(6)得出對星巴克的總評價結果如下：

b=w*s=(0.67，0.28，0.05，0.00)。

3星巴克把核心能力的表現形式。

在fortune500(2008評出的2007年的全球500強)中，星巴克從2006年的第310位躍至第277位。

星巴克，starbucks，這個從西雅圖來的“美人魚”(美人魚是它的標志)，用其特有的定位、取舍、配稱方式去解讀自己的產品，然后再反過來去生產這種具有競爭強勢的文化產品。這個全球約有15000家連鎖店規模的咖啡零售大亨以自己的“伙伴”為先，其次再到顧客的理念征服了所有人的視覺、嗅覺。就像彌漫在空間中的咖啡香氣，如果有一個詞可以形容星巴克，那便是“無所不在”。

而這樣的輝煌這是其自身的核心能力所造就的。但正如咖啡的香醇總是伴隨苦澀，星巴克面臨著一個復制自我卻缺少面面俱到的創新的速度挑戰：筆者認為，這就對其核心能力需要動態的調整與構建提出了要求：從而使得它保持具有“顧客價值”、“拓展性”和“稀缺性”的核心特征。

參考文獻。

[1]普拉哈拉德.林丹明譯.金字塔底層的財富[m].北京：人民大學出版社。

[2]加里.哈默，c.k.普拉哈拉德.競爭大未來[m].北京：昆侖出版社，1998.

[3]邁克爾.波特.競爭優勢[m].北京：中國財經出版社，1998.

[4]王毅.我國企業核心能力實證研究[j].管理科學學報，2004.

是企業的核心競爭力篇七

目錄。

摘要。

abstract。

第1章緒論。

1.1研究背景及意文。

1.1.1選題背景。

1.1.2研究意義。

1.2研究目的與方法。

1.2.1研究目的。

1.2.2研究方法。

1.3研究內容與框架安排。

1.3.1研究內容。

1.3.2論文框架安排。

第2章相關理論綜述。

2.1國內外研究現狀。

2.1.2企業整合理論研究現狀。

2.2相關理論分析。

2.2.3核心競爭力與資源、能力、競爭力的關系。

2.2.4企業整合的概念界定。

3.2.1整合提升核心競爭力的兩個管理工具。

第4章企業整合模型與整合標準。

4.1企業整合的模型。

4.2企業整合的標準。

4.2.1企業的使命和價值定位為整合的綱領。

4.2.2堅持整合與企業發展戰略相統一。

4.2.3堅持整合與企業文化、核心價值觀相一致。

4.2.4堅持“顧客導向”與“導向顧客”理念相結合。

4.2.5堅持整合與企業所處競爭產業的戰略要素高度契合。

第5章提升核心競爭力的整合支撐要素。

5.1思想意識的變革。

5.1.1建立危機意識。

5.1.2重塑心智模式。

5.1.3培養系統思維。

5.2.1具有遠見卓識的領導者。

5.2.2強有力的整合團隊。

5.3無邊界的新型管理模式。

5.3.1柔性化的無邊界組織結構。

5.3.2靈活、創新性的管理制度。

結論。

參考文獻。

致謝。

是企業的核心競爭力篇八

什么才是企業的核心競爭力?小面和小編一起通過本文來做一個了解吧!

企業如何才能獲得競爭優勢并一直保持下去?從長期來看，這取決于企業能否以比對手更低的成本、更快的速度，構建起核心競爭力。

所謂核心競爭力，是公司協調不同產品的能力，以及把多種技術整合在一起的能力。公司的真正優勢，就在于管理層能夠把整個公司的技術和生產能力整合到核心競爭力中，使各項業務應對不斷變化的機遇。

日本卡西歐公司在1980年代表現突出的微型化能力，就是核心競爭力的最佳例證。為了生產出比名片還小的微型收音機，卡西歐將其在微型化、微處理器設計、材料科學和超薄精密封裝等方面的技術專長融為一體，并確保技術專家、工程師和市場營銷人員在客戶需求和技術可行性方面達成共識，從而打造出微型名片式計算器、袖珍電視機和數字手表。

我們可以將多元化公司想象成一棵樹：樹干和幾個大樹枝是核心產品，較纖細的樹枝是業務單元，樹葉、花與果實則是最終產品。為大樹提供養分和起支撐穩定作用的根系，就是公司的核心競爭力。

積極關注核心競爭力，可以讓公司創造出獨特的整合系統，用以增強不同產品和技術能力之間的協同性——這種系統優勢是競爭對手無法模仿的。

首先，你需要明確公司的戰略意圖。戰略意圖決定了公司存在的意義和目標市場。如曾經在半導體、通信、計算機和個人電子產品都取得了優秀業績的nec，其戰略意圖為“將計算機與通信技術融合在一起加以利用”。

確定了戰略意圖后，再確定核心競爭力，以支持戰略意圖的實現。

如果我們沒有掌握這一核心能力，我們還能在業務上保持多長時間的領先地位?

如果我們沒有掌握這一核心能力，我們將失去多少機會?

這一核心能力可以讓公司占有不同市場嗎?

這一核心能力可以為客戶提供多方面的價值嗎?

一旦確定核心競爭力后，公司就要從3個方面入手：

首先是投入所需的.技術。花旗集團曾采用了一套先進的運營系統，使它能夠全天24小時參與全世界市場的交易，由此擊敗了其他競爭對手。

其次，在各個業務單元中注入資源。這種做法可以讓公司在新業務發展上超過對手。例如3m和本田公司基于核心能力開發出了種類繁多的產品，為自己贏得了全球領先的品牌地位和客戶忠誠度。

最后，建立戰略聯盟。nec與霍尼韋爾等公司的合作，從而能夠深入接觸大型計算機和半導體技術，以此打造自己的核心競爭力。

公司確定的核心競爭力與最終產品之間的有形鏈接，被稱為核心產品，即可以體現核心競爭力的一個或多個實物產品。

核心產品，可以說是能為最終產品增值的一些元件和組件。比如本田的汽車發動機就是公司的核心產品，它是本田一系列產品設計和研發能力之間的關鍵紐帶，它推動了公司最終的大規模生產。

分清核心競爭力、核心產品以及最終產品三者之間的區別至關重要，因為全球競爭在不同層面上遵循的規則不同。為了長期建立或者鞏固領先地位，公司很有可能要在各個層面上成為贏家。

對于多元化公司來說，如果其信息系統、溝通模式、員工發展、管理層薪酬以及戰略制定流程等，都受制于戰略事業部的組織界限，那么其核心競爭力就必然是不完整的。因此，高層管理者應該把大量時間放在制定公司的戰略架構上。

戰略架構必須具有活力，并創造出良好的管理文化、團隊合作精神、變革能力，形成資源共享、專有技能受到保護和以長遠眼光考慮問題的氛圍，這樣的戰略架構才不容易被競爭對手模仿。當然，所有這些問題都取決于戰略結構應該如何設計。對每個公司而言，答案是不同的。

讓我們回到上面那棵樹的比喻——公司應該圍繞核心產品，并最終按照核心競爭力來進行組織。核心競爭力是拓展新業務的源泉，應構成公司的戰略核心。公司只有在被視為由核心競爭力、核心產品和專注于市場的業務單元等多個層面構成的組織時，才能適應競爭。

c·k·普拉哈拉德(ad)加里·哈默爾(garyhamel)|文

c·k·普拉哈拉德是美國密歇根大學公司戰略和國際商務教授，被譽為“當今在公司戰略領域最具影響力的思想家”。加里·哈默爾是倫敦商學院商業政策和管理學講師。

是企業的核心競爭力篇九

地，就必須尋求自身的、內部的不斷發展的方式，形成強有力的核心競爭力。

業內質中，支撐企業競爭優勢，使企業在競爭中取得可持續生存與發展的核心性能力。核心競爭力的定義有下面幾層意思：

（1）是一種競爭性的能力，具有相對于企業競爭對手沒有的競爭優勢。

（2）是一種處在核心地位的能力，是其他能力的統領。

（3）是企業所獨具的能力，是競爭對手幾乎無法模仿的。

（4）是長期起作用的能力，一般情況下不隨環境的變化而發生質的改變。

（5）是企業長期積淀而形成的能力，深深扎根于企業之中。

核心競爭力是多層面、多元要素構成的體系，表現為多種形式；凡是企業特有的足以勝過對手的市場預測、研究開發、市場營銷、加工制造、經營決策、人力資源開發、品牌戰略、企業文化、戰略管理、產業創新及制度創新等一系列關鍵程序、能力資源和機制等都可以說是核心競爭力的構成要素。

2.1主要表現。

我國許多企業都實行多元化經營戰略,但由于。

應，也沒有達到增加效益、分散風險的效果。主要表。

現在以下幾個方面：

（1）經營觀念上重視規模，不重視企業自身能。

力和競爭力的提高。許多多元化經營企業認為只要。

企業達到一定的規模，就可以具有很強的競爭力和。

持久的競爭優勢，因而就盲目地追求企業規模上的擴大，對企業自身素質和競爭能力沒有給予重視。

（2）經營方式上重形式而不重本質。我國許多。

多元化經營企業在經營方式上只注重形式而不講究。

實際效果，只注重表面現象，而不從企業自身的素質。

（3）經營效果上重視短期的贏利，不重視核心。

競爭力的培育。我國許多多元化經營企業比較重視。

短期的贏利能力，而對企業長期的競爭優勢缺乏一。

個整體的、合理的戰略規劃。

2.2制約因素。

許多多元化經營企業在經營過程中，沒有認清。

形勢，抓住機遇，培育起自己的核心競爭能力。其主。

要制約因素有如下幾點：

李鐵民，滕華英。

（徐州華東機械廠，江蘇徐州221006）。

摘要：簡介了企業核心競爭力在目前經濟全球化中的作用，核心競爭力的含義及培育的方向，我國企業多元化經營中核心競爭力培育存在的問題。

中圖分類號：c931.2文獻標識碼：b。

91煤炭科技2009年第1期。

為活動。企業經營管理同樣受到觀念的制約。

（2）企業決策者和企業成員的綜合素質低。首。

先，企業決策者、管理者的素質、創新意識、決策能力。

人員、管理人員和一線工人的素質也直接影響企業。

（3）企業投入研究和開發的資金缺乏。企業研。

究和開發必須要有大量的資金作為保障，企業財力。

雄厚，則較容易籌措資金，進行大規模的研究開發活。

動。

主要是以知識為基礎的技術能力，也就是企業獲得。

和利用新技術及對新技術、新產品、新工藝進行創新的能力。

（5）企業創新機制不健全。創新思想和創新能。

力的形成，需要一個有利創新的客觀環境和一套完善的機制。

（6）企業的組織、文化弱化。企業的凝聚力是其。

成員對企業目標的認同感和企業文化的具體體現。3對策及建議。

3.1樹立企業新的經營觀念。

培育的前提，是企業生存和發展的基本條件。三一重工是典型的多元化經營企業集團，他們抓住產品市場策劃這個戰略，在工程機械、煤礦機械等行業占有相當的市場份額，他們成功地進行市場策略這個核心競爭力的培育，是其他行業沒有的。

3.2改善和提高企業決策者的素質。

隨著市場經濟的深化和成熟，一個企業的興衰。

成敗與企業決策者的關系越來越大。企業決策者是核心競爭力的人格主體，也是影響我國多元化經營企業核心競爭力培育的重要因素。

3.3優化企業內部學習機制。

在快速變化的世界中，個人和組織的學習速度。

和能力已成為競爭優勢的源泉。企業核心競爭力的培育離不開知識的創新、積累、轉移和共享，這就要求企業成為學習型或知識型組織。

3.4不斷進行企業創新。

面對變幻莫測的國內國際市場競爭，企業核心。

競爭力的培育是重大的理論和實踐問題。要保持核心競爭力持續不斷的領先優勢，就必須進行持續不斷的創新。

3.5加大科技開發的投入。

研發是核心競爭力培育、保持和發展的保證。在市場全球化的趨勢下，一些非關鍵技術、產品是可以買到的，而研發的基礎和能力是買不到的。它需要精心構造和持續積累。如吉利集團生產中低檔汽車，企業抓住產品研發這個核心，每月都研發一個新的產品，他們的研發速度是同行業中最快的，是其他同類企業不可比擬的。

3.6完善企業技術體系。

技術體系是一個由一系列配套的技術專利、技。

術訣竅、設施裝備和技術規范組成的，包括硬件和軟件的相互聯系、協同作用的有機系統，它包含以技術知識為表現形式的隱性技術資源，也包括以核心產品為表現形式的顯性技術資源。有了這些技術資源就要不斷地對它進行創新和完善。

3.7健全企業信息體系。

全球一體化進程的加快，全球網及局域網的完。

善；技術迅猛發展，市場競爭更加激烈，因而及時獲取有關技術、市場信息就顯得越來越重要。在組織內部迅速準確地傳遞、處理信息是企業成功的前提。在信息時代沒有自己完善的信息體系，不要說培育核心競爭力，形成競爭優勢，就連生存都十分困難。

3.8加強人才的培養和選拔，建立完善的人才機。

制

是智力資源的載體。因此，必須建立一套選人、用人機制，為人才成長創造一個良好環境，這是關系到企業生存和發展的大計。

企業文化是企業全體成員共同創造的群體意。

識，是形成企業管理思想和管理風格的文化基礎，是形成團隊精神的思想根基。企業文化的塑造和培養對核心競爭力的形成是至關重要的。當它被企業員工共同認可之后，就會形成一種巨大的向心力和凝聚力，使企業員工關心支持企業發展，積極參與企業事務。

作者簡介：李鐵民（1961－），男，遼寧鐵嶺人，1983年畢業于江蘇廣播電視大學，江蘇省委黨校企業管理專業研究生，徐州華東機械廠高級工程師。

（收稿日期：2008－10－17）

是企業的核心競爭力篇十

《哈佛商業評論》首次提出企業核心競爭力概念，他們認為“就短期而言，企業產品的質量和性能決定了企業的競爭力;但從長期而言，對企業發展起決定作用的是造就和增強企業的核心競爭力”! 行業如此，企業亦如此。下面是小編為大家帶來的膠企如何構筑企業核心競爭力的知識，歡迎閱讀。

曾經風光一時的傳呼機、vcd、錄像機等產品及企業都早已被人們淡忘;智能手機、網絡購物、3d打印、混合動力汽車等產品正在逐步走入人們的生活。在市場的選擇中，不斷的有企業被淘汰，也不斷的有新的企業誕生。

“傳統功能手機霸主”- 諾基亞，其在功能手機上的技術優勢，被公認為其核心競爭力。但從2008年后，由于其對顧客消費偏好沒有把握好，其以前在功能手機市場上的技術、質量、品牌等競爭優勢，沒有在智能手機上得到延續，在短短5年時間內，霸主隕落。

“傳統化學膠片之王”- 柯達，在化學膠片領域擁有無可置疑的領先地位。柯達是最早研發出數碼相機的公司之一，是率先開發出130萬像素數碼相機的技術領先企業。在數碼相機日新月異的發展并在逐步為大眾所接受之時，顧客的消費偏好導致傳統膠片市場日益萎縮，柯達迅速走向衰落。短短時間內，名花凋謝。

“國內電視巨頭”- 長虹，曾經是中國最大的電視機生產廠，憑借其率先達成規模化經濟，長虹占據了電視機產業的龍頭地位，并率先發動價格戰，將許多規模及質量較差的企業淘汰出局。但隨著行業的發展，長虹沒有在第一時間內鞏固其市場占有，導致其市場控制能力，逐步趨向平庸。

究其原因，皆因固守于當時自己的領域，看不到或跟不上時代的高速發展，錯估了“時代”需求，而置自己于困局而不得拔。

中國高端白酒企業曾經擁有稀缺的酒窖和釀造配方等資源，但是由于國家宏觀調控及其它原因，顧客消費偏好發生變化，曾經的高端白酒顧客價值變小(整個產業銷售額下降)，顧客端議價能力變強，使得企業的價值鏈控制力變弱，從而使得高端白酒企業在2013年出現了前所未有的效益下滑。

智能手機市場上，蘋果手機憑借時尚的外觀、極佳的用戶體驗、引領用戶需求的系統解決方案等優勢，以及先進的管理理念和管理模式，蘋果公司不斷延伸其產品邊界，向ipad、筆記本電腦、應用軟件、周邊設備及軟件等領域拓展。現已成為世界上目前市值最大、發展最迅速的企業。

為了人和環境的和諧相處，行業“環保”，大勢所趨。曾經風光、大量使用的非環保型產品將很快被遺棄，看不到這點、不愿認可這點的企業很快就成為歷史前行車輪下的塵埃。

“環保型熱熔膠”的出現及推廣、“非瀝青型防水膠”的大量使用、“無氣味熱熔膠”的迅猛推出。

大勢所趨的歷史洪流，對所有企業都是公平的，“大浪淘沙方得金”。成功總是在壓力下綻放，希望總是在困惑、摸索里流淌。

由于行業差異和企業自身定位的選擇不同，一個企業對自身核心競爭力的確定也會不同。對一個企業的長遠發展來說，無論是哪一種類型的企業，造就和打造企業的核心競爭力應該從下面六個方面著手：

核心技術，始終是核心競爭力培養的重中之重，品牌戰略、營銷方案、融資能力等都與核心技術密切聯系。在開放的市場環境下，知識產權的保護下，要取得一項核心技術并不容易，基本上都需要通過內部研發完成。所以，核心技術與創新能力是兩個不能分割的方面，一個企業有創新能力和創新條件，那么才有核心技術出現的可能。當然，這并不是說企業要閉門造車，在一些行業，國家有相關的技術政策性支持，有各種技術論壇和展覽會等平臺，企業可以根據自身的現實需要，結合這些外部條件，攻克技術難關。為了保持這種創新的能力，企業應該將自身打造成一個學習、進取型組織。

在一個學習、進取型的企業里，會形成一種優秀的文化氛圍，無論是管理者還是員工，都會在學習中發現問題，而不是機械地應對市場環境發生的變化。

品牌是一個企業的產品區別于其他企業產品的重要標志，它也是表示企業文化、價值、特色的符號。

品牌競爭力是企業核心競爭力在市場上的商品化的表現，也可以說是企業核心競爭力物質化的表現。現代企業的核心競爭力，已經越來越多地和產品品牌的競爭力聯系在了一起，兩者之間的關系是彼此制約、相互依存的。在日新月異、動蕩多變的市場條件下，品牌已經成為贏得顧客忠誠和企業求得長期生存與成長的關鍵。在這種情況下，企業必須重視自己的品牌管理策略。企業品牌競爭力的核心是“滿足客戶需要”。未來競爭優勢來自于以客戶為中心的組織，而不是市場營銷。樹立品牌管理的實質就是在努力維系消費者和產品之間的關系，其最終目標也是為了企業的品牌得以延續和持久。

發揮自身優勢,實施"專而精"的品牌策略，在當前的競爭市場，不要“強行攻堅”、不求“全面開花”;而要善于“先發制人”、精于“定向爆破”。

品牌就等于客戶，擁有客戶才意味著擁有品牌，滿足客戶需求、個性化需求和維系客戶關系的能力是企業品牌競爭力的具體外在表現。

企業品牌競爭力建立的基石是“信守承諾”。現代市場經濟的核心是“信用”經濟，以商業承諾為基石的品牌競爭力核心也必然是信用。在當今社會，品牌已經成為一種必需品而不是奢侈品，信用經濟環境下，只有誠信品牌才能生存下去，誠信品牌可以創造品牌忠誠，建立誠信品牌依賴的基礎就是信用。

“人無信難立，廠無信難存”。

企業文化，是一個企業所有價值觀念與指導思想的總和，是支撐企業發展并可不斷傳承的精神支柱。企業的文化創新是提升核心競爭力的基礎和決定企業興衰的關鍵因素。文化創新應圍繞新技術革命的挑戰和經濟的全球化、信息化，用新的價值觀、新的視野來謀劃和構建新的企業文化，使企業真正成為學習型組織和創造型組織，為培育和提升核心競爭力提供全方位服務。通過企業文化建設，讓每個員工真正感到自己的`工作與企業整體目標緊密相關，充分發揮員工的積極性與創造性，使企業真正成為榮辱與共的命運共同體，這也是企業文化的根本宗旨所在。

“文化無處不在，我們的一切，競爭對手明天就可以模仿，但他們不能模仿我們的企業文化”。

加強企業的資本運行能力。在資本市場的環境下，企業自身是否具備足夠的資產，以及是否具備向外界融資的能力，也是我們判斷一個企業是否具備競爭力的重要條件。企業資本，始終是維系企業運營發展最重要的紐帶，沒有資本，企業就如同喪失了繼續發展的力量源泉。所以，在激烈的市場環境中，企業必須提升自身的資本運行能力，既要加強內部資金的管理水平，同時也要使企業自身符合投資市場的要求，以此來獲得更多的融資機會，幫助企業規模化發展。

人才是興國之本、富民之基、企業發展之源。

人才培養是一個企業打造核心競爭力的關鍵。企業打造核心競爭力，關鍵在于重視與堅持人才培養。建立企業人才培養體系，當前，國內多數大中型企業大多采用戰略人才培養計劃，并不同程度取得成效，大致分為“雛鷹計劃”(對象為新入職員工)、“飛鷹計劃”(對象為兩年以上普通員工)和“精鷹計劃”(對象為有潛質的中層管理干部)和“雄鷹計劃”(對象為高級管理人員和技術領軍人物)四個部分。企業經營是人的經營，更是人才的經營，人才建設的關鍵是做好人才梯隊的建設，人才梯隊建設是一項相當有系統、有規劃的綜合管理工作。企業應根據崗位的要求和員工的實際情況，建立和完善企業內部人才培養機制，系統的制訂人才培訓計劃，以培養實用型、實干型人才為目標，采取“請進來、走出去”的方法。

膠企在培養銷售人員方面，銷售人員的銷售水平也會影響企業提升核心競爭力。因為熱熔膠不像其它常規產品，使用的領域也不多被人認知。銷售熱熔膠的銷售人員在開發客戶時，也許客戶會提出很多疑難讓業務員去解決。這些問題中，會涉及到熱熔膠的特性、性能的知識，也可能是熱熔膠上線所用到的設備調試問題等，這都要求銷售人員對行業認知程度達到一定的知識層面。多給銷售人員做培訓，讓其對熱熔膠行業多了解。“磨刀不費砍材功”嘛!

造就和打造企業核心競爭力是每個企業的戰略方向，偏離了這個方向，無數的事實說明，不管這個企業曾經多么強大和輝煌，都必將走向衰落!堅持這個方向，企業才能走向強大。打造專屬的企業核心競爭力對每個企業來講，都是一項復雜的、長期的系統工程。

優秀方可生存，卓越才能發展。一個企業，想要營造自己的核心競爭力，必須做到綜合全面分析，根據自身的獨特情況，結合企業的運行本色，跟隨“建設具有中國特色的社會主義”之道路，在前進中逐步完善，打造銘刻自己企業專屬特色的核心競爭力!

是企業的核心競爭力篇十一

（一）企業文化的概念。美國學者特雷斯.e.迪爾和阿倫.a.肯尼迪于1981年7月出版的《企業文化――現代企業的精神自主》一書，是企業文化理論誕生的標志性著作。企業文化理論彌補了古典管理理論、行為科學理論、管理叢林理論等傳統管理理論的的不足，強調了“軟”、“硬”結合的最佳管理運作方式，把管理理論推到了一個新的水平[1]。

企業文化通常可分為廣義和狹義兩種企業文化。廣義上的企業文化，即指企業在長期的生產經營過程中所積累的的富有本企業特征的物質和精神財富的總和；狹義企業文化則是指企業在其漫長的發展過程中逐步積累起來的具有自身特色的思想理念、價值觀念、規章制度、行為規范等，其中價值觀是企業文化的首要內容。

綜前所述，企業文化實際上就是企業在長期的生產和發展過程中，在管理者積極倡導和細心培育下逐漸形成的.并且被企業所有員工共同認可和遵循的，富有自身特色的價值理念、企業精神、規章條例、員工文化素養，以及隱涵于企業形象、企業產品和服務之中的諸多物化精神的綜合。

企業文化的結構以及內涵。企業的文化通常可劃分為三個層次結構：一個是深層次的精神文化，又稱精神層；一個是表層的制度文化，又稱制度層；一個是顯現層的物質文化，又稱物質層。精神層是其他兩個層次形成的思想基礎，它構成了一個企業的文化靈魂，精神層的首要內容為價值觀，包括組織的價值觀、經營理念、企業精神、使命和宗旨，它將本企業以及員工的意識形態綜和在一起。制度層對另外兩個層次起著約束和規范的作用，企業運用制度層來約束所有員工的行為，保持企業的正常運營，主要包括管理體制、組織架構和規章條例。物質層則是企業自身文化的外在顯現和載體，是形成其他兩個層次的物質基礎，它的主要內容是組織的經營成果――生產的產品以及提供的服務；另外它還包括廠徽、廠容、產品的外觀和產品包裝，運營環境等。

文中核心競爭力，即指企業所熟練掌握的獨有的技能、知識和資源，以及企業運用這些技能、知識和資源來爭奪市場、贏得高額利潤的能力。核心競爭力主要有新產品研發能力、新技術開發能力、經營管理能力、創新進取能力、人力儲備、信息資源整合、品牌競爭力等幾個方面。

（一）企業文化是核心競爭力形成的基礎。優秀的企業文化能夠內修員工素養、外塑企業形象，雙管齊下，使企業在社會公眾的贊譽度和誠信度大大提高，由此提升了組織的核心競爭力。因此，企業優秀文化是形成其核心競爭力的基礎。

（二）企業核心競爭力提升的不竭源泉是企業文化。文化本身就是生產力的一種表現方式。文化不僅是對一定的生產力、生產方式的反映，而且與特定的生產力和生產方式相適應。企業文化的不斷演化和進步是核心競爭力提升的不竭源泉。

（三）企業文化的獨特性強化了核心競爭力的特有性。核心競爭力的最重要特征就是其獨特性，它是其他企業所不具有的競爭優勢。正是由于企業文化形成的社會歷史條件和環境背景不盡相同造就了獨具特色的各類組織文化，由此強化了企業之間核心競爭力的特有性。

（四）企業文化對核心競爭力的形成起著保障作用。企業文化所獨有的特性和作用決定了它是企業發展的重要精神支撐，是核心競爭力的動力之源。企業文化是組織在長期的生產經營和發展中形成的，它通常蘊含著企業主要管理人員，尤其是企業創始人的眾多特質。企業文化是無法被仿效和替代的，因而企業核心競爭力具有領先性和不可模仿性。

據不完全統計，中國大型企業的平均存活年限約為7年，但小微型企業的平均存活年限不足3年。國內企業壽命普遍偏短的關鍵因素是競爭力不強，競爭力不強則有企業運作管理不善所致，其主要體現是企業文化的缺失。參照中國企業聯合會、中國企業家協會于對1000家各類企業的調查問卷反饋的結果，認為已經形成自身組織文化的企業只占41.9%，中小企業則不足30%，真正開始注重企業文化建設、大力提倡文化管理以及踏入現代管理階段門檻的更是少之又少。

知識經濟和全球經濟一體化的時代將會徹底性地改變市場競爭的規則和企業的生存法則，創造和培育優秀且先進的文化是企業來獲利的主要手段。企業文化已經日益成為企業長遠發展的精神支撐。國內企業要充分意識到企業文化建設的重要性和迫切性，爭取用最快的速度將塑造優秀企業文化納入企業總體發展戰略之中。為此，企業應當重點做到以下幾點：

結論：人創造文化的同時也被文化所改造著。當企業文化與其生產經營活動和發展戰略目標相順應時，企業就會蓬勃發展，反之就會停滯不前。文化的力量在知識經濟和全球經濟一體化的時代已經同資本力量難分輕重，甚至超過資本的力量。提高員工隊伍的整體素質，培育優秀的企業文化，逐漸成為現代企業大幅企業提高核心競爭力和可持續發展能力的的必經之路。

是企業的核心競爭力篇十二

引導語： 中國企業欲在經濟全球化大潮中立于不敗之地,最有效也是最關鍵的一點,即提升企業的核心競爭力。下面是小編帶來的一些提升企業核心競爭力的手段，希望能幫到大家!

獨創和領先的技術資源是企業打造核心競爭力的關鍵內核，也是企業生存發展的制勝法寶。企業必須不斷提高自己的技術創新能力，并通過對最新技術的掌握運用，不斷提高生產、服務水平，提高核心競爭力。企業作為技術開發的主體，通過在企業內部開發出構成核心競爭力的技術，走自我發展的道路，是一種基本模式。許多技術開發能力強的優秀企業都積極推行這一模式。如春蘭集團自主開發形成了支撐其摩托車、汽車的發動機制造技術和支撐其空調機、電冰箱的制冷壓縮機制造技術等核心技術。作為提高企業核心技術的模式，它需要企業：第一，強化自己的研發力 量，積極培養和引進各類科研人員，注重研發費用的投入。第二，完善企業的技術創新體系。企業要根據“以當前與長遠為墓礎，以創新為特點，墓礎與應用研究并舉”的原則，建立內部科技創新體系。第三，出于核心競爭力戰略地位的需要，要為項目優先配置資源(人、財、物)，這里特別要強調的是作為企業核心競爭力攜帶者的人力資源的優化配置(這一點常常會被一些企業所忽視)。這必然要求企業內部的資源能夠自由流動和共享，否則便難以保證項目資源的優化配置和企業資源的優化配置。

企業核心競爭能力是企業特有的經營化了的知識體系。因此，構成企業核心競爭力的技術要素，還要在企業內部與企業的經營管理系統進行有機的整合，并與企業組織文化融為一體。在企業核心競爭力要素的整合過程中，需要相關的機制與環境條件加以支持。一是一個有利于學習和創新的組織管理機制：以團隊管理為中心的分權化扁平狀網絡組織。二是一個充滿活力的創新激勵機制。三是一個以市場為導向、以顧客價值追求為中心的企業文化氛圍。四是一個既開放又相互信任的合作環境。核心產品是企業核心競爭力的物化表現。由于它凝聚了企業核心競爭的優勢，因而成為企業最終產品和市場多元化的邏輯基礎，是介于企業核心競爭力與最終產品之間的中間產品。企業核心產品的開發需要注意以下三個方面的問題：一是組建以任務為中心的自組織項目團隊，團隊成員來自于與項目有關的職能部門和業務部門，并對項目團隊實行授權管理。二是項目團隊具有團隊精神。三是在項目團隊內部實行并行工作制，以縮短產品的'研發周期。

隨著經濟信息化、全球化進程的日益加快，激發了企業間一輪又一輪的聯合、重組、并購熱潮。而且20世紀90年代以來的第五次并購浪潮呈現出許多不同的特點，其中最為明顯的表現在于，越來越多的企業將并購作為構建企業核心競爭力的重要手段之一。薩維奇在其著作《第五代管理》中的核心觀點就是“通過建立虛擬企業、動態聯盟和知識聯網來共同創造財富”。加入wt0后，我國企業既有機遇又有挑戰，關鍵是我們如何在挑戰中尋找機遇。其中，最主要就是如何尋找與國外大公司合作，建立戰略聯盟，借用外力發展我們的企業，培育核心競爭能力。當然，這種合作也包括我們國內企業間的合作、重組、并購。與自我發展構建企業核心競爭力相比，企業合作、重組、并購具有時效快、可得性和低成本等特點。盡管這種模式構造企業的核心競爭力過程也需要一定的時間，但要比通過自我發展構建核心競爭力快得多。對于那種企業需要的某種知識和資源專屬于某一企業的情況，并購就成為企業獲得這種知識和資源的惟一途徑。并購構建核心競爭力的低成本性主要體現在從事收購的企業有時比目標企業更知道它擁有資源的實際價值。例如，海爾集團對擁有亞洲最大的滾筒洗衣機生產線的紅星電器廠實施收購兼并，迅速彌補了企業空白。2000年5月海爾集團與荷蘭飛利浦、德國邁茲、日本東芝等12家國際大公司組成技術聯盟，以期在技術資源組合的基礎上獲取挑戰彩電核心技術的能力。企業間的合作、重組、并購在增強企業核心競爭力方面確實起到了不可低估的作用。同時，我們也應注意到，合作、重組、并購只是一種手段，企業核心競爭力的提升是最終目的。要使企業間合作、重組、并購真正成為企業構建核心競爭力的重要手段，必須特別注意以下兩點：一是搜尋具有某種能力或作為某種能力基礎的資源和知識的企業作為合作、重組、并購對象。這是通過合作、重組、并購構建企業核心競爭力的基礎。二是整合核心競爭力要素，即將本企業所擁有的競爭力要素與目標企業的競爭力要素進行有機整合，從而構建核心競爭力。

企業核心競爭力是一個內涵豐富的概念，包括產品、服務、技術、營銷、管理等各個層面。企業信息化為這些要素注入了新的活力。信息化改變了企業的傳統競爭方式。它使企業與企業之間、企業與中間商的競爭，逐步轉變為直接面向消費者的競爭;由以往的以產品和服務設計為中心的競爭，轉變為以管理和營銷為中心的競爭;由以往的產品和服務成本與質量的有形競爭轉變為爭取消費者信心的虛擬競爭。信息化擴大了競爭領域。一方面，信息技術(尤其是互聯網技術)的“時空壓縮”效應使企業信息交流變得直接和簡單，網上競爭日趨激烈。另一方面，“時空放大”效應將使企業之間的聯合和競爭可通過”二進制”數字信息來實施。這既為企業提供了新的競爭方式，又為企業提供了新的競爭空間。信息技術使企業交易成本向著兩個相反的方向發展，這兩個相反的方向都具有提高企業競爭力的效果。一方面，減少企業與消費者之間的環節，縮短距離，降低企業交易成本，提高成本優勢;另一方面，增加了企業和分銷商，改變供貨方的交易成本，分銷商改變供貨方可能面臨更換信息系統的成本。企業信息化并不只是自動化系統的引進，更重要的是先進管理思想和管理體制的引進。mrp和cims等實質上都是現代企業管理思想與現代信息技術相結合的產物，所代表的不僅是管理手段的升級，更重要的是管理思想的創新。從這一意義上講，企業信息化的過程本身就是一場深刻的改革。“三分技術、七分管理”，為了真正發揮技術的優越性，就必須對組織機構、管理制度進行合理的、有計劃的調整。只有在優化經營過程、強化管理的基礎上進行信息化建設，才能充分發揮其綜合的經濟效益。在以信息化建設帶動企業核心競爭力提升的過程中，必須選準著力點，既要充分運用信息化本身的成果，又要把握千變萬化的市場形勢，以體制和管理的完善應對市場格局的隨時調整。