人的記憶力會隨著歲月的流逝而衰退，寫作可以彌補記憶的不足，將曾經的人生經歷和感悟記錄下來，也便于保存一份美好的回憶。那么我們該如何寫一篇較為完美的范文呢？以下是小編為大家收集的優秀范文，歡迎大家分享閱讀。
企業戰略管理論文篇一
現代企業的成本管理的范圍向著與多學科相互交叉、相互滲透的方向發展，因此，本文針對國內企業快速發展對戰略成本管理的急切需要，結合戰略成本管理基本理論進行概述的同時，對我國企業戰略成本管理進行研究，希望能夠對國內商品流通企業在應用戰略成本管理的實踐中提供借鑒。最終以“形成企業獨特的成本競爭優勢”為目標，實現企業整個成本管理體系的成功改革。
長期以來我國商品流通企業一直以來在財務上表現為成本高，贏利少，成本管理混亂等制約了我國商品流通企業可持續發展。通過戰略成本管理，能夠使得商品流通企業在后金融危機大背景下的成本削減，但企業更需要遵循戰略成本管理的方法，有選擇的進行削減。對于成本管理中不重要的環節,可以大刀闊斧的進行削減，而對于關乎企業核心競爭力的關鍵要素，反而不排除擴大投入的可能，如此有的放矢，有緊有松，聰明的削減成本，方是既能降低成本，又能不損害企業健康，甚至增強企業核心競爭力的最佳選擇。
戰略成本管理是在傳統的成本管理系統的基礎上，從企業戰略的角度發展起來的新的成本管理系統，是一種前瞻性和全面性相結合的新型成本管理模式，是成本管理與戰略管理結合的產物。它與傳統成本管理最大的區別在于其對成本管理的重心不僅在生產階段,而且在企業生產經營的整個過程中，以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，在成本管理和控制過程中使用了一些現代的成本管理方法和工具。具體是指管理人員運用專門的方法，通過協調內部資源和外部環境變化的關系，運用成本數據和信息為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息，幫助企業管理者構建和評價企業戰略，促進企業競爭優勢的形成和成本持續降低的環境的建立,使企業能夠達到其所制定的戰略目標。其麵在于，借助會計功能編制成本管理計劃，使企業有效地適應外部環境，實現成本領先和競爭優勢的“雙贏”。
(二)戰略成本管理是提高公司經濟效益的需要。在成本管理中，節約作為一種手段是不容置疑的，但成本降低是有條件和限度的,在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降。比如企業為了追求短期的利潤，可能會減少一些設備的正常修理與保養，從而影響設備未來的正常使用，進而給公司帶來更大的支出。戰略成本管理就是從戰略的角度以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎,進而提高企業整體經濟效益。
(三)戰略成本管理是完善成本管理體系，加強成本管理的需要。傳統成本管理重心僅在生產階段，而現代企業成本管理要求成本管理和財務控制不能僅僅停留在結果的分析上，而要將成本管理管理范圍由企業內部延展到企業外部，從事后控制到事前控制,通過過程控制將企業成本管理涉及的各個環節和企業戰略目標相聯系，立足于企業長遠發展，組織企業成本管理活動。
(四)戰略成本管理是適應環境的需要。企業與環境之間是相互交融、相互滲透的，環境是企業關注的焦點并決定企業的行為。企業的成本競爭戰略必須同它所處的環境相聯系，企業經營的環境決定了企業戰略成本管理的范圍，企業戰略成本管理的核心是獲得競爭優勢，而影響企業獲得競爭優勢的主要因素之一就是企業在競爭環境中的相對地位。
為了滿足獲取成本優勢、提高企業利潤和降低成本的要求，商品流通企業必須采取以下有力措施來控制成本,主要有以下三個方面：
（一）控制成本的影響因素。當企業完成了以價值鏈來歸集營業成本和分攤資產，并分析其價值活動的影響因素后，企業就應考慮通過控制這些因素來建立成本優勢。如控制地理因素，對不同地區采取不同營銷策略;進行學習管理，結合企業長期競爭戰略來制定學習戰略目標,確定趕超競爭對手的基準點；調節和控制生產過程，保證生產的均衡性和穩定性，減少生產能力閑置所帶來的機會損失。
(二)再造價值鏈。擁有成本優勢的企業，其價值鏈往往與競爭對手的價值鏈存在著顯著差異。企業可以通過采用生產工藝、自動化方面的差異，以及采取新的營銷策略、新的原材料、業務流程再造、供應商和分銷商協同、競合策略、廠房設施的地點遷移等措施苒造價值鏈，以便從根本上改變企業的成本結構，為進一步的成本降低奠定基礎。
(三)通過價值鏈整合等措施強化成本管理。一方面通過價值鏈橫向整合與規模經濟、分權管理等來改善成本動因之間的聯系，另一方面借助于價值鏈縱向整合、適時制的應用，以及質量成本管理等強化業務活動過程中的成本管理工作，實現加強成本管理的要求。
在全球性競爭和市場風云變化下，商品流通企業必須通過專業化的管理，加強成本的管理，從而降低流通費用，提高流通效率,獲得更多的市場和更好的效益。而要想加強成本管理，降低流通費用，選擇實施戰略成本管理就是非常有效的途徑之一,通過不斷吸收其他管理理論的精華，不斷實踐和完善戰略成本管理的理論方法和管理體系，使商品流通企業在競爭中獲得可持續發展和競爭優勢，充分發揮流通引導生產、指導消費的功能,從而擴大內需，推動社會經濟的發展。
企業戰略管理論文篇二
許多中小企業在量的積累上達到一定程度后，卻擴展無門，究其原因，是沒有在經營思想、管理方法、員工素質等各個方面實現一種質的飛躍。其中，很重要的是缺乏戰略管理的思想。文章從我國中小企業實際發展情況出發，提出了目前中小企業的戰略管理的幾點思路。
一些中小企業的管理者認為，只有大企業才需要企業戰略，而中小企業不需要戰略管理，這種思想是完全錯誤的。常言道：“商場如戰場”。面對日趨激烈的市場競爭和當前企業的經營環境動蕩多變的情況，只有運籌帷幄才能決勝千里，企業戰略正是把握整個企業命運的關鍵所在。企業管理者是籌劃整個企業生產經營的角色，因此企業戰略就成為企業管理者，特別是高層管理者的主要工作。在負責企業戰略的制定、實施和控制的過程中，管理者必須綜合考慮三個基本戰略問題，即：
1.我們的企業是什么樣的企業？它將是一個什么樣的企業？它應當是一個什么樣的企業？
2.我們的企業要實現什么樣的目標？即確定企業經營管理活動的預期效果。
3.怎么實現企業的既定目標？即尋找實現戰略目標的途徑和方法，對企業的一切活動進行有效的管理。
對中小企業管理者來說，企業戰略的制定尤為重要，因為無論一個企業條件多么優越，運行如何有效，一旦它選錯了方向和目標，就永遠不可能成功。因為企業戰略的正確制定是中小企業管理者工作中的頭等重要大事。戰略的制定可分為以下幾個步驟：
1.企業內外部環境分析。對外部環境分析目的在于：了解哪些外部因素隨企業的未來發展而產生影響。認清這些影響的性質，積極的影響是機會，消極的影響是威脅。如何對待不同性質的外部影響并采取相應對策。對企業內部環境分析目的在于了解哪些因素會對企業未來活動產生影響。認清這些影響的性質，支持性的影響是企業的優勢，妨礙性的影響是企業的劣勢，如何對不同性質的內部環境因素采取對策。
2.規定企業的使命。企業的使命包括兩個方面的內容：即企業哲學和企業宗旨。所謂企業哲學是指企業為其經營活動方式所確定的價值觀，信念和行為準則。企業宗旨是指規定企業去執行的或打算執行的經營活動，以及現在的或期望的企業類型。簡而言之，確立企業的行為和企業的經營觀念。
3.制定企業方針。方針政策是指企業行為的總則，它概述了建立目標，選擇戰略和實施戰略的框架結構。在制定方針時，需要考慮的一個重要問題是方針應有助于企業目標的成功實現和戰略的實施。
4.建立長期目標和短期目標。長期目標規定企業執行其使命所預期的成果，它的時限通常超出企業的一個會計年度。短期目標是執行性目標，時限在一年以內，是管理者用來實現長期目標的基礎。
5.選擇企業的目標戰略。選擇企業的目標戰略是指在實施企業目標的若干可行性方案中，選定企業打算采用的特定的戰略組合。就中小企業而言，企業的長期目標可能是未來三年的利潤總增長率，或者是市場占有率的提高，或者是躋身本地區工業先進行業等等。實現不同的目標，企業所采用的戰略或戰略組合也不同，中小企業可根據具體情況加以選擇。
為適應激烈的市場競爭，提高企業競爭能力和經營效益，中小企業必須結合自身的特點，制定出切實可行的市場經營戰略。中小企業選擇的戰略一般有以下幾種：
1.集中優勢、以專取勝戰略。它是根據中小企業規模較小，資源有限等特點而制定的一種戰略。中小企業勢力較弱，往往無法經營多種產品來分散風險，但是可以集中優勢，通過選擇能夠有效發揮企業長處的細分市場進行專業化經營，把有效的資源集中在目標市場，提高企業產品開發能力，做好產品更新改造工作，形成企業特色產品，提高市場占有率。
2.尋找空白、快速取勝戰略。這是根據中小企業的靈活、適應性較強的特點而制定的一種戰略。中小企業應根據“人無我有，人有我快”的原則，通過尋找市場的各種空隙，憑自身快速靈活的優勢，一舉進入空白市場，進則擴大空隙，向專業化方向發展，退則迅速撤離，尋找新的空白。這就是中小企業的“小而靈，小而快”的戰略。這種戰略必須建立一套高效、靈敏、準確的信息系統。在組織上要保持戰略決策在實施決策過程中的有效性，以便決策盡快轉化為企業生產經營活動。
3.與眾不同、特色取勝戰略。它是根據中小企業比較容易拉近顧客而制定的一種經營戰略。中小企業規模小，一般不能達到規模經濟的要求而保持成本水平的領先地位，來取得競爭中的主動地位。中小企業經營的范圍窄，比較容易接近顧客，能通過使企業的產品或服務具有與眾不同的特點來吸引消費者，處于有力競爭地位。這就是中小企業的特色經營的戰略。這種戰略必須處理好經營特色與成本方面的關系。
4.橫向合作取勝戰略。這種戰略是根據中小企業資金薄弱，生產技術水平較差，難以利用規模效益的特點而制定的一種經營策略。中小企業在平等互利的基礎上，結成較為緊密的關系，相互補缺，通過業務集中，更有效地利用有限的資金和技術力量，減少分散經營狀態下的內耗，共同開發市場，從而有利于自己的生存和發展，這就是中小企業聯合競爭的戰略。該戰略視中小企業之間的聯合程度可分為松散型聯合和緊密型聯合。
5.縱向協作、承包取勝戰略。它是根據中小企業力量有限，產品單一的特點而制定的一種經營戰略。中小企業在決定自己的經營方向時，不是著力于開發新產品，而是依附于大企業的生產系統，接受一個或數個大企業的長期固定的訂貨，成為主要的一個加工承包單位。中小企業在大企業的監督和指導下，為其生產某種零件或某種服務，最終在大中企業之間形成密切而穩定的分工協作關系，使中小企業的專業優勢得到最大限度的發揮，也為它們長期的生存和發展提供了一個可靠的基礎，可大大減少中小企業的經營風險。因此，今后中小企業將越來越多地作為大企業的合作伙伴而存在和發展。這種戰略必須處理好中小企業與大企業的承包條件以及中小企業的長遠發展問題。
6.大小聯姻、特許取勝戰略。所謂特許是得到一個總公司承認的中小企業或獨立經營者，以總公司提供的商品或服務相結合為核心的所有結構或經營結構。特許經營對中小企業或中小獨立經營者的最大優勢是破產率低。據有關調查資料反映，美國普通中小企業第每一年破產率為35%，五年后是92%;而特許體系第一年破產率為5%，五年后為12%，大大低于前者。中小企業采取這種戰略選擇總公司時，應考慮總公司是否充分尊重中小企業的自主權，避免單方面的控制和系列支配；總公司能否提供有特點的商品服務來增加銷售額；總公司能否提供周到的經營指導；總公司能否提供必要的資金援助和土地、建筑、設備等；總公司能否積極謀求思想上的溝通，在同一地區不搞惡性競爭。
從而在一定程度上形成技術優勢，形成自己的核心競爭能力，使企業的產品或服務處于領先地位，在競爭中處于優勢。這種戰略需要注意技術的保密，保持技術創新和完善技術，一旦發現有其他替代產品或技術出現，必須快速反應，爭取產品或技術的優越性、超前性。在科學技術飛速發展的信息時代，產品創新是中小企業發展的一個十分重要的著力點。
企業的戰略管理實施工作是一個充滿挑戰性的工作，它包括建立一個高效的企業組織系統，激勵員工的工作積極性和提高勞動生產率，創造一個有利于實現企業戰略的組織文化環境，協調企業內部各方面的關系，修訂工作進程，調整工作計劃，以適應市場環境的變化。
企業的組織結構是企業實施戰略的組織保證。為適應戰略的需要，要使企業成為適合企業內外部條件的動態組織，設計開發出相應的戰略所需要的組織結構模式。要選擇合適關鍵崗位的人選，同時必須對所擁有的戰略資源(包括采購與供應能力、生產能力，產品實力、市場與營銷實力、財務實力、人力資源實力、管理經營實力以及對時間和信息等無形資源的控制力)進行優化配置，以保證企業戰略的實施與推進。
企業戰略管理論文篇三
由于核心能力是企業長期盈利能力的源泉，是持續競爭優勢的根本動因，因此企業的財務戰略目標應當建立在核心能力的基礎上。潘漢爾德(prahalad)與哈默(hamel)首先提出企業核心能力的概念，他們將企業組織描述為“核心競爭力、核心產品和業務單元的組合”，三者的關系如同一棵“樹”，核心競爭力處于根部，企業若要使處于樹冠的業務單元維持長期盈利能力，就必須要有雄厚的核心能力作為根基。
要識別企業的核心能力，首要的是對企業進行swot分析，清楚地認識到企業所面臨的優勢(s)、劣質(w)、機會(o)、威脅(t)，然后依據以下三條標準來確定企業的核心能力：
1.核心能力必須具有延展性，即能夠不斷創造新產品，可以使得企業進入一個潛在的廣闊的新市場。
2.必須具有獨特性，即難于被競爭對手所模仿。
3.能為顧客實現其價值做出關鍵性的貢獻。
由于核心能力是企業持續競爭優勢的根本動因，并且長期保持不變，因此依據它建立的企業和財務戰略目標比較合理，并且相對穩定。
二、協調長期財務戰略與短期財務計劃的關系。
財務戰略管理中存在著一個兩難的問題，即如何協調長期財務戰略與短期財務計劃(如預算)的關系。一方面財務戰略不能過于詳細和程序化，與短期財務計劃的連接不能過于緊密，以避免財務戰略管理成為日?？刂频南到y，違背了財務戰略管理的目的;另一方面，財務戰略不能過于空洞，與企業短期財務計劃的連接過于模糊，導致財務戰略不具有可執行性。筆者認為要解決上述難題，可以考慮從以下兩方面著手：
1.將企業財務戰略分為以發展為中心的財務戰略和以利潤為中心的財務戰略。安德列·a·德瓦爾認為企業戰略應當分為戰略發展計劃和戰略運營計劃。其中，前者是以企業發展為中心，關注的是企業未來發展的機會，其主要的行動包括新市場的開拓、新產品的研制和開發以及新分銷渠道的建立，它將對企業未來贏利能力產生長遠和深刻的影響;后者是以企業當前利潤為中心，關注的是企業現在經營的改善，其主要行動主要是在現有產品和分銷渠道的基礎上減少成本，增加銷售，它將有助于企業當前業績的提高。
為配合企業戰略，財務戰略的重點亦應一分為二，一個是以發展為中心，主要協助戰略發展計劃的實現;另一個是以利潤為中心，主要協助戰略運營計劃的實現。依據與日常經營關系的清晰度的不同制定相應的財務戰略，有助于其與短期財務計劃的協調。
三、協調財務戰略和其他職能戰略關系。
由于資金運動貫穿于各個職能部門之中，要達到資金長期、均衡、有效地流轉和配置的目標，財務戰略就必然需要其他職能部門的戰略配合，但傳統的以職能劃分部門的方式導致了職能部門各自為政?，F實中主要采用以下兩種方法來解決這一問題：
1.設立戰略協調委員會，為各種職能戰略的開發提供指導。該委員會的成員應是來自被協調的各職能部門的代表，這有助于各職能部門之間的充分溝通，調動各職能部門的積極性和創造性，從而促進戰略的有效實施。
2.由總經理或由他任命的高級管理人員來負責各職能戰略之間的相互協調。這一方法由高層管理人員進行協調，其權威性很強，有助于戰略的有效執行，但各職能部門的管理人員沒有參與戰略的協調，有可能嚴重挫傷其積極性和創造性，并導致戰略管理的官僚化和程序化。
3.為了有效地協調各職能戰略，企業應當遵守以下原則：(1)職能戰略只能由該職能部門的管理人員制定，而不能完全由企業單一的戰略規劃部門統一制定，這既可以保證各職能部門參與戰略規劃的積極性，又有助于減少各部門的沖突。(2)由于各職能戰略之間的關聯度不同，所以只應整合那些必須協調的職能戰略。試圖將所有的職能戰略完全協調到一份整合的計劃之中是有局限性的。(3)除經理人制定企業整體戰略外，某一職能部門的計劃不應包括其它職能部門的活動，這有助于把職能部門的責任劃分清楚，從而保證戰略有效執行。(4)各種職能戰略應當只包括最重要的問題，應不含過多的細節，這既可以減少各職能戰略的沖突，又使得戰略協調人員只關注真正重要的問題。
四、戰略評價中協調財務與非財務指標的關系。
平衡計分卡是把非財務的、先導性的指標和財務的滯后的指標合并在一起，得出公司平衡的績效，從而檢查公司戰略執行情況是否誤入歧途。平衡計分卡的中心工作是開發一套財務和非財務關鍵成功因素(csf)和關鍵績效指標(kpi)。一個關鍵成功因素(csf)是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰略要素的定性描述;關鍵績效指標(kpi)是對關鍵成功因素的定量分析。平衡計分卡將財務指標和非財務指標結合在一起，從而具有以下優點：
1.相對于財務指標所提供的歷史的滯后的財務信息，非財務指標能夠提供未來的先導性的信息，這有利于企業預先采取措施以適應未來環境的變化，從而獲得有利的戰略地位。
2.由于非財務指標是財務指標的根源，它不但能提供定量的信息，而且還能提供定性的信息，因而可以使得管理人員看到問題的本質。
3.非財務信息不但包括企業內部信息，而且包括外部信息，因而管理人員可以將內部業績和外部趨勢進行比較分析。
五、結論。
筆者認為財務戰略管理的前提是企業高層管理人員應充分認識到財務戰略管理的重要性，以核心能力為基礎有助于保證財務戰略目標的合理性和穩定性;將企業財務戰略重點分為戰略發展計劃和戰略運營計劃以及將財務戰略系統分解為長期財務戰略、中期財務規劃、短期財務計劃，有助于解決長期戰略和日常經營的矛盾;財務戰略與其它職能戰略之間的協調應當遵守一些指導性的原則;最后分析了平衡計分卡將財務指標和非財務指標結合在一起進行綜合評價的優點。
企業戰略管理論文篇四
在企業的管理技術手段、管理理念更新的過程中，戰略成本管理逐漸被運用到企業財務管理中，國內企業應該及時掌握戰略成本管理理念，將企業的成本管理工作與企業的發展戰略有效的結合起來，根據自身的情況及外部環境，來制定適宜企業長期發展的戰略規則，從而實現成木的降低，提升企業的競爭優勢。作為市場競爭的主體，企業的核心戰略便是控制和降低成本。
戰略成本管理是戰略管理的企業，使用特殊的方法提供了分析企業自身和競爭對手的信息從戰略高度和相關企業的成本行為和成本結構分析，進行戰略管理決策者提供信息服務的管理活動。它是減少成本，提高戰略地位為目標，戰略管理的基礎上，以市場為導向，戰略價值鏈分析、戰略競爭地位和成本動因分析為主要內容的綜合運用傳統和現代成本管理方法和技術的一種成本管理。
2.2.1成本管理的長期性。
傳統的成本管理相對于戰略成本管理來說是一種短期的策略，傳統的成本管理很少考慮到企業的發展及將來所要面臨的競爭，而戰略成本管理則是一種長遠的成本管理策略，旨在創造并提高企業的戰略競爭優勢，不斷提升企業的競爭地位，與傳統的成本管理的短期性不同，其具有長期性。
2.2.2成本管理的空間外向性。
傳統成本管理主要是為企業提供與內部經營管理狀況有關的成本信息，從而在企業的內部活動中尋找可以降低成本的策略，因而忽視了企業的外部價值鏈，具有局限性和封閉性。而戰略成本管理則是將成本管理擴展到企業外部價值鏈的成本管理，增加了成本管理的空間范圍。同時，企業與各個利益相關者的關系都可以擴展企業發展空間的外向性，例如供應商、顧客與競爭對手等，這些關系產生的空間外向性都會對企業成本的水平和結構造成一定的影響。
2.2.3成本管理的競爭性。
企業競爭優勢是戰略成本管理的基礎，企業戰略成本管理的成本行為對企業競爭優勢產生的影響，對于企業決策者能否確定真正符合企業競爭戰略的成本管理戰略具有重大幫助。傳統的成本管理通常只考慮到如何能夠進一步的降低成本，但卻沒有考慮到其給企業競爭優勢及地位帶來的不利影響，如此一來便出現了企業的成本得到了顯著的降低，但是其競爭地位卻不容樂觀，競爭優勢的建立也將變得更加困難。由此，我們可以得出這樣的結論：戰略成本管理很好的改善了傳統成本管理因一味地降低成本而忽視了企業競爭性的弊端，在保障企業競爭地位及競爭優勢的基礎上盡可能的降低成本。
這種考慮了企業競爭性的戰略成本管理充分體現了戰略的思想實質，完善了成本管理理念，戰略成本管理是企業在市場競爭日益激烈的環境中得以生存和發展的保障。
2.2.4成本管理的生命周期的變化性。
企業的環境不停地在發生變化，為了適應這種變化，企業的競爭策略也要不斷的調整。同時，為了有效地實施戰略，戰略管理控制系統也要隨著生命周期的變化而變化。在不斷變化的生命周期下，企業要制定不同的競爭戰略，其戰略成本管理也要隨之變化。因此，戰略成本管理的側重點會出現明顯的變化。
在市場經濟的環境中，必須將成本管理作為一項系統工程，對企業的成本管理的對象及內容進行全面、科學合理的分析研宄，加強經濟核算，改進提高企業整體成本管理水平，不斷向企業全體員工進行成本管理方面的知識培訓，增強成本管理的意識，使每個員工了解、關心、重視成本管理?？赏ㄟ^制定嚴格的規章制度，明確各部門的經濟責任，激發全體員工的積極性、主動性、創造性，推進完善的成本管理體系。
傳統成本管理判斷產品是否盈利是看“產品營業收入”是否大于“產品制造成本”，這是一種短期的產品決策觀。而產品全成本管理方法判斷新產品是否盈利，新的生產線是否決策上馬，不僅要看產品制造成本，還更關注設計、設備升級、生產準備、營銷、售后服務等一系列作業環節所發生的資源消耗，進而從“總體”上判斷產品的盈利性、價值創造性。
第一個方面為縱向價值鏈戰略成本管理。其分析程序為：首先，確定產業價值鏈各項業務活動的獨立性；其次，對各項業務活動的價值成本進行分析和判斷；最后，通過對各環節資產報酬率的比較來確定企業價值鏈的競爭優勢。進行企業縱向價值鏈分析應當加強與同行業間企業信息的溝通，提高效率，同時降低生產成本。
第二個方面為橫向價值鏈戰略成本管理。其分析程序為：首先，收集有關競爭對手的情報；其次，對獲得的情報進行比較并估算其價值；再次，對競爭者未來的發展趨勢及發展方向進行預測；最后，通過綜合以上信息確定企業的成本戰略方向。
3.4保證成本信息有效準確。
企業必須建立嚴格的內部控制制度，實行財務集中統一管理，最大限度地采取有效措施保證成本信息的真實、有效、可靠，使得各項成本支出能夠真實、準確地反映企業的生產狀況，以利于決策者進行正確的決策。
綜上所述，成本管理的重點是將成本的責任落實到每個人，運用先進的手段進行成本分析，保證每個部門、每一道工序之間相互的溝通與協調，本著全員參與的思想，運用現代管理的手段，突破傳統的思維模式，以適應瞬息萬變的市場發展需求。成本管理是一項系統、復雜的工程，也是一項長期、全員的工作，它會隨著企業內外環境的變化而變化，對企業的生存與發展起著至關重要的作用。
企業戰略管理論文篇五
大數據時代的到來已經給經濟社會生活的各個領域都帶來了深刻的變革。對企業而言，大數據日益深入和廣泛的應用給其發展帶來了一系列新的機會和挑戰，這給企業的戰略管理提出了新的命題，對傳統的戰略管理框架體系造成了革命性的影響。與此相適應，企業戰略管理課程的教學也相應地要發生變革，從而能夠跟上時代發展的步伐。實際上，除了對課程內容的影響外，大數據對于企業戰略管理教學模式的影響也不容忽視，這進一步對企業戰略管理的課程教學改革提出了迫切要求。鑒于此，本文將在簡要分析大數據對企業戰略管理教學內容和教學模式造成影響的基礎上，提出企業戰略管理教學應對大數據挑戰的對策建議，以期不斷提高企業戰略管理課程的教學水平和質量。
大數據將對企業戰略管理知識體系帶來深刻的變革，這也相應地將引發企業戰略管理教學內容的變化，主要體現在以下幾方面：
（1）大數據對企業戰略思維的影響。傳統的企業戰略管理中，有兩種典型的戰略決策思維：基于外部環境的行業組織模型以及基于內部資源的資源基礎觀。前一種思維關注行業競爭，以波特五力模型分析為主要手段，后一種思維關注企業的獨特資源，視其為企業競爭優勢的來源。而在大數據背景下，企業所面臨的競爭不僅來自于行業內部，跨界競爭成為常態，例如智能手機的出現不僅顛覆了手機行業的發展格局，同時也對游戲機、數碼相機、影視產業等行業產生了重大沖擊。與此同時，數據日益成為企業的戰略性資產，如何獲取和利用數據資產成為企業需要考慮的新課題?？缃绾蛿祿Y產化是當前企業戰略決策思維需要拓展的重要內容。
（2）大數據對企業發展環境的影響。在企業所處的經營環境中，技術是一個非常重要的因素，而大數據作為當前信息技術的前沿領域，正在不斷地重塑企業的經營環境，伴隨著巨大的機遇和挑戰。大數據對競爭格局和行業標準的顛覆實際上為企業趕超發展提供了重要機遇，例如青島紅領集團成功運用大數據實現了西服的大規模定制，成為行業新標桿。同樣的，大數據也給企業帶來了一系列新的挑戰，一方面是無法預知競爭對手會利用大數據帶來怎樣的顛覆性變革，另一方面對于數據的獲取和利用對企業也是一大挑戰。如何有效把握大數據帶來的機遇以及應對挑戰，是企業戰略管理者當下必須關注的問題。
（3）大數據對企業戰略決策過程與手段的影響。在傳統的戰略決策過程中，往往都是自上而下的，無論是員工參與還是顧客參與，其規模和范圍都極為有限，而且成本極高。但在大數據背景下，利用大數據分析技術可以迅速有效地抽取出員工和顧客意見中有價值的信息，為“分布式決策”提供重要支撐。此外，傳統的戰略決策往往以定性分析為主，而基于大數據的競爭情報分析、消費者行為分析以及輿情分析等技術的應用為量化決策提供了重要手段，使企業能夠更好地洞察消費者需求、競爭環境變化、技術發展趨勢等。
（4）大數據對企業戰略決策效果評價與控制的影響。決策的核心在于信息，以往由于信息獲取的滯后性，對決策效果的評價往往只能采取事后評價的方式。在大數據時代，數據獲取的時效性大大提高，甚至可以做到實時監控，因而也可以對決策效果進行實時評價，并且能夠根據環境的變化及時做出調整。在一些情況下，利用大數據還可以進行有效的預測，比如宏觀經濟發展，微觀方面如設備故障的預測性維修等。
在大數據時代，傳統的教學模式將受到顛覆性沖擊，主要體現在以下幾方面：
（1）基于大數據的新型教育平臺的出現，課堂教學模式受到越來越多的挑戰。各種在線教學平臺、翻轉課堂、微課、慕課的出現，實現了標準化教學向個性化教學的轉變。傳統的課堂教學模式則是使用標準化的教材，在統一的時間和地點，培養標準化的人才。但在大數據時代，新型教學平臺為大量收集學生的學習行為提供了基礎，通過大數據技術的分析，可以對學生的學習特點和學習效果進行有效監控，并依此提供個性化的課程。
（2）信息獲取渠道劇增，精準度也大大提高，教學的知識傳輸功能正在不斷弱化。在大數據時代，學生從網絡獲得信息的渠道劇增，能夠方便快捷地獲取到感興趣的信息和知識。此外，個性化推薦技術的不斷發展也使得可以及時精準地獲取到自身關注領域的信息。傳統教學模式主要以教師講授為主，成為學生獲取知識的唯一途徑。但面對大數據的沖擊，這種功能將會不斷弱化，如何培養學生的發現問題、分析問題、解決問題的能力成為教師在新形勢下需要考慮的關鍵問題。
面對著大數據對企業管理實踐和教學的影響，我們可以從以下幾方面來變革，以此來不斷改進企業戰略管理課程的教學水平和質量。
（1）對教師而言，要努力做到更新觀念、調整定位、提升能力。首先，面對大數據的沖擊，從事企業戰略管理課程的任課教師要以開放的心態迎接時代的變革，及時更新觀念，建立大數據思維，從心理上接受而非抵觸這一變化。其次，任課教師要及時調整自身定位，要從原來的知識傳授者轉變為學生學習的引導者、幫助者和推動者，積極調動學生的學習積極性，鼓勵他們參與到課程學習過程中來，不斷提升學生的學習能力、知識運用能力。最后，在新形勢下，任課教師也要不斷提高自身的能力，一方面要不斷更新自身的知識結構，從而能夠將大數據相關的知識融入到企業戰略管理的教學當中，另一方面則要不斷提高自身的教學技能，加強對新的教學手段、教學技能的學習和運用。
（2）在教學內容方面，當前可以從以下兩個方面來努力。一個是要在現有的教學當中適當加入有關大數據的內容，引導學生關注大數據、思考大數據對企業發展的影響，因為這是時代大趨勢，不可避免。由于目前還非常缺乏有關大數據對企業戰略管理影響的現成資料，任課教師可以通過組織學生收集整理相關材料，并進行課堂討論，這不失為一種有效的教學方式。另一個則是需要企業戰略管理領域的專家學者共同努力，加大對大數據影響的研究力度，形成豐富的研究成果，并將其進一步整合到教材當中，為教學工作提供強力支持。
（3）在教學模式上，要更加強調個性化、實踐性和參與度。積極運用微課、慕課、翻轉課堂等教學模式，通過將課程內容制作成ppt、視頻、練習題、測試題、討論題、評分標準等資料上傳到網絡平臺供學生自主學習，也能更好地滿足其個性化需要。再者，企業戰略管理是一門理論與實踐兼具的課程，以往過分注重理論知識傳授，忽視實踐性教學，要加強案例教學、企業實地調研等環節的工作，同時也更多地以學生為主體參與到課程的教學中來，參與討論、參與知識講授等不同環節。
大數據時代的到來，給企業戰略管理課程的教學帶來了深刻的影響，無論是在教學內容還是在教學模式上都是如此。面對這些挑戰，任課老師需要更新觀念、調整定位以及不斷提升能力，在教學中加入大數據相關的知識，同時也要呼吁加強相關研究并更新教材內容，最后在教學模式上也要更加強調個性化、實踐性和參與度。
主要參考文獻。
[1]黃智淋。大數據時代宏觀經濟學本科教學改革研究[j].中國管理信息化，20xx，20（6）.
企業戰略管理論文篇六
19泰勒發表的《科學管理原理》使經濟學家，企業家等群體對企業管理的問題日益感興趣，科學的企業管理成為一個企業立于不敗之地的重要法寶。而當今時代，已經進入知識經濟時代，文化競爭力在綜合國力中的地位越來越突出，相應的，企業文化建設已經被提到重要的位置上來。一個目光卓遠的企業家，必然重視企業內部的文化建設，創立獨具特色的文化品牌，擴大在公眾中的影響力與美譽度。
一、企業文化建設在企業管理中的必要性。
企業文化建設在當今企業管理中的地位是極其顯要的，它的必要性主要表現在以下幾個方面：
1.凝聚人才力量的必需。
企業要獲得進一步發展，人才資源是不可或缺的。當今世界中赫赫有名的大企業，都有強硬的文化品牌，這成為吸引人才的一大優勢。優秀的人才在選擇應聘的公司時，除了要考慮薪資待遇問題，長遠一些要考慮自身的發展潛力與企業的潛力。其中，自身的發展潛力是指自身的優勢能否與企業的價值觀念相一致，個人的工作方式與習慣以及擅長的方面是否與企業的行為方式和價值體系相合拍;對于企業而言，優秀人才的這些考量恰好是他們選拔人才的重要依據?？梢姡髽I文化的建設是需要花費很大心力來使其系統化，條理化的。有一個明確的文化目標與相應的體系，可以使外界更好的了解企業，文化品牌已成為企業與社會溝通的一種方式。比如，著名企業海爾，多年以來形成了以“創新”為核心的文化價值體系，吸引了眾多的人才為企業效力。
2.激勵企業員工的精神領袖。
企業文化對于員工的影響是潛移默化的，深遠持久的。在員工與企業長期的磨合中，必會受其文化的感染，逐漸形成一種歸屬感和責任感，并遵循企業的行為方式和價值理念，有利于企業的管理。企業文化就如同一面旗幟，指引著員工的行為準則，提醒他們作為該企業的員工，要以身作則，設身處地地維護企業的名譽。同時，企業文化還滿足了員工的精神需求，加強了企業內部的凝聚力。一個凝聚力極其強大的公司，在市場競爭中才會更占優勢。
3.適應文化管理的新模式。
管理學是一門不斷深化發展的學科，企業管理經歷了經驗管理，制度管理向文化管理的過渡。這是一個逐步完善的過程。而當今比較完備的且大力推廣的就是文化管理。將價值追求等人文因素融合進企業管理中，使管理更具人性化與科學化。這種為員工著想的人性化管理有利于調動員工的積極性，有利于發掘員工更大的潛力。這是史上任何管理方式都不能比擬的，因為這是企業管理階層與員工關系最為和諧的一種管理方式。當員工的能力被更大程度的激發，企業的收益一定是遞增的?，F在的企業管理，提倡人性化，公民的人權意識也越來越強，以犧牲員工利益為代價而獲得企業財富的做法，是應該被時代，被企業所摒棄的。
4.世界經濟形勢的大勢所趨。
如今，各國之間綜合國力的較量，取決于文化軟實力。因為文化意識的滲透作用是十分強大的，足以改變人們的價值觀念。因此，文化的“占領”，才是終極的“占領”。企業是國家經濟中的一個重要組成，重視企業文化建設是國家政策的導向。單純地獲得經濟利益已經不再是當今企業的追求，他們追求長遠的發展和保持長久的生命力和競爭力，那么，必須靠企業文化建設來打響企業的品牌，從而進行更高層次的競爭。
二、企業文化建設在企業管理中的重要性。
1.提高企業的知名度和美譽度。
企業的知名度與美譽度的提升，不僅在公眾心中樹立了美好形象，產品受公眾青睞，而且還會獲得一些投資合作的機會，對公司的發展前途大有裨益。而知名度與美譽度的提升，不僅靠積聚社會財富的豐富程度，長遠來看，靠企業文化建設。例如，海爾集團以“海爾兄弟”的文化品牌進行宣傳，老少皆知。以“創新”為核心的價值觀，高品質的產品和友好的售后服務態度，使海爾集團蜚聲國內外;中國百年老字號“同仁堂”以“同心同德，仁術仁風”的管理理念獲得了社會的廣泛贊譽。同仁堂本著對生命負責的價值觀，無論在興旺還是低迷時期，都一如既往，不僅在企業競爭中保持生命力，還博得了輿論大眾的廣泛信任。這些名利雙收的企業，在管理中都遵循了自己企業的價值觀與精神，成為一種信仰，一種追求。
企業管理者對企業管理實踐具有重要作用，追求先進并且與時俱進的管理者會不斷進行創新，以合適的行為方式進行管理。而不思進取的管理者只會在落后的管理觀念中施行已經過時的管理實踐。
企業的文化理念需要全體員工來共同實踐，而管理者扮演“領頭羊”的角色，企業管理者應該培養濃厚的企業文化意識，從企業文化的角度來實現管理。這樣，企業管理者的管理能力提高了，而且與被管理者的關系會更加融洽。隨著管理者“文化意識”的提高，領導者的帶頭作用勢必會影響到下屬員工，于是對企業文化建設形成良好的反作用力，即促進企業文化建設。
三、企業文化建設的策略。
我們已經認識到企業管理中進行文化建設的必要性和重要性，那么，重點在于如何進行企業文化建設，提升企業的文化競爭力。下面從以下幾個角度進行探究。
1.確立企業的核心價值觀。
企業文化的核心在于價值觀，如同個體一樣，價值觀始終指導著個體的行為方式和做事態度以及習慣。在企業中，確立核心價值觀也就確立了企業的行為規范。企業的整體決策要以此為依據，企業員工的行為也以此作為行動參考。企業上上下下都在這種濃厚的企業文化氣息中收到熏陶，久而久之就會形成統一的步調，對企業的發展形成穩定的促進作用。
2.調動各階層的積極性，為企業文化建設獻計獻策。
(1)企業的創始人。
一個成功的企業需要企業創始人成功的經營智慧與策略，世界知名的企業都有一位成功的企業家，比如微軟有比爾·蓋茨，蘋果有喬布斯;立足于經濟時代，企業創始人必須高瞻遠矚，提高文化創新意識，在企業文化建設中創新思維，給企業職工一個方向鮮明的引導。注重對企業各個階層的文化意識的培養，以企業核心價值觀為主，建立體系化的企業文化。
在企業管理中提倡文化管理的模式，將以核心價值觀為主的企業精神與企業理念與管理實踐相結合，滲透到管理的方方面面。作為企業的領跑者，一方面企業管理者應該與企業創始人及時有效地進行溝通，在企業創始人沒有充分意識到企業文化的重要性時，應當推波助瀾，擔任“軍師”的角色;另一方面，企業管理者應當與公司員工和諧交流，從職工階層中聽取優秀的企業文化建設的建議與設想，以此激發管理者更好的文化建設思路，并修改，完善?？梢怨芾黼A層與職工代表一起采取“頭腦風暴”的方法，調動職工的積極性，為企業文化建設獻計獻策。對于被采納的職工的建議，應當實行獎勵機制，這有利于鼓舞職工對于企業文化建設的熱情。同時，促進了管理階層與職工階層的融洽關系，利于日后管理工作的開展。
(3)職工基層。
職工階層雖在整個企業中處于基層，但是龐大的數量和大量的基本工作都交由這個群體來完成。企業創始人與管理決策階層都是少數，僅靠他們發揮企業文化的功力是極其有限的。所以，讓企業文化深入職工人心，成為他們行為方式的指導，對于加強企業凝聚力具有重要的作用。一個群體長久受到企業文化的耳濡目染，將會逐漸形成統一的精神面貌，就如同企業的“臉面”，對于提升知名度有很大的意義。職工階層也應以企業文化建設為己任，為此創新思維，獻計獻策。
(4)注重創新意識的培養。
創新是一個企業興旺發達的不竭動力。文化建設中創新很重要，它要求企業文化建設不能生搬硬套，不能盲目模仿。許多文化建設的成功經驗的確可以提供借鑒，但是企業文化建設者不應以此為現成的模板，生搬硬套。每個企業都有自己不同的發展思路，在長期運作中也有了既定的行為方式和準則，如果拿其他企業的套路直接“上陣”，會造成人力物力的不合理利用甚至浪費，將會給企業帶來經濟和效益方面的損失。“畫虎不成反類犬”的結果昭示了失敗的文化建設之舉。因此，文化建設要求結合企業自身的發展狀況和特點，創新思維并創新行為方式，形成獨特的文化發展思路。
總結：
在企業管理中，企業文化建設任重而道遠。企業文化是在企業長期運營中形成的，企業管理者不可急于求成，更不能因為企業間的“文化攀比”而“作秀”，只借鑒他人之“皮毛”是無法改變精神之內核。因此，企業文化建設需要重視、實踐，與創新。
企業戰略管理論文篇七
摘要：從企業過往營銷活動的表現來看，部分企業將營銷活動的目的定義為對新客戶群體的發掘，卻未能形成對既有客戶群體關系的有效維護，盲目地將售前服務與售中服務視作企業管理運營活動的重心所在，導致售后服務所暴露出的相關問題未能得到及時解決，最終造成既有客戶群體流失。基于投資回報的視角來看，企業的此種做法顯然欠缺經濟性考量。須知，客戶是企業生存的基礎，客戶關系戰略是企業獲得客戶，并維持客戶忠誠度的重要手段。本文將圍繞客戶關系戰略內涵與目標，及其中存在的問題展開探討，提出了相關優化建議，以期為企業充分發揮客戶關系的戰略作用，提升整體營銷水平提供參考。
關鍵詞：企業管理；營銷策略；客戶關系；措施。
在買方市場背景之下，企業之間的營銷競爭不斷加劇，客觀上要求企業做好客戶營銷工作，為企業的健康發展提供良好保障。作為市場營銷理論的一個新發展，客戶價值論充分彰顯了客戶在企業營銷工作中的主導地位，且實踐已證明，根據這一戰略開展營銷工作，對于企業經營效益的提升具有重要作用。
一、客戶關系戰略內涵與目標。
(一)內涵。
客戶關系戰略是指圍繞客戶需求，采用主動營銷的模式來提升客戶忠誠度以及客戶價值的一種手段和方法。從其具體內涵來看，客戶關系戰略是以客戶為中心的一種營銷模式，主動營銷是客戶營銷的內核，企業在營銷工作開展中需要化被動為主動，從以企業為中心轉變為以客戶為中心，積極調研分析客戶的需求，圍繞客戶的顯性需求以及潛在需求進行創造性的營銷，從而實現客戶忠誠度提升這一營銷目的。從客戶關系戰略的內容來看，主要包括客戶識別、客戶分析、客戶開發、客戶維持等，每一個內容的重點都是不同的，需要企業根據發展階段以及營銷需要進行動態調整。
(二)目標。
簡單的說，企業在客戶關系維護工作中，需要化被動為主動，將以“企業為中心”轉變為“以客戶為中心”，積極調研分析客戶的需求，圍繞客戶的顯性需求以及潛在需求來進行創造性的營銷。從整體上看，客戶關系戰略的重要目標即是要充分發揮輿論力量，以贏得客戶和行業良好的口碑?？诒且粋€永不過時的營銷手段，具有極強傳播威力，尤其是在信息化時代，科技和網絡的迅速發展，加快了口碑的傳播速度，對人們的選擇、消費有巨大的影響。對于一個有購買意向的客戶，在進行購買產品前需要進行大量的信息資料收集。其中聽取親友、同事或其他人親身經歷后的推薦往往比企業做出的介紹，更容易讓客戶相信。因此，當前，大部分企業都強調做好維護客戶關系管理工作，要積極維護與客戶的關系，讓客戶滿意，繼而贏得他們的口碑，并實現口碑傳播。但要注意，口碑建設并非一日之功，客戶關系戰略應當制定一個長效型的規劃和運作方式，并根據市場變動、結合企業狀況與行業特點，方能有序、有效地開展工作。
二、企業客戶關系戰略存在的問題。
(一)理念滯后。
從企業客戶營銷的實踐來看，理念滯后是一個普遍存在的問題，企業在客戶營銷理念方面并沒有做到與時俱進的更新，由此導致了客戶營銷往往難以取得良好的效果。企業客戶關系戰略層面的滯后主要表現在客戶至上、主動營銷理念的不到位，不少企業“客戶至上”的營銷理念僅僅只是停留在口頭上，并沒有在各項營銷工作的具體開展中，較好地貫徹落實客戶至上的理念。
(二)方法單一。
客戶關系管理方法單一是很多企業存在的共性問題，當前企業客戶營銷最典型的做法就是“做廣告”，將廣告作為客戶營銷的最優選擇以及靈丹妙藥，希望通過廣告提高知名度，吸引更多客戶，而實踐證明，這種營銷方法的效果并不能達到預期。立足于信息技術高度發展的當下，普通無新意的營銷手段已很難吸引客戶眼球。而對于互動營銷、文化營銷、情感營銷等效果較好的營銷手段，乏人問津，而這對于客戶忠誠度的提升來說也是一個拖累。
(一)更新客戶營銷理念。
客戶關系管理要求企業在“客戶至上”這一思想的指導下，運用客戶關系管理軟件進行客戶信息的管理以及利用，針對客戶的需求提供產品或者服務?？蛻絷P系管理是客戶關系戰略開展的基礎性以及前提性工作，兩者高度契合，目的都是圍繞客戶需求進行產品或者服務的提供，試圖最大限度地提升客戶滿意度。在當前激勵競爭形式下，客戶營銷行為的有效性取決于客戶關系戰略是否正確，而只有樹立了正確的客戶營銷理念，才能夠推動企業客戶營銷效果的持續提升，反之則會拖累客戶營銷效果。對此，企業要全面樹立“主動營銷”的意識，將“客戶至上”理念融入營銷實踐工作中，及時反饋客戶需求，真正做到尊重客戶，以改變以往“被動”局面，主動出擊，準確把握客戶消費心理與潛在需求，積極嘗試更多、更具創新性的營銷模式，以贏得更多客戶。
(二)推行全面質量營銷。
客戶在購買商品與接受服務時，注重的是商品服務的質量與品質。如企業所提供的產品與服務未能滿足客戶的購買與使用訴求，客戶必然對其上游供應者存在不滿，進而無法形成對企業的忠誠度。鑒于此，企業要更加注重精細化營銷管理，提升產品與服務的質量和品質，借助客戶與企業雙贏模式的構建，實現對客戶忠誠度的培養。要注意的是，在市場競爭過程當中，應盡量避免客戶被同業競爭者轉移，比如，可向自身的客戶群體提供比競爭對象更具“顧客讓渡價值”的產品與服務，創設高效的服務與銷售網絡，使客戶的購買行為更便利，也有效降低企業自身的成本投入。
四、總結。
客戶是企業生存的基礎，只有通過客戶開發，不斷挖掘新客戶，才能保證企業有序發展?？蛻絷P系戰略作為市場營銷領域的重要發展趨勢，企業應重視客戶價值的合理利用，積極開發和維護客戶關系，提升客戶的忠誠度，方能切實提升企業市場競爭力，實現自身戰略愿景。
參考文獻：
企業戰略管理論文篇八
隨著全球經濟一體化進程的加快，市場競爭日趨激烈，市場環境更加復雜多變。中小企業要在復雜多變的環境下謀求生存與發展，戰略管理是必不可少的，戰略管理是著眼于長遠，為適應企業內外形勢而做出的總體規劃，戰略的正確與否，關系到中小企業在市場競爭中得衰與亡。它指明了企業在競爭環境中的生存事態和發展方向，進而決定了最重要的工作內容和方式。
所謂企業戰略，是在分析企業外部環境和內部條件基礎上，在競爭中求生存和發展而做出的總體的、長遠的謀劃與對策，它具有全局性、綱領性、長遠性、競爭性、應變性。企業戰略是企業發展必須遵循的原則和方針，它應根據企業擁有的資源情況，企業的產品、技術、信息優勢的具體情況來制定。它一般包括：發展方向戰略、企業經營戰略、管理戰略、企業文化戰略、市場競爭戰略、人才競爭戰略、企業信息化戰略等，企業戰略一般應隨企業資源優勢的變動而變動。
沒有企業戰略，其生命力也是短暫的一個企業，只有戰略準確，才能順應時代發展，抓住機遇，加快發展，為企業插上騰飛的翅膀；反之，如果不能準確定位，那么企業就容易受到挫折，一蹶不振，甚至破產。從一定意義上來說，今天的企業進入了戰略競爭的年代，企業戰略已成為企業發展的中心問題，企業之間的競爭在相當的程度上表現為企業戰略思維、戰略定位的競爭，因此如何在激烈動蕩的市場競爭中制定和執行正確的企業戰略，已成為決定企業能否立于不敗之地的關鍵。
“戰略”雖然起源于軍事語境，但是在和平年代，卻被廣泛應用于復雜的行政管理或工商管理實踐。今天，戰略一詞被廣泛地應用于社會、政治、經濟領域。“戰略”涵蓋的對象涉及國家、某一個行政區域、一個企業、一個項目，實際上，“戰略”一詞的詞義已經被人們引申了。總的來說，戰略是某行為主體對其行為和希望達到的目的所做的整體性、長遠性、基本性的謀劃。
（一）戰略的概念?！皯鹇浴币辉~與企業經營聯系在一起并得到廣泛應用的時間并不長。今天，在企業經營中運用這個詞，主要是指對企業長遠發展所做的系統性、全局性的謀劃。企業戰略涉及企業未來的發展方向、發展道路、發展目標和發展行動四個主要方面的問題。企業戰略的實質是制定組織目標和為實現這些目標所必需的政策或計劃的方式。企業戰略可以被看作是組織內部資源管理和組織與外部聯系過程。企業戰略綜合了組織中不同職能領域并涉及到組織的生存和發展問題。它關注組織所從事的所有活動。它的目標核心資源以及組織如何與它所處的環境發生聯系。它是從一個更長遠的視角，幫助保持企業與環境的和諧，在社會分工大系統中將自身的優勢充分發揮出來，或系統的、有計劃的培育企業在某一方面的競爭優勢，以實現企業的價值最大化。
（二）戰略管理。戰略管理定義為：企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。
其特點是，指導企業全部活動的是企業戰略，全部管理活動的重點是制定戰略和實施戰略。而制定戰略和實施戰略的關鍵都在于對企業外部環境的變化進行分析，對企業的內部條件和素質進行審核，并以此為前提確定企業的戰略目標，使三者之間達成動態平衡。戰略管理的任務，就在于通過戰略制定、戰略實施和日常管理，在保持這種動態平衡的條件下，實現企業的戰略目標。第一，戰略管理不僅涉及戰略的制定和規劃，而且也包含著將制定出的戰略付諸實施的管理，因此是一個全過程的管理；第二，戰略管理不是靜態的、一次性的管理，而是一種循環的、往復性的動態管理過程。它是需要根據外部環境的變化、企業內部條件的改變，以及戰略執行結果的反饋信息等，而重復進行新一輪戰略管理的過程，是不間斷的管理。
（三）企業戰略管理。企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，已達到優化管理，提高經濟效益的目的。企業戰略管理是對企業戰略的設計、選擇、控制和實施，直至達到企業戰略總目標的全過程。企業戰略管理涉及企業發展的全局性、長遠性問題，諸如企業的經營方向、組織機構改組、重大技術改造、籌資融資等等。
1、中小企業戰略管理的全局性、綱領性、長遠性。全局性，即以企業的全局為對象，根據企業的總體發展需要規定企業的總體行為；綱領性，即規定著企業的目標、重點、措施，是企業經營發展的綱要；長遠性，即謀求企業的長遠發展，在科學預測的基礎上，開拓未來的發展前景。
2、中小企業戰略管理的競爭性、長期型、應變性。競爭性即為謀求不斷擴大市場占有率，同競爭對手爭高低；應變性即根據企業外部環境和內部條件的變化，適時加以調整，以適應變化后的情況。
3、企業戰略管理的意義和作用。企業戰略管理對企業不僅涉及戰略的制定和規劃，而且也包含著將制定出的戰略付諸實施的管理，是一個全過程的管理；企業戰略管理不是靜態的、一次性的管理，而是一種循環往復的管理過程。他需要根據外部環境的變化、企業內部條件的改變，一級戰略執行結果反饋信息等，而重復進行新一輪戰略管理的過程，是不間斷地對企業進行管理。
戰略是企業發展的一套總體設想，是指導企業經營管理的綜合性藍圖，是從企業全局出發而做出的較長時期的總體性的謀劃和活動綱領。戰略是企業成功的向導和成功的邊界。君略顧問在對數家客戶成功的關鍵因素進行系統對比研究時發現了一個有趣的現象：往往取得成功的企業，其運營管理行為均有意無意之間符合其戰略意圖，且成功度越高的企業，其總體的戰略規劃的目標則越清晰明了。
構建獨一無二的核心能力發展體系是企業追求最高境界的戰略管理。近年來，國內關于競爭力、競爭優勢、核心技術、核心產品等戰略術語，可以歸根結底一句話，是否擁有核心能力。
為什么企業需要進行戰略管理，一般來說，企業戰略管理主要有三大驅動力量：一是科學技術的不斷進步，它一直在推動著人類社會向前發展，使得企業必須跟上時代的腳步并適應由此引發的各種革命性的環境變化；二是世界經濟一體化，它使得市場競爭包括資源的獲取越來越超越國家和地區的界限，需要企業具備更為宏觀的國際化思維方式和行為方式；三是對于中國企業來說尤為重要，即市場經濟的確立使得企業需要按市場規律和游戲規則來從事經營管理，因而戰略決策越來越重要。
我國中小企業戰略管理中普遍存在的問題很多，盡管戰略管理對中小企業來說很重要，但到目前為止，企業的戰略管理現狀仍然不容樂觀，主要表現在以下幾個方面：
（一）對企業戰略的認識不足，不夠重視。
（二）企業對戰略管理缺乏認識。企業戰略是對企業的整體謀劃，決定著企業的發展方向，涉及企業與環境的關系，企業使命的確定，企業目標的建立，基本發展方針和競爭戰略的制定等。在這方面，我國的某些大型企業還給予了相當程度的重視，而大多數中小企業仍未能轉變觀念，發展自身的戰略管理。
1、戰略管理缺乏有效實施方案。中小企業的戰略管理更多的是設定遠期目標。而忽視了對中小型企業來說更重要的反而是具體實施的步驟，這使得中小企業空有目標卻不知道如何朝這個方向努力，這使得企業戰略管理流于形式。同時，這也從一個側面反映出，我國中小企業實際上還停留在戰略規劃而不是戰略管理水平上。
2、戰略管理模式單一。中小企業的戰略管理更多的是對大型企業或成功企業經驗的模仿，這本來無可厚非，但單純的生搬硬套就導致了戰略管理形式的呆板、不切實際，從而忽略了中小企業獨有的特點，沒有形成自身發展所需的核心競爭力。同時，大多數中小企業一旦形成某種戰略管理模式，就忽視市場實際形勢的變動，失去了及時調整的先機，也就失去了戰略管理的效用。
3、中小企業戰略管理缺失。中小企業對國民經濟的貢獻已經成為各界共識。但每年仍有數以萬計的企業倒閉。有研究表明，盡管倒閉的原因種種，但基本癥結卻是缺乏戰略管理的技能，或沒有開展戰略管理。幾乎對所有失敗案例的研究都發現，中小企業的戰略管理實踐嚴重缺乏。
1、不了解戰略規劃的意義，缺乏技能。中小企業業主可能對戰略規劃性質認識不清，甚至視戰略規劃為束縛，是對靈活性限制作用的障礙。另外，中小企業業主通常缺乏進行戰略規劃所必需的技能，同時又缺錢或不愿花錢去請專業的咨詢顧問來企業解決問題。
2、無暇顧及戰略問題。中小企業每天的經營管理活動占去了企業業主的絕大部分時間，他們經常親自處理緊急事務，難以擠出時間進行戰略思考。我們的中小企業竭盡全力的是如何解決企業的生存和員工的吃飯問題，無暇顧及系統的企業發展戰略性研究和實施，即使花上一些時間，請一些專家咨詢，也往往流于形式。
3、戰略定位不穩當。很多中小企業出于對那些源于短期的市場要求，它們所制定的一些規劃，沒有從發展的趨勢上考察，即使有些企業開始著手發展戰略的定位研究，但在指導思想、內容和實施上都帶有很深的計劃經濟烙印。一次定位的發展戰略，根本無法與那個殘酷的市場競爭。
有研究分析發現：中國企業戰略失敗的主要原因是，企業領導對戰略管理的價值認識不夠和企業專業管理人員的缺乏，約占企業戰略管理失敗的60%以上。總結起來，中國企業戰略管理整體水平低下，對戰略管理的價值認識不夠、戰略決策的隨意性大、盲目追求市場熱點，主要表現為如下：
（一）缺乏戰略制定和執行方面的技能。我國有些中小企業缺乏戰略思想，對什么是戰略、戰略對企業有什么價值認識不足，認為戰略只是“鏡花水月”，可望而不可即，因此短期行為嚴重，缺乏長遠目標。但更多的企業由于改革開放的深入、經濟活動的頻繁和自身認識的提高，也逐漸認識到了戰略的重要性，但是很多中小企業的領導者由于自身的能力原因，對制定什么樣的戰略、如何制定戰略以及怎樣有效地執行戰略等問題缺乏認識。很多中小企業把企業贏利當成企業的戰略目標，但對掙哪方面的錢、掙誰的錢等問題缺乏深入思考。企業企業今天是做機械的，明天就有可能進入保健品、食品等行業，使企業的經營風險大大增大。我國中小企業壽命較短與缺乏戰略制定和執行方面的技能有很大關系。
（二）中小企業不能與國家政治經濟環境相適應。有相當一部分中小企業領導人認為，宏觀經濟環境與生產經營關系不大，甚至無暇顧及這些問題。我國中小企業絕大部分的時間，要親自處理緊急事故，難以擠出時間進行思考，竭盡全力的是如何解決企業的生存和員工的吃飯問題，因而對國內外政治經濟形勢的變化存在問題等大方向知之甚少，信息閉塞，認識膚淺，而且不善于將宏觀政治經濟環境與本企業生產經營緊密聯合起來，對政策和經濟的把握相對遲緩，錯過了最佳發展時機。甚至有的企業由于和政策的指導方向不一致，導致面臨倒閉和破產的危險。
（三）缺乏長遠的戰略眼光。部分中小企業不了解戰略管理的意義，認為戰略管理是大企業的事，其實，戰略管理對于中小企業同等重要。因為中小企業的誕生，往往是因為發現了市場空缺，在短時間內創辦起來，即使沒有足夠的資金、足夠的領先技術也可以很快地生存發展，正是由于這種偶然性，使很多中小企業在開始就沒有一個完整的企業規劃，其結果造成了企業目光短淺，只看到利益，看不到未來的發展及企業的應對措施。
（四）規劃脫離企業發展實際，難以達到戰略目標。
1、盲目生產，不切實際。很多中小企業在制定企業發展戰略的時候，沒有真正了解試產環境、目標消費者和企業自身實力。僅從老板的良好意愿出發，提出一些不切實際的口號和目標，這些口號和目標根本不能算是戰略，它不能把企業的發展方向和發展路線描繪清楚，永遠只停留在這個口號上，使得企業的營運缺乏一個明確的目標，員工和老板心中都沒有一個準確的概念。正如一棵樹和一片樹葉對暴風雨的抵抗能力不同一樣，中小企業作為市場游戲規則的參與者，抗風險能力較差，對外界環境的依賴性也很大，面對市場的風云變幻，中小企業在獲得市場信息方面存在資金、人才短缺問題，從而降低了其對外界環境的敏感度，也很難在最佳時機進行戰略調整，從而達不到戰略目標。
2、缺乏戰略思想，短期行為嚴重。大部分中小企業，尤其是處于成長期的企業，根本沒有意識到戰略定位的重要性，其成立和運行僅出于對地方資源的及時利用或短期出現的市場需求，缺乏長遠的目標。另一部分企業，則認為環境或市場變化太快，制定戰略沒有意識，不知道企業在行業中的地位，應該往哪個方向發展。
3、錯把計劃當戰略，盲目擴張發展。諸多中小企業沒有戰略，但幾乎所有的企業都有計劃。有的企業錯把計劃當戰略，耽誤了企業發展。計劃和戰略有著根本不同。計劃是對于未來活動的具體安排，而戰略定位表現為一種觀念，它確定公司的現有方位，探索公司未來的發展方向，促使企業自由地思考。計劃是對戰略的具體實施。也有些企業戰略失敗的更深層次原因則是戰略嚴重缺乏基礎，盲目擴張，嚴重阻礙了企業發展。
4、定位不準，脫離實際。我國許多不成功的中小企業在創業以及經營了相當長的一段時間后，仍無法明確自己的定位，總是跟在別人后面，結果總是處于被動的局面，一有風吹草動，很容易被競爭擠出局。另外有些企業，雖制定了發展戰略，但只是憑主觀想象，結果其定位嚴重偏離企業自身的實際，難以對企業的發展起到真正的指導作用。
將基層員工拒絕于企業戰略定位之外，許多中小企業業主認為，只有高層管理才有戰略眼光，基層管理者和雇員目光短淺，年輕人又缺乏經驗，不了解企業情況，沒有發言權，這是一種高層優越感的表現。使得中小企業戰略管理目標無法被員工理解，不能更好地投身于有創造性的工作。
（一）有針對性地進行戰略分析。戰略分析的主要目的是了解企業所處的環境和相對競爭地位，評價影響企業目前和今后發展的關鍵因素進而確定企業的使命和目標，未確定企業戰略提供可靠的依據，并使企業戰略管理按照經濟規律來指揮和組織生產經營活動。因此，不能把戰略分析當作一項臨時任務，組織若干人馬應付了事，必須具有很強的針對性。只要針對性地掌握外部環境和自身條件，以此為基礎才能更好地進行企業戰略管理。
（二）要有準確的戰略定位。我國的中小企業隨著改革開放的加快，加之面對加入世貿組織，進行戰略定位，確實是難了一些。但面對現實，面對比較優勢又必須盡早進行重新認識。中小企業一般不易多角化經營，這是由產品的生命周期所決定的。中小企業是選擇某一產業的整體，還是選擇這一產業的環節，都要很好的把握，主要是利用比較優勢。企業對自身比較優勢的重新認識過程，也就是對自身問題要站得高，“一覽眾山小”。比如：施樂園公司的復印機市場處于壟斷地位時期，全球許多著名公司也會采取與它相同或相似的戰略，旨在爭奪市場，但都未能獲得成功。一個重要的原因，是他們未能發現或創造獨特的戰略定位。而佳能公司則選擇施樂園公司戰略定位之外的中小企業和個人用戶作為切入點。通過不斷滲透，最終發展成為全球銷量最大的市場領先者。由此，使我們認識到，中小企業在國內外大企業夾縫中獲得生存和發展，必須充分研究自身能力和比較優勢，善于發現行業戰略的空點，在不同的大型企業的戰略定位之外另辟路徑，穿插迂回，方能由小變大，立于不敗。
（三）實施戰略管理要依據科學理論和方法。戰略管理是一種以思想性創新的管理，所以要依靠科學理論知識和方法作為指導。目前流行的戰略管理理論方法還不完善，還在發展之中。主要是基于戰略管理是針對環境不斷變化產生了大量不確定因素，使企業僅僅使用可以控制性為主要特征的系統工程方法以發揮作用。因此，戰略管理要應用統籌學理論和系統方法結合才會更有效。
企業是否實行戰略管理最終是由企業自主確定?？梢灶A料，隨著中小企業業主和企業家對環境復雜性和動態性認識的提高，越來越多的中小企業必將摒棄短期行為，樹立遠大理想，從而使實行和加強戰略管理成為企業發展的內在要求。為使戰略管理廣泛運用于中小企業，針對上述實行戰略管理不利的原因，提出如下建議：
（一）樹立戰略意識，突破觀念障礙。中小企業業主、企業家要樹立戰略意識，首先要樹立企業長遠發展的意識，克服得過且過和小富即安的傳統觀念障礙，對發展目標進行正確的定位。其次要破除對戰略管理的神秘感。一些中小企業認為，戰略管理只能在大型企業發揮作用，自己的企業規模小，業務簡單，人才缺乏，用不著或用不了戰略管理。許多成功實行戰略管理的中小企業已經證明了這種顧慮是錯誤的。
（二）加快產權制度建設，促進戰略管理。大多數中小企業的性質是民營的或私營的。企業創辦者出于個性獨立、個人生活方式和興趣的需要以及為家族成員、親友等提供就業機會的考慮而創辦企業。這種企業產權雖然清晰，但產權結構單一，重大決策由業主獨斷專行，風險很大；治理結構不健全，委托代理成本十分高，產權人出于保密動機。不愿與家族之外的合作者共同分析機會、威脅、優勢、劣勢等戰略問題。所以，中小企業發展到一定規模后應加快產權制度的合理化，變產權一元化為多元化，清除血緣關系對企業發展的障礙；建立適當的治理結構，解決所有者經營能力不足的問題，使企業管理由傳統型走向現代化。
（三）引進人才與培訓并用，提高戰略實施能力。根據調查，當前中小企業不能開展戰略管理的最主要原因是缺乏必要的戰略實施能力。這與企業缺少戰略管理人才有直接的關系。許多企業業主不知道什么是戰略管理，怎樣開展戰略管理，如何進行行業分析及競爭對手分析，理論上并不清楚有哪些戰略可供選擇，如何建立與戰略相適應的組織結構及戰略評價和控制體系。解決這個問題，一方面靠人才引進，積極引進經營管理人才。國家政策應鼓勵大學畢業生去中小企業建功立業；另一方面社會應積極為企業家舉辦各種形式的戰略管理研討班和培訓班。
[2]秦遠建。企業戰略管理第二版[m].北京：武漢理工大學出版社，20xx.
[3]袁界平。我國中小企業戰略管理的現狀、成因及建議[j].科技研究，20xx.
[5]劉琴。中小企業戰略管理缺失與應對策略[j].特區經濟，20xx.5.
企業戰略管理論文篇九
績效考核起源于英國，從“計劃、目標管理”衍生而來，對近現代企業管理產生了深入的影響。但仍存在缺乏組織績效集中、無法真實反映員工行為對業績的貢獻等弊端。進而促生了戰略管理的發展。安道夫最初在其1976年出版的《從戰略規劃到戰略管理》一書中提出了“企業戰略管理”。戰略管理的由此得到廣泛應用。但往往企業家及其團隊精心研究策劃了其戰略和規劃，卻仍未獲得預期的業績。管理大師彼得德魯克曾說“管理是一門實踐，其本質不在于“知”而在于行”，其驗證不在于邏輯，而在于成果”。戰略的失敗通常是因為戰略和目標沒有得到精準的監控和執行。戰略管理與績效考核如支撐企業前行的兩條腿，任何一方的缺失都將導致企業發展的停滯和潰敗。而兩者的有機結合能夠提升企業的協同力、而實現這一結合的有效手段和衡量工具就是戰略績效管理。戰略績效管理是指在組織整體戰略的指導下，以系統化思維管理組織績效，創造以組織績效為導向的經營理念，最終實現組織價值的最大化。戰略績效管理包含兩方面的工作：一是圍繞企業戰略制定科學規范的戰略分解制度和績效管理制度，引領各項經營工作圍繞企業戰略展開；二是依據業績管理制度的周期績效評價，平衡企業內部資源配置，優化調整組織結構。戰略績效管理是一種全新的管理體系，其價值在于突破原有以行為、短期結果、個體業績為中心的績效管理，增加對長期業績和組織能力發展的衡量，形成以組織業績為核心的全面績效管理。從而提升企業的執行力和控制力，促進企業的發展和壯大。
目標管理、kpi管理以及平衡計分卡管理、流程管理工具都是能夠指導戰略管理與績效考核結合的有效工一具。同時各方法之間的關系并不是涇渭分明、相互排斥的，而是相互融合，互為補充的。目標管理是簡單的通過管理者與執行者共同制定目標及目標計劃，來促進組織目標實現的一種管理方法。其優勢在于易于掌握，目標和績效考核結果明確，其缺陷在于無法對不同的目標設立統一的標準，戰略集中性不強。關鍵績效指標法(kpi)，它把對績效的評估精煉為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估準繩，把員工的績效與關鍵指標進行關聯評估的方法，在一定程度上融合了目標管理法的理念。優勢在于兼顧了組織績效與個人績效的一致性與協調性，考核重點清晰明確；缺點在于kpi的量化法過于機械，并且無法覆蓋所有的崗位和工作。平衡計分卡(bsc)將戰略描述為財務、客戶、運營和學習與成長四個層面，兼顧了戰略制定的短期與長期性，對于績效指標的設計也給出了詳盡的工具模版，有很強的操作性，而劣勢就在于其管理過程復雜，對員工素質要求高，管理成本較大。近年來流程管理得到了廣泛的推廣和應用，流程管理是以職責劃分、任務分解、作業指導來實現業務的整合。將流程管理的成果和思想運用在戰略績效管理的指標制定，能夠發揮出事半功倍的效果。企業業務流程的跨度越大，流程管理對于戰略績效管理的幫助越大。
戰略績效管理不僅適用于企業，同時也適用于政府、高校等非盈利性組織。由于其在組織管理中巨大的作用。目標管理、戰略管理、平衡計分卡、流程管理等工具也在各行各業得到了廣泛的應用。但是理解了戰略績效管理系統，運用了戰略績效管理的工具，投入了大量資源，仍未必能獲得成功。因為在實際操作過程中，仍會面臨諸多挑戰。以下逐一探討有效實施戰略績效考核應注意的原則：
任何管理工作的推行都是學習、運用、創新的過程，戰略績效管理涉及戰略管理、績效管理、流程管理等多重領域，甚至會引起組織的重大變革。因此在推行一套全新的戰略績效管理體系時更應充分考慮企業的人員素質、企業文化等接受程度，循序漸進，分階段導入。首先企業戰略的制定應有選擇而不是面面俱到。管理學者給出了十類戰略特征的表述，如果企業做出了戰略選擇，就相應明確了內部競爭力提升的方向，進而績效指標就應更多的指向這些部門。進而樹立標桿部門和標桿崗位，沿制度和流程順序在企業內部進行逐步優化，最終實現組織的戰略性變革。對于中型企業建議用2—3年來實現這一過程，避免初期與組織文化、結構沖突導致的管理項目的失敗。
企業中任何工作的順利開展都離不開管理層的決心與參與。唯有高層領導者審慎的決斷公司戰略，使戰略的制定明確、合理，具備了指導工作的方向性和嚴肅性，才能避免戰略成為“一紙空談”被束之高閣，從而避免戰略績效工作的流于形式。在執行的過程中管理者應參與到工作中，與中層人員進行深入的溝通，而并非只參與項目的啟動和總結工作。中層人員應對戰略的制定充分理解，明確自身在公司遠期的發展中起到作用，理順公司級戰略與職能級戰略的關系。再此之上，才能對流程相關部門和一線員工給出合理的工作要求和目標。員工了解并理解、認同公司的戰略，就能將具體的工作于戰略聯系起來，幫助公司實現戰略。從而保障戰略績效管理的。執行力。
根據經營理念，不同企業會將戰略規劃與績效考核設定由總裁辦和規劃、財務、人力等不同部門負責。無論戰略績效管理的職責由什么樣的部門承擔，都應相應強化其部門職能，并提升該部門的員工素質。因為主管部門應起到將戰略轉化為運營目標、預測和預算管理、業績控制、基于業務、資源的經營分析、評估和獎懲等重要作用。其職能地位，能夠抑制其在與業務部門的博弈中的扯皮現象，從而使其代表的公司管理層意志獲得有效貫徹。同時應對相關人員開展業務培訓，提升相關人員的素質和責任感，統一溝通語言、提升執行力。
戰略績效管理應遵循組織協同的原則。包括縱向協同與橫向協同，縱向協同主要是指公司目標、部門目標、崗位目標要保持縱向一致，強調指標的縱向分解、即上下級之間的溝通與協同，縱向協同主要涉及到組織架構梳理；橫向協同主要是指跨部門的目標通過流程的橫向分解，強調指標的橫向分解、即平行部門或者平行崗位之間的溝通與協同，橫向協同主要通過戰略目標延流程的分解，部門間分歧的解決也主要通過流程的優化實現。
合理的指標結構是指在遵循績效指標制定的一般步驟同時，對各種類型指標的設定適合的比例。首先是定量指標與定性指標相結合的原則。定量指標有易于衡量和考核的優點，但并不是所有的工作都適合用定量指標來衡量。如企業文化和品牌價值等無形資產的提升效果，就不易量化，但在設置定性表述并通過民意調查、市場問卷等多種形式來衡量和考核，較間接通過工作量指標量化更為準確。其次是戰略導向型指標和戰略儲備型指標相結合的原則。在戰略績效管理體系中存在一些在短期內不能獲得收益、但是對企業的長期發展又具有重要影響的戰略儲備型指標。每一個企業的戰略績效管理體系中都應設有一定比例的戰略儲備型指標，對從事戰略儲備型工作的人員予以重視和激勵。以保證企業發展的持續性和穩定性，再次是個人指標和團隊指標相結合的原則。簡單追求將績效指標落實到個人會導致績效管理的僵化。團隊目標更適用于新開展項目，準確的團隊定義和團隊目標的設定，可以突破職能的局限，充分激發個人的潛能，從而讓戰略績效管理體系發揮出更大的效用。
戰略績效管理系統應兼顧管理和發展兩個主題。“發展”主題主要體現戰略kpi等績效考核內容的設計，而“管理”的主題則更多通過在績效計劃、績效實施、績效考核、績效回報環節建立并落實責任機制。責任機制應包含對戰略研究和滾動修訂的機制、業績周期的回顧機制、偏差的糾錯機制。責任機制要求建立指標考核單位、數據核算單位、職能被考核單位，以此保證考核的真實性和執行力。如：生產線開工率指標，其被考核單位是一線生產工段，考核單位是人資部門，核算單位為生產計劃部門。通過相互獨立、相互制衡的責任機制，保證績效考核的真實性、準確性和客觀性。
戰略績效考核不僅是將戰略分解到現有的崗位和職能。在指標制定和分解的同時，也需要影響和優化崗位的設置和職能的劃分。這一點在平衡計分卡工具指導的戰略分解中尤為突出，因為戰略需要做到不僅是根據組織業績目標制定分解員工崗位業績目標，更是在目標的分解過程中逐步完善企業的內建立與完善與組織相適應的任職資格系統，并通過描述能力素質模型，提升任職系統與戰略的適應性。通過績效考核和績效激勵，選拔適合企業發展的核心人才。從戰略的角度建立人才梯隊，績效管理的過程中提升組織發展的人才驅動力。
效評價中、基層領導同時作為考核者與被考核者，對于績效考核的科學和公正性起到了決定性作用。在中、基層領導日常工作中應當積極參與到績效考核中去。在指標制定階段，闡明戰略為為指標的執行人指明方向，明確目的，設立合理的目標值；在指標的執行階段，做好考核的信息積累，以確?？冃Э己说墓焦辉谥笜说目己穗A段，不僅要給出考核的結果，還要給考核人員以明確的反饋和改進的指導；在績效激勵的階段要避免個人好惡和泛平均主義，確?？冃Ъ畹目陀^、有效。
企業戰略管理論文篇十
目前，中小型服裝制造業不斷擴大生產規模、逐步提高產品質量、日益改進生產技術水平，企業間的競爭異常激烈。那么，成本優勢就成為其取得競爭優勢的一個重要方面，如何通過運用戰略成本管理方法，在管理實踐中引進和實施戰略成本管理，培養長久的成本優勢已成為我國中小服裝企業面臨的重要問題。
（一）影響服裝業成本的主要因素服裝行業成本壓力的主要影響因素是直接材料和直接人工兩個方面，具體表現為：
（1）原材料價格飛速上漲。近年來化纖原料和棉花等原材料的價格受需求拉動影響上漲較快，而服裝制造成本與棉纖價格的升降息息相關，在服裝產品的生產過程中，需要不斷地采購和消耗大量的原材料，因此隨著原材料價格的不斷上漲，致使服裝制造成本居高不下，因而給服裝業成本造成很大的壓力。
（2）直接人工成本不斷上升。相比印度、巴基斯坦等部分亞洲發展中國家，我國服裝業平均工時成本（沿海地區）已經明顯高于他們。同時，近期很多服裝企業出現了招工難等問題。作為勞動密集型的服裝業，一直依賴較低的勞動力為成本優勢，但近幾年普遍感到企業增長的空間越來越小，降低成本的努力也更加困難。有些企業已經意識到人力資源問題，但缺乏完善的人才培養及管理機制，使得服裝業人才流失非常嚴重，有時甚至高薪也難招聘到裁縫師、打版師等專業技術崗位的人才。
（3）庫存成本日益加大。對于服裝業來說，庫存管理成本直接關系到企業的日常成本控制。由于我國幅員遼闊，經濟發展很不均衡，消費需求呈現多元化趨勢，要把貨物發到全國各地不同的零售點、批發商處，至少需要兩個月的庫存。企業也缺乏對消費者尤其是對不同的消費市場需求特點的研究，生產出來的產品無法形成市場轉化能力，進而導致大量的庫存和服裝消費的嚴重滯后。
（二）中小服裝企業成本管理存在的問題經過調查，中小服裝企業在成本管理方面做了不少的努力，但從長遠發展的角度來看，現行的成本管理體系還存在著不少需要改進的地方。主要表現在以下方面：第一，企業的決策者在思想意識上不夠重視成本管理工作，將主要精力用于營銷市場的開拓，忽視了內部的成本管理。第二，成本計算不實，各項原始記錄、計量驗收、定額管理、物資管理、內部結算等基礎成本核算工作的規范性沒有做得更好，致使損失浪費較多。第三，存在亂擠亂攤成本現象，為了完成預期的盈利水平在成本核算方面弄虛作假，導致成本信息失真。第四，成本管理的內容以及成本管理的方法局限性很大，因而不能全面、準確地提供成本信息，進而影響成本決策的正確性。第五，成本管理的參與者不全面，只包括專職成本核算以及相應的財務主管，而其他部門人員則很少參與。
（一）中小服裝企業進行戰略成本管理的必要性具體內容如下：
（1）成本管理思想需要更新。戰略成本管理是從戰略的角度看待成本管理，不但需要更新傳統成本管理方法，還需要更新成本管理觀念，樹立戰略成本管理理念，才能拓展思路，開創成本管理工作的新局面。目前中小服裝企業的領導和職工普遍存在著成本管理意識不強的問題，大多數員工不關心成本控制，認為成本控制是高層領導和財務部的事情，與自己沒有關系；產品研發人員在開發設計產品時，也沒有“從源頭上避免不必要的成本發生”的源流思想，只考慮產品功能要素，卻不顧產品成本要素。隨著市場經濟的不斷發展，服裝業的競爭日趨激烈，如果成本管理還是停留在原來簡單的產品成本核算上，就不能充分發揮成本管理在降低成本中的作用。
（2）現有成本管理水平不利于戰略管理目標的實現。現代成本管理是企業全方位管理、全過程管理、全員管理，人人都要關心成本，每個人都要在自己的工作崗位上作出努力，并與公司實現成本競爭優勢的總體戰略目標保持一致。而中小服裝企業對成本管理的目的只局限于降低成本，側重于事后的算賬、報賬工作而不是戰略規劃。既沒有向前延伸到研發設計，也未向后延伸到售后服務等階段，并且企業內部也未采用先進的成本管理方法，認真核算各種產品的成本信息，致使企業管理層無法獲得各種產品的詳細成本信息。因而現有成本管理水平沒有競爭力，無法滿足企業發展戰略的需要，不利于戰略管理目標的實現。
（3）現行成本管理的組織機構、制度建設不符合現代企業制度的要求。目前中小服裝企業的成本管理機構的主要功能是成本核算，但在現代企業制度下，成本管理是企業內部管理制度的一個重要組成部分，應該走向科學化、戰略化。成本管理不再僅僅是為了核算產品的制造成本，還要開展戰略成本預測、戰略成本決策、戰略成本控制、戰略成本分析、戰略成本考核等一系列的工作。因此，原有的成本管理機構不能適應戰略成本管理的需求，必須對其進行改革。
（4）成本管理方法落后，不能有效地對成本進行戰略控制。隨著世界經濟和科學技術的高速發展，企業之間的競爭已不再局限于產品的技術與質量，而是擴展到管理和服務等領域。但企業現行成本管理方法的主要功能是提供產品的實際成本資料，通過產品實際成本資料，計算銷售成本，確定公司的利潤額。只重視財務成本方面的核算，不重視管理成本核算；只進行生產成本核算，忽略供應成本的核算。而戰略成本管理所需要的成本信息較多，不僅要發揮成本核算的職能，還要解決如何利用戰略性成本信息進行戰略選擇，制定出正確的競爭戰略。除非實施了戰略成本管理方法，形成比較規范的成本管理體系，才能充分發揮成本管理的功能。
（5）成本管理人員的素質需要不斷提高。戰略成本管理理論和方法已在我國一些大型企業中加以運用，并取得了一些成功的經驗。戰略成本管理要求成本管理人員應是復合型人才，既要懂理論又要懂操作，同時還要熟悉生產技術，即必須擁有一支集知識、技能與管理于一身的成本管理人才隊伍，才能更好地發揮企業戰略成本管理的作用。而中小服裝企業財務人員掌握戰略成本管理方面的知識有限，缺乏一批具有豐富的專業知識和戰略眼光的戰略成本管理人才。隨著服裝企業的規模擴張、跨國并購等戰略決策的實施，需要其成本管理人員不斷掌握戰略成本管理的理論和方法，并將其運用到企業的成本管理實踐中，以提升成本管理工作的高度，取得較好的成本管理效果。
（二）中小服裝企業推行戰略成本管理的可行性具體內容如下：
（1）戰略成本管理理論和方法的研究為成本管理改革奠定了理論基礎。近幾年我國學者對戰略成本管理理論和方法進行了大量的研究，取得了較好的科研成果。邯鋼、寶鋼、上汽、海爾等企業在實施戰略成本管理中，也總結了許多成功的成本管理經驗，為進一步改革成本管理奠定了堅實的理論基礎。
（2）建立了現代企業制度，為實施戰略成本管理提供了制度保障。因為實行戰略成本管理的前提條件是市場體系成熟，企業產權明晰、責權明確、管理科學。中小服裝企業擁有法人產權、自主經營、自負盈虧、自我發展，在激烈的市場競爭中能夠與時俱進，及時轉變經營理念，依靠改進內部管理來保證自身的生存和發展。這在一定程度上已經顯露出決策戰略化、管理人本化、效益整體化、發展長期化的趨勢，為戰略成本管理的實施奠定了決策基礎。
（3）成本管理基礎工作較好，具備較完善的成本管理制度，為實施戰略成本管理提供了一定的條件。建立現代成本管理體系，必須重視加強和完善成本管理的基礎工作。中小服裝企業在成本管理基礎工作方面主要進行了包括技術標準和管理標準的標準化工作；建立了定額管理制度，制定了必要的消耗定額；在供、產、銷各個環節上都設置了準確可靠的計量工具，企業一切物資的收發都要經過計量、驗收和辦理必要的憑證手續；建立了內部結算制度，制定了內部結算價格，有利于成本計劃和成本控制工作的開展；建立了原始記錄制度，制定了合理的憑證傳遞流程等等。上述這些工作都為戰略成本管理的實施打下了堅實的基礎。
（4）網絡信息化管理為實施戰略成本管理提供了強大的技術支撐。隨著計算機信息技術的飛速發展，國際互聯網技術為企業建立廣泛的信息交流與準確及時地掌握國際市場情況，提供了方便、快捷、準確的條件。中小服裝企業內部一般都建立了局域網絡，極大方便了內部各部門的溝通、會計信息的生成等，管理部門可隨時對業務信息進行加工處理和分析，及時提供領導決策所需要的信息，實現了網絡信息化管理，使大量的財務信息和非財務信息構成了一個資源共享的信息系統，為戰略成本管理的實施提供了技術支撐。
綜上所述，中小服裝企業進行戰略成本管理既是必要的，也是可行的。
（一）轉變傳統成本管理觀念，樹立戰略成本管理思想從我國企業的現狀及國外企業的實踐來看，傳統成本管理的觀念和方法已不能適應戰略成本管理的要求。戰略成本管理發揮作用的前提是強化成本觀念與意識。戰略成本管理的目標是創建企業持續的競爭優勢，不僅依靠財務人員來完成工作，還需要企業決策者的高度重視和積極支持，能夠站在企業競爭戰略高度看待成本問題、解決成本問題。只有人人關心成本，具備成本意識，以降低成本為己責，企業獲得競爭優勢的戰略目標才有根本的保障。
（二）建立戰略成本管理的組織機構與管理制度企業進行戰略成本管理，必須建立相應的組織機構和管理制度，才能保證戰略成本管理目標的實現。根據企業規模的大小，設置適當的管理會計部門或崗位，配備具備專業能力的管理人員。還須建立一套較為健全且行之有效的管理制度。企業的戰略目標可劃分為幾個階段性的目標，為實現這些階段性目標所運用的戰略成本管理方法、手段以及獎懲措施都要反映在管理制度中，以保證戰略成本管理目標的實現。
（三）有效運用戰略成本管理分析工具一是中小服裝企業要有效運用價值鏈分析工具，提升公司競爭力。應對公司內部及外部價值鏈及其成本動因作出正確的判斷，尤其要重視外部價值鏈成本的分析，使之延伸到“上游”各方和“下游”各方，主動參與到上游供應商和下游客戶的價值鏈中。此外，公司還可以通過重構價值鏈，以達到降低成本和強化公司競爭地位的雙重目的。二是中小服裝企業要有效控制成本動因，獲取競爭優勢。只有控制其主要價值鏈活動的成本動因，才能做到真正地控制成本。在沒有全面實行戰略成本管理體系之前，中小服裝企業應首先從公司規模、員工對公司的向心力、產品設計和相互關系等成本動因入手進行合理控制，使公司的成本降低，提升其競爭地位。三是在中小服裝企業應用戰略成本管理分析工具時，應注意與已有的成本管理方法相結合。比如進行價值鏈分析和成本動因分析時，融入全面質量管理思想、供應鏈管理思想等，以促使戰略成本管理的成功實施。
（四）進一步提高成本管理人員的綜合素質在提高現代成本管理思想意識的基礎上，成本管理人員必須深入學習和掌握戰略成本管理的技能和方法，除了應具備會計職業道德以外，還要求其不僅要掌握會計和財務管理知識，熟悉生產技術，學會進行戰略預測、決策和控制，而且也要熟悉并掌握計算機技術進行信息處理。只有提高成本管理人員的綜合素質，使其擴大知識面，成為復合型的高級管理人才，才能保證戰略成本管理的有效實施。
參考文獻：
［1］陳柯：《企業戰略成本管理研究》，中國財政經濟出版社20xx年版。
企業戰略管理論文篇十一
摘要：我國民營企業在實施戰略性績效管理過程中存在對戰略性績效管理認識不足、戰略性績效管理與企業戰略目標脫節、戰略性績效管理指標設置不科學和缺乏暢通的績效溝通和反饋渠道等諸多問題。這就需要民營企業在企業戰略目標與員工個人目標的結合、績效評價體系的完善以及績效溝通和反饋機制的健全上做出努力。
隨著企業管理向戰略管理階段的轉變，人力資源管理開始向戰略人力資源管理發展。作為戰略性人力資源管理的核心內容，戰略性績效管理日益成為連接企業戰略和人力資源這一企業戰略性資源的紐帶，日益成為現代企業管理實現效益和效率兩個有效性的關鍵。我國民營企業由于先天性缺陷，在戰略性績效管理方面還存在很多問題。
本文擬就此問題進行探討，針對性地提出完善措施，以促進民營企業核心競爭力的提升。
戰略性績效管理是由績效計劃、績效監控、績效評價和績效反饋四個環節構成一個閉合式循環。通過這個良性循環過程，管理者能夠確保員工的工作活動和工作產出與組織的目標保持一致，不斷改進員工、團隊和組織績效水平，促進組織戰略目標的實現。與績效管理相比，戰略性績效管理更著重于團隊績效與組織績效一體化導向，著重于長期績效導向和競爭優勢導向，關注焦點集中在組織績效和持續競爭優勢的獲取上。
(二)戰略性績效管理作用。
一是有利于增強員工工作積極性。它能讓管理者將最明確的信息和責任傳遞給員工，有利于員工充分體會到戰略性績效管理對自己的近期和長遠發展的作用，最大限度地調動員工的工作積極性。二是有利于管理者了解員工情況。它能讓管理者在最短的時間內獲得各層級員工的工作績效，發現實際工作與期望目標的差距。三是有助于組織目標的達成。它能將員工的工作目標同部門的目標、組織的目標聯系在一起。這就保證了員工的工作目標和組織戰略目標的同步達成。
我國民營企業對戰略性績效管理的認識嚴重不足，依然把績效管理與績效考核劃等號，許多管理人員認為年末填寫的那幾張考評表就是績效管理。實際上，戰略性績效管理所涉及的不僅僅是員工個人績效的問題，還包括對組織績效的計劃、考評、分析與改進，是對績效實現過程中各要素的管理，是基于企業戰略基礎之上的一種管理活動。
(二)戰略性績效管理與企業戰略目標脫節戰略性績效管理作為企業戰略實施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任是關鍵。但在目前民營企業的績效管理實踐中，企業的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的。這樣，績效管理與戰略目標發生了嚴重脫節，難以引導所有員工趨向組織的目標。
績效指標的選擇和確定是戰略性績效管理中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。許多民營企業管理基礎非常薄弱，但卻刻意追求指標體系的全面和完整，所采用的績效指標可謂是做到了面面俱到。這種做法必然導致難以突出那些關系到企業戰略目標實現的幾個關鍵指標，所以很多國企的考核指標面目基本一樣。另外，在考評標準上也缺乏量化和可操作性，而且與績效計劃結合不緊密。
(四)缺乏暢通的績效溝通和反饋渠道。
要做好戰略性績效管理工作就必須深入系統的看待績效管理，建立良性的溝通與反饋機制。很多民營企業的績效溝通與反饋機制非常不完善。民營企業往往不重視與員工充分溝通，也很少為員工提供不斷提高自身能力的機會，這便導致員工不知道自己工作中存在的缺點和今后努力的方向，績效考評工作無法達到改進績效的目的。久而久之便造成績效管理流于形式，甚至造成員工的抵觸情緒。
(一)促使企業戰略目標和員工個人目標有機結合。
首先，績效計劃的制定要與企業愿景和戰略一致，并能促進企業核心競爭力的提升。其次，根據企業愿景、戰略和核心競爭力確定整個企業的績效目標。之后，通過企業的績效目標與企業的組織架構、運作模式以及業務流程的相互結合，將績效目標分解到各級組織上。
最后，經過層層分解，將組織績效落實到員工。通過這樣的一個過程將企業績效目標與員工績效目標在企業的日常運作中得以協調統一。
(二)以pdca理論為基礎進行戰略性績效管理。
a(action)——行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗給予肯定并適當推廣、標準化;失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個pdca循環里。這個過程不是運行一次就結束，而是周而復始的進行。民營企業要運用這一方法，形成績效計劃、績效監控、績效評價和績效反饋四個環節構成的閉合式循環。
(三)建立科學、完善的績效評價體系。
簡便而有效的考核方法是戰略性企業績效考核制度所追求的目標。在實際工作中會有大量的因素影響公司總體目標實現，但起到決定性作用的只是少數關鍵性因素。所以民營企業要圍繞關鍵性因素來設置科學的績效評價體系。另外，民營企業還要重視績效評價體系的執行，一是過程方面，考核一定要按照程序和標準去做：二是考核結果要真正運用，也就是說考核結果與員工薪酬、人員調配、晉升辭退、職業生涯規劃等要緊密結合起來。
參考文獻：
企業戰略管理論文篇十二
1.1戰略成本管理。戰略成本管理是企業管理人員將成本管理置于企業戰略的大背景中，通過一系列方法獲取企業自身和競爭對手成本資料并從戰略的高度對成本資料進行分析，為決策者進行決策提供準確資料的成本管理活動。它的理念更加先進、具有更強的實用性、對企業內部生產成本的核算更加科學。
1.2.1成本動因分析。成本動因是企業成本的驅動因素，具體可分為結構性成本動因和執行性成本動因。結構性成本動因決定企業的基礎經濟結構。該類成本動因一經形成便很難發生變動，構成企業的生產經營的約束成本。企業經營者通過對結構性成本的合理運用可以降低企業成本，提升企業的經營效益。執行性成本動因與企業作業的執行有關，它主要包括全面質量管理、生產能力利用程度和產品結構等因素。在保證企業基本經濟結構相對穩定的前提下，對執行性成本動因進行分析，有利于優化各要素間的組合，使企業通過低成本獲取高收益從而確立企業的成本優勢。
1.2.2價值鏈分析。價值鏈分析是通過對企業價值鏈上內部和外部的相關活動進行分析以實現成本最低化的一種戰略分析工具。企業通過價值鏈分析找到其中的增值環節與非增值環節，完善增值環節，消除非增值環節，為顧客創造更多價值并提高企業績效。通過價值鏈分析，將自身成本狀況與競爭對手相比較并根據企業所處的戰略階段，選擇恰當策略以揚長避短，取得成本優勢也是價值鏈分析在戰略成本管理中的一個重要應用。
1.2.3戰略定位。戰略定位主要包括：成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。成本領先戰略是在保證產品質量的前提下，努力降低產品成本，在與競爭對手提供同等質量產品的情況下，通過低成本降低產品的銷售價格，為自己獲取競爭優勢。差異化戰略主要是企業通過技術創新，設計出有別于競爭對手的產品。目標集聚戰略使企業將精力集中于某一細分市場，以期在這一市場中取得競爭優勢。
2.1傳統成本管理注重局部，戰略成本管理注重整體。傳統成本管理主要關注生產與銷售等局部環節的成本控制，注重對制造費用的核算與控制。戰略成本管理則注重全部環節的成本控制。與傳統成本管理相比，戰略成本管理更注重整體性和長期性，強調對各環節成本的協調與配置，從整體上對成本進行控制。
2.2傳統成本管理注重低位成本，戰略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，這類成本對總成本的影響程度較?。桓呶怀杀局笩o形成本，這類成本對總成本的影響程度較大。傳統成本管理注重對低位成本的控制，而戰略成本管理注重控制企業的高位成本，以實現大規模的成本節約。
2.3傳統成本管理中成本與戰略相分離，戰略成本管理中成本與戰略相融合。傳統成本管理中產品成本與企業戰略間并未有過多聯系；戰略成本管理將成本管理與戰略管理相結合，以提高企業的核心競爭力。戰略明確企業發展的大方向，成本是企業發展過程中必須加以控制的重要因素，戰略成本管理將二者結合，提升企業的核心競爭力。
3.1成本管理觀念轉變滯后。現階段，許多企業的成本管理觀念仍停留在傳統的成本管理理念上，管理觀念未能及時跟上管理方法的更新。我國企業偏愛成本領先戰略，卻很少將戰略定位與外部環境綜合考慮，這可能會導致戰略定位失敗，影響企業戰略實行。
3.2企業各部門對戰略成本管理的重視不足。我國企業實施的戰略成本管理中，大部分工作仍由財務部門負責，其他部門很少參與到戰略成本管理的工作中，而會計人員對其他部門工作情況的了解程度有限，這就不可避免地導致戰略成本管理的片面性。
3.3相關信息缺乏有效性現階段，大部分企業財務部門所提供的信息與戰略成本管理所需信息還存在一定差距。戰略成本管理需要的信息僅靠財務人員無法滿足，還需要企業管理層的參與，從戰略高度看待成本管理。只有將戰略管理與成本管理相結合，才能提高信息有效性。
4.1加快成本管理觀念轉變。企業應建立適應現代管理體系的科學的成本管理思想，在實施戰略成本管理時要從長遠考慮，追求企業長期持續健康發展，引導企業各部門參與到戰略成本管理中來，從追求短期局部的成本降低逐步向企業價值最大化轉變。
4.2全面推進戰略成本管理有效實行。企業各部門員工要加強成本管理意識，提高對戰略成本管理的認同感，這樣企業管理層才能以積極的態度對企業價值鏈上各環節成本進行控制，增強企業的核心競爭力，真正從企業層面推進戰略成本管理的有效實行。
4.3加強企業信息化管理，提升信息有效性。企業應提升自身的信息技術水平，為財務部門提供可靠的技術支持，使財務人員為企業提供符合戰略成本管理要求的有效信息。企業應加強信息化管理，比如對相關人員進行培訓，使其建立正確的戰略成本管理思想，通過與企業管理層溝通等舉措，將成本控制與戰略管理相結合，提供真正有用的信息。
[1]焦躍華，袁天榮。論戰略成本管理的基本思想與方法[j]。會計研究，20xx(02)。
[2]王簡。傳統成本管理面臨的挑戰——現代企業的戰略成本管理[j]。北京工商大學學報，20xx(02)。
企業戰略管理論文篇十三
現如今，經濟的發展靠的是知識與科技，沒有任何一家企業能夠脫離現代知識而獨立發展。
這就決定了企業在進行管理時應緊跟知識經濟發展步伐，汲取和消化知識理論，并最終有效、合理地將這些知識運用到本企業的管理當中。
2、企業管理創新是企業的內在需要。
無論是何種性質的企業，都在追求利潤最大化，都在探索投入與產出之間的最佳平衡點，都會利用當前國際先進的企業管理辦法，優化企業人力資源配置并給出合理、科學的薪酬待遇。
科學的行政管理政策以及先進的生產方式是每個企業提高自身核心競爭力的關鍵。
這就決定了企業管理創新是企業發展的內在需求，是剛性需求。
3、企業管理創新是落實科學發展觀的需要。
對于企業來說，可持續發展代表著良性、有序、科學、合理的發展模式，這就需要企業根據自身的發展情況，結合科學發展觀，不斷進行創新研究，這樣才能夠跟上科學發展的步伐。
二、企業管理創新性研究具體措施。
人才是一個企業發展的根本與核心，人力資源管理在整個企業管理中占據著十分重要的地位。
企業在進行創新研究時首先要對人力資源進行優化與創新。
在市場競爭的條件下，企業的競爭就是人才的競爭，因此企業在進行人才選拔時，一定要采取“選用育留”的基本政策，并且根據各崗位職責的不同，對人才進行科學選拔與測試。
企業如果沒有新鮮、活躍的人才加入，就等于放棄了先進的管理手段與方式，最終會阻礙企業管理的進行與企業的發展。
人力資源管理創新工作具體可從以下幾方面開展：采用扁平化的組織結構、科學的績效考核方式、具有競爭力的薪酬福利待遇以及人性化的人員管理策略，留住有頭腦、有知識的創新人才。
要想提高企業管理水平，首先要從源頭抓起，招聘過程中除要對應聘人員工作能力進行考察，還要注重對其創新精神和創新意識的考察，留住那些對企業發展與企業管理有自身想法的人才。
老一輩企業家一定要加強學習，與當今最先進的企業管理理念、企業管理手段、企業管理方式接軌，轉變自身以“老經驗”為主的企業管理模式，樂于學習，勤于學習，接觸國際上最新鮮的企業管理知識。
企業戰略管理論文篇十四
就目前一個實際情況來講，很多企業的管理者都會把成本的最優和價格的最低相混淆，認為成本最優實際上就是價格最低，只要購買的價格最低就是好的，而很少會有管理者對使用成本、管理成本以及其他的一些無形資產進行考慮。采購決策是會對后續的運輸、調配、維護、調換以及產品的更新換代起到嚴重的影響，所以，企業的管理者必須要有對總體成本進行考慮這樣的一種原件，必須要能夠對整個采購流程中所有涉及關鍵成本環節以及其他的一些長期潛在成本進行評估。
對于戰略采購過程來講，它不是對手之間的一種談判，而更應該是一個商業協商的過程，并且雙方協商的主要目的不是要盲目的進行比價和壓價，更要建立在對市場有充分的了解以及企業自身長遠規劃的基礎之上來實現雙方之間的雙贏溝通。
在現有的采購理念當中，雙贏理念通常都很少被采用，企業管理者更多的是對單贏比較關注，總喜歡在具體的采購當中形成一種我為刀俎人為魚肉的思想。而事實上，雙贏才是戰略采購當中不可缺少的因素，諸多起步比較早的企業通常都會建立供應商評估與激勵機制，他們是通過和供應商之間形成一種相互之間的長期的合作，并明確雙贏合作的一個基準，從而能夠取得較好的效果。
對于企業和供應商來講，它們之間本身就存在著一個相互比較以及相互選擇的過程，對于每一方來講，都應該有一個議價的優勢存在，如果企業對供應商所處的行業、供應商的業務戰略、運作模式、競爭優勢以及穩定長期經營狀況等都能夠有一個比較充分的了解和認識，那么，就能夠為企業創造機會，從而在互贏的合作當中找到彼此間的一個平衡。
在全球化的大環境之下，傳統的跨國油氣企業的組織結構會對全球一體化進程起到嚴重的阻礙作用，主要表現在：一是傳統的組織結構是職能制組織結構，而這一組織結構會使得各個地區的公司缺乏必要的及時性以及靈活性，不能夠對本地的勘探以及生產作業需求起到相應的影響，從而規劃和決策的過分集中就使得業務流程的效率十分低下。二是各個地區的企業職能的重復，使得資源浪費現象嚴重。三是在全面的內部運作模式之下，那些不是核心的業務也全部在公司的內部得到執行，這就使得沒有辦法對外部合作伙伴的專長以及服務進行充分的利用，也就沒有辦法實現業務運作的優化。四是采用的仍然是多層的匯報機制，從而對全球各個國家以及各個地區之間的有效溝通和協作起到了嚴重的阻礙。
采購優化為了和全球化戰略采購的實施相適應，國外的油氣企業對那些把事業部制作為基礎的組織結構以及采購人員的職責進行了全面的優化，供應鏈團隊對外要對采購部門和企業其他一些部門組織之間的關系進行正確的處理和對待，對內部需要結合采購的類別來進行原則的細分，從而來對采購分組進行一定的調整，這一措施所體現出來的原則就是效率、戰略以及效能。
對于戰略采購的整合來講，這是采購管理當中的一項重要內容，而且也是戰略采購得以實施的不可缺少的前提。在國外具有代表性的油氣企業中，供應鏈在崗位設置當中主要對管理控制方面比較側重，之后是采購交易，最后是物料管理，這里所說的管理控制主要包括了戰略采購、供應商的發展。合同的管理和分析、采購技術以及總體管理與控制。而對于采購人員來講，也不再只是和供應商之間進行詢價、還價、進行合同的簽訂以及對瑣碎業務進行檢驗等，轉而把其主要的精力都集中于市場的分析以及需求規律的分析之上，關注對供應過程的控制。
對于油氣行業來講，其一大特征就是采購的服務和產品的種類比較繁多，每一個品種的市場特點以及對企業的重要性都是各不相同的，所以，戰略采購的重點就變成了類別管理，也就是要對服務以及商品的消費進行一個整體的規劃這樣的業務管理，并致力于供應鏈tco的最低，這是跨行業、跨地域以及職能的管理。國外的油氣公司還提出了一套具體的類別管理的方法論，這一方法論是由13個關鍵的步驟組成的，這些步驟分別是業務的融合、業務類別分析、tco評估、內部優勢信息、供應商信息、一流公司信息、識別機會、對前50個類別機會進行明確、類別計劃制定、團隊計劃合理化、同行評審、委員會批準以及實施監督改善。其中，對業務驅動因素進行熟悉對于整個類別計劃的制定起到了至關重要的作用，國外油氣企業開發并建立了波特五力分析模型工具，并通過一系列的問題來對行業的競爭性驅動因素進行確定，使用波特五力分析模型能夠對波特五力要素進行估算，來對行業的基本競爭態勢進行分析，這里所說的五力主要就是供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在供應商進入的能力、替代品的替代能力以及行業內競爭者現在的競爭力。
對于戰略供應商管理來講，它直接把戰略采購的最終以圖進行充分的體現出來，一種良好的戰略供應商關系是企業采購管理工作能夠實現從內部管理一直到外部資源管理，那么，基于價值創造的潛力，國外的油氣企業把供應商予以細分，主要分成4類，也就是戰略性、核心性、被管理以及一攬子供應商。
戰略聯盟也就是兩個或者兩個以上的企業，為了對產品或者服務進行開發、制造以及銷售等這些方面的共同利益，通過某種形式來把它們的部分資源以及部分能力進行一定的整合從而建立起一種伙伴的關系。對于戰略聯盟常見的定價模式來講，主要有兩種，一種是建立在全球批量折扣上的定價方法，也就是通過公司在全球市場累積起來的實際需求數量來獲取綜合總量折扣率；另一種是按照前一段時期的價格來實行加權定價的方法，其主要公式就是新價格=當前價格×(1+綜合指數調整因素),這里所說的綜合指數，它的設置是根據tco模型中的各個構成成本的主要權重因素來進行的。
中國油氣企業在面臨巨大的挑戰的時候，通過對國外先進的采購管理經驗進行不斷地吸收和消化，自20xx年的石油專用管以及20xx年的消防車采購開始，到20xx年和20xx年和天鋼以及寶鋼所簽訂的戰略合作協議，來開展信息、技術以及商務領域的合作，一直到20xx年的集中采購、共同參與以及分散操作這一采購模式的全面推行，把集團采購的規模優勢予以充分的發揮出來了，是市場的話語權得到了增強，并且獲得了顯著的經濟效益。
中國油氣企業要想在十二五期間實現海外油氣占整個企業的半壁江山這樣的目標，就必須要把供應鏈整合也列為當下一個緊迫的問題，并且涉及了采購、倉儲、物流以及質檢等這一系列的環節。那么，中國企業需要從四個方面入手，第一，就是要把tco最低思想作為主要思想來構建出合適的采購組織機構，建立起跨職能、跨部門的戰略采購領導小組以及按照類別管理的戰略采購研究中心和執行小組。對于戰略采購人員來講，要把主要的精力都集中在戰略性的產品和服務采購的分析之上。第二，就是要建立起全球采購開發小組，并積極實行全球采購戰略，開展全球性的市場調研，開發出更加具有優勢的國際供應商；打造出一支和全球戰略采購相適應的優秀隊伍，并且確保每一個隊伍中的成員都能夠對國際貿易和國際法律有一個很好的了解，并且都具有了比較敏銳的市場洞察能力和商務談判的能力。第三，要把傳統的諸侯割據般的倉儲以及運輸模式予以徹底打破，把各個地區企業的倉儲和運輸設施以及人力資源等都進行有機的整合起來，來建立出一個整體的物流中心，并且這一物流中心是由跨國運輸、通關、倉儲、包裝、搬運、配送以及廢舊物回收等這些環節來組成的。第四，就是要充分對各個地區企業現有的資源進行利用，來建立起一個統一的質量檢測重心，來為其提供比較全面的質量保障服務，專家質量控制服務、現場檢測的服務以及全球工廠檢驗的服務等，當然，也可以適當的把第三方的公司引入進來，來提供全面的質量控制的服務。
總之，在全球化供應鏈環境之下，中國的油氣企業戰略采購管理面臨著十分巨大的挑戰，那么，對于中國企業來講，除了要做到以上這些方面，還應該要繼續把戰略采購的力度以及深度予以加大，盡全力來使企業的競爭力得到不斷地提升。
企業戰略管理論文篇十五
在企業經營管理中，將企業業務管理的層次推向戰略管理高度之時，企業戰略財務管理便應用而生。戰略財務管理有效地從戰略高度對信息進行，促進企業財務資源的優化配置，協調企業內部與外部大環境，不斷提升企業競爭力。在了解當前企業戰略財務管理的現狀以及有關知識，本文主要對戰略財務管理的內容進行分析，介紹了戰略融資管理、戰略營運資金管理、戰略財務風險管理等戰略財務管理的主要內容。
資金對企業來說是生死存亡的關鍵，企業要想生存經營發展下去，必須要有足夠的資金支撐。資金不僅來源于企業內部，更要有效地從外部融入資金。企業在選擇是否進行融資活動時，要比較收益與成本，在進行投資項目時，須考慮年均報酬率。
戰略融資方式及風險控制。戰略融資方式主要有兩種，一種是內源融資，將企業折舊與留存收益不斷轉換為投資。一種是外源融資，吸收其他經濟體的資金，不斷轉換為本企業的資金。內源融資方式是企業首選的融資方式，它成本低，無需支付利息，不減少企業內部現金流量，沒有融資費用。外源融資依據企業所處環境不同，分為直接與間接兩種融資形式，直接融資包含股票與債券兩種融資形式，間接融資通過銀行貸款的形式實現。有效地對戰略融資各個階段進行控制，能降低風險，在事前，做好財務計劃與預測，把預算工作做好，在事中，多關注企業資金使用效率，提高人們對資金的關注度，在事后，對融資過程進行分析，找出缺陷。
戰略營運資金管理具有靈活都變得特點，管理方法種類多，且創新意識較強，戰略營運資金管理包含對現金、應收賬款、存貨這三方面的管理，現金管理采用銀行業務集中法等方法確定現金持有量、不斷加快現金回收與利用。企業對外賒銷產品、供應勞務等應當獲取接受單位款項，這些款項便是應收賬款，企業對應收賬款的管理包括收賬款進行追蹤分析、建立應收賬款壞賬準備制度等，有效管理應收賬款，降低風險。存貨管理包括對企業用以出售的商品。產成品、正在加工的產品、以及生產所需的材料與物料等進行有效管理，管理方法有經濟進貨批量法、abc分類法等。
的風險。企業戰略財務風險的管理是為了建立良好的企業風險管理文化、提升企業競爭力。
有效地進行戰略財務管理，必須分步驟、有條不紊的進行，戰略財務風險管理工作的基礎是風險信息管理，信息是核心人員進行相關決策所必備的要素，企業對風險信息進行動態管理，采用不定期的風險評價與分析。戰略風險管理確立管理重點必須對風險進行有效評估，戰略財務風險管理的組織保證是建立風險管理組織職能體系，該部門合理分工，落實風險管理工作，與其它各部門一同協調，將風險管理的責任與義務落實到每一個工作崗位，保證風險管理工作的順利開展。完善的風險管理策略是戰略財務風險管理中最為重要的部分，戰略財務管理時一項系統性的工作，需要建立長效機制，明確企業各部門人員的目標，將目標分派，建立相應的工作制度，考核工作成果，了解掌握工作信息，形成一套系統理論化的戰略財務風險管理策略。
結語。
戰略財務管理處在不斷完善與發展的過程，其內容也是不斷豐富的，本文對戰略財務管理的內容進行了分析與介紹，希望能提升企業戰略財務管理水平，促進企業經濟效益的增長。
