總結能夠幫助我們清晰地梳理思路，加深對事物的認識。怎樣寫一篇完美的總結，這是許多人都關心的問題。以下是小編為大家整理的鮮花盆栽推薦，希望大家能在家中享受花草的美好。

人力資源助理的人力資源規劃篇一

3、保持與客戶溝通并協調跟進具體項目的進展;。

4、負責具體項目的運作，并完成項目階段性材料編制(包括項目合同簽訂、員工勞動合同簽訂、員工面談、員工工時費用核算、費用報銷、員工團建協助等)。

5、完成領導交代的其他任務。

人力資源助理的人力資源規劃篇二

姓名：

mm小姐。

國籍：

中國。

目前所在地：

廣州。

民族：

漢族。

戶口所在地：

潮州。

身材：

160cm45kg。

婚姻狀況：

未婚。

年齡：

24歲。

培訓認證：

誠信徽章：

求職意向及工作經歷。

人才類型：

普通求職。

應聘職位：

高級秘書：經理秘書、人事專員：人力資源助理、財務類：財務文員。

工作年限：

3

職稱：

中級。

求職類型：

全職。

可到職日期：

隨時。

--3500。

希望工作地區：

廣州廣州廣州。

個人工作經歷：

公司名稱：

南京東曉通信科技有限公司廣東分公司起止年月：-11～-03。

公司性質：

國有企業所屬行業：郵政，電信。

擔任職務：

綜合管理文員。

工作描述：

本人由南京東曉通信科技有限公司外派到江蘇郵電規劃設計院廣東分公司，擔任綜合管理文員工作，負責公司行政、人事、稅務及后勤方面的工作。

離職原因：

公司名稱：

公司性質：

私營企業所屬行業：房地產，建筑，安裝，裝潢。

擔任職務：

行政人事專員，兼財務文員。

工作描述：

行政方面主要負責辦公環境的管理與監督，公文寫作，檔案及印章管理，協助總經理做事務綜合部人員管理，根據公司需要及上級指示，調配該部門人員的工作，完成一些臨時工作及處理公司一些突發事件。

人事方面，協助總監做人事招聘。

財務方面，主要負責公司內部帳務管理，包括現金管理，銀行相關事務，登記日記帳，報銷及發放工資，做月末明細表，跟蹤業務往來款項。

離職原因：

公司名稱：

公司性質：

私營企業所屬行業：糧油，食品。

擔任職務：

行政文員。

工作描述：

負責辦公室管理及文員日常事務，完成經理安排的工作。

離職原因：

教育背景。

畢業院校：

廣東工貿職業技術學院。

最高學歷：

大專。

畢業日期：

所學專業一：

商務文秘。

所學專業二：

受教育培訓經歷：

學校（機構）。

專業。

獲得證書。

證書編號。

-09。

廣東工貿職業技術學。

商務文秘。

中級秘書資格證。

0519000002400978。

語言能力。

外語：

英語一般。

國語水平：

優秀。

粵語水平：

良好。

工作能力及其他專長。

本人執行能力強，行政工作及人事招聘完全可以獨當一面，熟悉公司備用金管理及出納工作，對會計方面的工作之前負責過，基本可以勝任。

詳細個人自傳。

本人有三年的'文職工作經驗，其中包含兩年的秘書工作經驗，良好的公文寫作能力；積極肯干，執行能力強，有較強的責任心和團隊協助精神，良好的溝通及組織能力；熟悉辦公室工作流程和辦公自動化操作，在校期間已取得中級秘書資格證書及中級辦公軟件office系列操作證書。

個人聯系方式。

通訊地址：

廣州大道北蟹山中街20號501房(郵編:510510)。

聯系電話：

138xxxxxxxxxxx。

家庭電話：

手機：

qq號碼：

電子郵件：

個人主頁：

人力資源助理的人力資源規劃篇三

人力資源規劃的目的是使組織人力資源供需平衡，保證組織長期持續發展和員工個人利益的實現。接下來小編為大家精心準備了助理人力資源管理考試概要：人力資源規劃，想了解更多相關內容請密切留意我們應屆畢業生考試網!

1崗位分析的作用：

答：1崗位分析為招聘、選撥、任用合格的員工奠定了基礎。

2為員工的考評、晉升提供了依據。

3是企業單位改進工作設計、優化勞動環境的必要條件。

4是制定有效的人力資源規劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。

5是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業單位薪酬制度的重要步驟。

2工作崗位分析的程序:(步驟)

答：一準備階段

準備階段的具體任務是：了解情況，建立聯系，設計崗位調查的方案，規定調查的范圍、對象和方法。

1根據工作崗位分析的總目標,總任務,對企業各類崗位的現狀進行初步了解,掌據各種基本數據和資料。

2設計調查方案.

明確崗位調查的目的.

確定調查的對象和單位.

確定調查項目

確定調查時間地點和方法

3為了搞好工作崗位分析,還應做好員工的思想工作,說明工作崗位分析的目的和意義,建立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。

4根據工作崗位分析的任務，程序，分解成若干工作單元和環節，以便逐項完成。

5組織有關人員，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實施步驟和調查方法。

二調查階段

這一階段的主要任務是根據調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。應運用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等法，廣泛細致的搜集有關崗位的各種數據資料。

三總結分析階段

本階段是崗位分析的最后環節，它首先要對崗位調查的結果進行深入細致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。

3工作崗位設計的基本原則?

答：1明確任務目標的原則;

2合理分工協作的原則;

3責權利相對應的'原則。

一般來說，某一組織中的崗位設置是由該組織的總任務決定的。因事設崗是設置崗位的基本原則。

4企業定員的原則?

答：1定員必須以企業生產經營目標為依據。

2定員必須以精簡、高效、節約為目標。

3各類人員的比例關系要協調。

4要做到人盡其才，人事相宜。

5要創造一個貫徹執行定員標準的良好環境。

6定員標準要適時修訂。

5制定具體人力資源管理制度的程序?

答;1概括說明建立本項人力資源管理制度的原因，在人力資源管理中的地位和作用，即在企業單位中加強人力資源管理的重要性和必要性。

2對負責本項人力資源管理的機構設置、職責范圍、業務分工、以及各級參與本項人力資源管理活動的人員的責任、權限、義務和要求作出具體的規定。

3明確規定本項人力資源管理的目標、程序和步驟，以及具體實施過程中應當遵守的基本原則。

4說明本項人力資源設計的依據和基本原理，對采用數據采集、匯總整理、信息傳遞的形式和方法，以及具體的指標和標準等作出簡要確切的解釋和說明。

5詳細規定本項人力資源管理活動的類別層次和期限(如何時提出計劃、何時確定計劃、何時開始實施、何時具體檢查、何時反饋匯總、何時總結上報。)

6對本項人力資源管理制度中所使用的報表格式、量表、統計口徑、填寫方法、文字撰寫和上報期限等提出具體的要求。

7對本項人力資源管理活動的結果應用原則和要求，以及與之配套的規章制度(如薪酬獎勵、人事調整、晉升培訓等)的貫徹實施作出明確規定。

8對各職能和業務部門本項人力資源管理活動的年度總結、表彰活動和要求作出原則規定。

9對本項人力資源管理活動中員工的權利和義務、具體程序和管理辦法作出明顯詳細的規定。

10對本項人力資源管理制度的解釋、實施和修改等其它有關問題作出必要的說明。

人力資源助理的人力資源規劃篇四

人力資源規劃好壞與否，關鍵在于人力資源規劃的制定和落實，整個人力資源規劃應在結合企業發展戰略的基礎上，經過自上而下和自下而上的方式來制定，在達成一致意見后，制定相關的政策和實施計劃以指導規劃的實施，是一個雙向計劃的過程。

人力資源規劃的內涵有廣義和狹義之分，廣義的人力資源規劃是企業所有人力資源計劃的總稱，是戰略規劃與戰術計劃(即具體的實施計劃)的統一，狹義的人力資源規劃是指為實施企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，根據企業內外環境和條件的變化，運用科學的方法，對企業人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。

從規劃的期限上看，人力資源規劃可區分為長期規劃(五年以上的計劃)、中期計劃(規劃期限在一年至五年的)和短期計劃(一年及以內的計劃)。

任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業尋找合適的人才，留住人才，發展人才，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持成為人力資源部門面臨的重要課題。在這種背景下，如果人力資源部門的工作仍僅僅停留在“以人為本”，“人盡其才”這樣傳統的口號下顯然管理只能是一句空話。如果把大部分時間都用于日常性事務的協調和處理，而根本沒有時間來研究和預測、分析、制定計劃來解決企業的根本問題，這樣的人力資源部門自然無法適應企業未來的發展。

在人力資源管理職能中，人力資源規劃最具戰略性和積極的應變性。組織發展戰略及目標、任務、計劃的制定與人力資源戰略及計劃的制定緊密相連。人力資源規劃規定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則;人員的培訓和發展、人員的余缺都得依據人力資源規劃進行實施和調整;員工的報酬、福利等也是依據人力資源規劃中規定的政策實施的，在企業的人力資源管理活動中，人力資源規劃不僅具有先導性和戰略性，而且在實施企業目標和規劃過程中，它還能不斷調整人力資源管理的政策和措施，指導人力資源管理活動。因此，人力資源規劃處于整個人力資源管理活動的統籌階段，它為下一步整個人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源規劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規劃是企業人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。

人力資源規劃的主要內容包括以下幾個方面：

(1)晉升規劃：晉升規劃實質上是組織晉升政策的一種表達方式。對企業來說，有計劃地提升有能力的人員，以滿足職務對人的要求，是組織的一種重要職能。從員工個人角度上看，有計劃的提升會滿足員工自我實現的需求。晉升規劃一般用指標來表達，例如晉升到上一級職務的平均年限和晉升比例。

(2)補充規劃：補充規劃也是人事政策的具體體現，目的是合理填補組織中、長期內可能產生的職位空缺。補充規劃與晉升規劃是密切相關的。由于晉升規劃的影響，組織內的職位空缺逐級向下移動，最終積累在較低層次的人員需求上。同時這也說明，低層次人員的吸收錄用，必須考慮若干年后的使用問題。

(3)培訓開發規劃：培訓開發規劃的目的，是為企業中、長期所需彌補的職位空缺事先準備人員。在缺乏有目的、有計劃的培訓開發規劃情況下，員工自己也會培養自己，但是效果未必理想，也未必符合組織中職務的要求。當我們把培訓開發規劃與晉升規劃、補充規劃聯系在一起的時候，培訓的目的性就明確了，培訓的效果也就明顯提高了。

(4)調配規劃：組織內的人員在未來職位的分配，是通過有計劃的人員內部流動來實現的。這種內部的流動計劃就是調配規劃。

(5)工資規劃：為了確保未來的人工成本不超過合理的支付限度，工資規劃也是必要的。未來的工資總額取決于組織內的員工是如何分布的，不同的分布狀況的成本是不同的。

人力資源規劃的功能，表現在以下幾個方面：

(1)確保組織在生存發展過程中對人力的需求。組織的生存和發展與人力資源的結構密切相關。在靜態的組織條件下，人力資源的規劃并非必要。因為靜態的組織意味著它的生產經營領域不變、所采用的技術不變、組織的規模不變，也就意味著對人力資源的數量、質量和結構均不發生變化。顯然這是不可能的。對于一個不靜態的組織來說，人力資源的需求和供給的平衡就不可能自動實現，因此就要分析供求的差異，并采取適當的手段調整差異。由此可見，預測供求差異并調整差異，就是人力規劃的基本職能。

(2)是組織管理的重要依據。在大型和復雜結構的組織中，人力規劃的作用是特別明顯的。因為無論是確定人員的需求量、供給量、還是職務、人員以及任務的`調整，不通過一定的計劃顯然都是難以實現的。例如什么時候需要補充人員、補充哪些層次的人員、如何避免各部門人員提升機會的不均等的情況、如何組織多種需求的培訓等。這些管理工作在沒有人力資源規劃的情況下，就避免不了頭痛醫頭、腳痛醫腳的混亂狀況。因此，人力資源規劃是組織管理的重要依據，它會為組織的錄用、晉升、培訓、人員調整以及人工成本的控制等活動，提供準確的信息和依據。

(3)控制人工成本。人力資源規劃對預測中、長期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。人員分布狀況指的是組織中的人員在不同職務、不同級別上的數量狀況。當一個組織年輕的時候，處于低職務的人多，人工成本相對便宜，隨著時間的推移，人員的職務等級水平上升，工資的成本也就增加。如果再考慮物價上升的因素，人工成本就可能超過企業所能承擔的能力。在沒有人力資源規劃的情況下，未來的人工成本是未知的，難免會發生成本上升，效益下降的趨勢，因此，在預測未來企業發展的條件下，有計劃地逐步調整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付范圍內是十分重要的。

(4)人事決策方面的功能。人力資源規劃的信息往往是人事決策的基礎，例如采取什么樣的晉升政策、制定什么樣的報酬分配政策等。人事政策對管理的影響是非常大的，而且持續的時間長，調整起來也困難。為了避免人事決策的失誤，準確的信息是至關重要的。例如，一個企業在未來某一時間缺乏某類有經驗的員工，而這種經驗的培養又不可能在短時間內實現，那么如何處理這一問題呢?如果從外部招聘，有可能找不到合適的人員，或者成本高，而且也不可能在短時間內適應工作。如果自己培養，就要提前進行培訓，還要考慮培訓過程中人員的流失可能性等問題。

(5)有助于調動員工的積極性：人力資源規劃對調動員工的積極性也很重要。因為只有在人力資源規劃的條件下，員工才可以看到自己的發展前景，從而去積極地努力爭取。人力資源規劃有助于引導員工職業生涯設計和職業生涯發展。

人力資源助理的人力資源規劃篇五

3、員工考勤系統維護、考勤統計及外出人員管理;。

4、負責來訪人員、面試人員的登記和通知，入離職手續辦理，建立員工基本檔案管理;。

5、負責部門固定資產配置的管理工作,包括清點、維護、登記;。

6、協助上級完成公司部門內部其他日常事務工作。

人力資源助理的人力資源規劃篇六

戶口：廣東省。

現在所在地：廣東省廣州。

政治面貌：團員。

自我評價/職業目標自我評價：3年人力資源助理工作經驗，熟悉社保、薪資、工傷、考勤等板塊。

同時持有會計從業資格證，在校學習財務管理專業！

現從事于一家機電工程公司。求職意向現從事行業：加工/制造。

工作經驗：5年工作經驗。

期望薪水：稅前月薪rmb6000元。

期望從事行業：教育/培訓/科研/學術/院校。

咨詢業(會計/企業管理/人力/翻譯/中介等)。

其他行業。

期望工作性質：全職。

到崗時間：面談。

海外工作經歷：沒有現從事職業：行政/人力資源管理類。

現職位級別：中級職位(兩年以上工作經驗)。

期望從事職業：財務/審計/統計/稅務。

媒體廣告設計/策劃。

廣告企劃/廣告企業策劃人員。

教育背景.9-2008.7。

廣東水利電力職業技術學院。

財務管理經濟學類大專。

外語/方言中文普通話：母語英語：一般粵語：熟練英語等級：未參加#formatimgid_10#英語口語水平：良好#formatimgid_11#聯系方式。

文秘助理簡歷模板總經理助理簡歷模板助理工程師簡歷模板主管助理求職簡歷模板。

人力資源助理的人力資源規劃篇七

工作經歷。

*1997.9---1999.3xx日化公司銷售見習助理。

協助經理管理銷售業務，拓展客戶資源和銷售渠道，在這段時間里，新建客戶上百家，并鍛煉了良好的溝通技巧，培養了較好的業務管理能力。

個人簡介。

擁有優秀的人才是企業持續發展的前提和保障，因此人力資源的管理在企業的系統管理中也具有十分重要的地位。經過一段時間的人力部門工作，我對人力資源工作的程序、管理方法等有了一定的了解。我本人性格開朗，勤奮好學，吃苦耐勞，敢于面對挑戰并喜歡從事有挑戰性的工作。

本人性格。

開朗、謙虛、自律、自信（根據本人情況）。

另：最重要的是能力，相信貴公司會覺得我是此職位的合適人選！

期盼與您的面談！

人力資源助理的人力資源規劃篇八

學歷(學位)：本科專業：經濟信息管理。

教育背景。

畢業院校：遼寧大學1994.9--.7貨幣銀行專業本科。

另：其他培訓情況。

*英語通過國家6級考試，聽說讀寫熟練。

*掌握一定財務知識。

工作經歷。

*1997.9---1999.3xx日化公司銷售見習助理。

協助經理管理銷售業務，拓展客戶資源和銷售渠道，在這段時間里，新建客戶上百家，并鍛煉了良好的溝通技巧，培養了較好的業務管理能力。

個人簡介。

擁有優秀的人才是企業持續發展的前提和保障，因此人力資源的管理在企業的系統管理中也具有十分重要的地位。經過一段時間的人力部門工作，我對人力資源工作的程序、管理方法等有了一定的`了解。我本人性格開朗，勤奮好學，吃苦耐勞，敢于面對挑戰并喜歡從事有挑戰性的工作。

本人性格。

開朗、謙虛、自律、自信（根據本人情況）。

另：最重要的是能力，相信貴公司會覺得我是此職位的合適人選！

期盼與您的面談！

更多。

人力資源助理的人力資源規劃篇九

另：其他培訓情況。

*英語通過國家6級考試，聽說讀寫熟練。

*掌握一定財務知識工作經歷*1999.4---至今xx外資企業人力資源部總監個人助理協助總監管理部門日常業務/協助總監制定部門預算，并監督預算的執行情況/協助總監通過各種渠道招聘中、高級管理人才/管理總監辦公室*1997.9---1999.3xx日化公司銷售見習助理協助經理管理銷售業務，拓展客戶資源和銷售渠道，在這段時間里，新建客戶上百家，并鍛煉了良好的溝通技巧，培養了較好的業務管理能力。擁有優秀的人才是企業持續發展的前提和保障，因此人力資源的管理在企業的系統管理中也具有十分重要的地位。經過一段時間的.人力部門工作，我對人力資源工作的程序、管理方法等有了一定的了解。我本人性格開朗，勤奮好學，吃苦耐勞，敢于面對挑戰并喜歡從事有挑戰性的工作。

本人性格另：最重要的是能力，相信貴公司會覺得我是此職位的合適人選！期盼與您的面談！

將本文的word文檔下載到電腦，方便收藏和打印。

人力資源助理的人力資源規劃篇十

聯系電話：12345678手機：13901111234。

教育背景。

畢業院校：遼寧大學1994.9--.7貨幣銀行專業本科。

另：其他培訓情況。

*英語通過國家6級考試，聽說讀寫熟練。

*掌握一定財務知識。

工作經歷。

*1997.9---1999.3xx日化公司銷售見習助理。

協助經理管理銷售業務，拓展客戶資源和銷售渠道，在這段時間里，新建客戶上百家，并鍛煉了良好的溝通技巧，培養了較好的業務管理能力。

個人簡介。

擁有優秀的'人才是企業持續發展的前提和保障，因此人力資源的管理在企業的系統管理中也具有十分重要的地位。經過一段時間的人力部門工作，我對人力資源工作的程序、管理方法等有了一定的了解。我本人性格開朗，勤奮好學，吃苦耐勞，敢于面對挑戰并喜歡從事有挑戰性的工作。

本人性格。

開朗、謙虛、自律、自信（根據本人情況）。

另：最重要的是能力，相信貴公司會覺得我是此職位的合適人選！

期盼與您的面談！

人力資源助理的人力資源規劃篇十一

首先建立起以人力資源部牽頭，以各部門主管、經理為骨干力量的培訓組織體系，根據層級的不同，培訓課程的開發、編排，培訓授課方式進行規范。

其次課程體系建立。

新員工課程體系建立上，以文化認同、角色定位為核心，分別在試用初、中期及結束選擇、開發不同課程進行培訓。入職初期的企業概況、發展史、經營模式、企業文化，員工品行規范、企業制度、規章、工作流程、儀表禮儀為中心課程安排;試用中期的團隊意識訓練、職業素養引導為重點;試用結束前總結提升、責任意識等為主導，結合員工自我試用總結，提升對企業、崗位的認知力。

老員工課程體系建立上，以紀律意識、工作技能為核心，不定期的進行團隊精神、工作態度、工作流程提升、員工品行規范、規章制度等課程培訓，并根據培訓需求調查，結合工作中存在不足進行課程的開發。

骨干力量與基層管理人員課程建立上，以團隊管理、溝通技能、時間管理與工作效率、培訓引導能力等，在培訓需求及企業運營需求基礎上進行課程的開發與編排。

中層、高層管理人員課程建立上，以職業經理人核心技能、領導力與執行力、如何打造高效的工作團隊、問題分析與解決、時間管理與工作計劃、非hr經理的hr管理等課程進行開發。

課程的開發必須依據公司發展戰略需求及員工成長狀態、動態調整關鍵培訓內容。逐漸形成公司課題及案例庫。

根據培訓對象的不同，選擇不同的培訓形式。

第三、培訓講師隊伍建設。結合目前公司培訓現狀，培訓講師隊伍以各級骨干、主管為主，對其進行培訓講師必備的素質、技能的培訓。并結合不同層級的培訓需求，采取外聘培訓講師或參加外部培訓，使講師隊伍以內部講師為主，外聘、外培為輔培訓講師隊伍。

在訪談中，因公司業務性質、工作時間特點，有些骨干、主管雖然在進行著員工培訓、但效果不佳，且自身沒有授課的積極。

在培訓講師隊伍建設中，可以設定授課獎勵制度。人力資源部門對于授課水平、態度、效果等根據不同課程類型采用不同評估方法，以評估點數對授課人員進行獎勵，提升授課人員積極性及自我提升能力。

第四、培訓制度、流程體系建設。對于公司目前培訓制度進行整理、匯編，結合公司運營發展需，進行必要的修訂，完善培訓制度，優化培訓流程。

第五、培訓評估系統建設。對于每一項培訓，根據授課內容，進行不同層級的評估。培訓結束后，培訓人員對于培訓建議與意見，反饋培訓課程、講師情況，首先做好反應層面的評估;對于培訓課程進行考試或讓員工來談心得體會，做好學習層面的評估;培訓結整一段時間后，檢查參訓人員行為、績效是否是改變或提升，進行行為層面的評估;對于培訓后，公司運營、發展是否起到了積極的影響，從而進行結果的評估。

第六、建立健全培訓檔案。員工培訓檔案是員工晉升、年終考評、防范勞動糾紛的重要依據。根據管理效率，可進行人人建檔或按月建檔，確保員工培訓檔案的.完整性。

5、強化執行力、推進績效薪酬體系運行。

績效薪酬體系依佐尚管理公司對公司進行崗位調查、工作分析、崗位評估的基礎上確定的，其形成時間長、動員人員多、制作成本高。人力資源部協助管理加大推行力度，做好績效訪談、跟蹤、效果評估及考核結果的應用。

一是加大檢查、追蹤力度，確保績效指標數據來源的準確真實性;。

三是績效考評過程，要做到公平、公正;績效結果一定要反饋到個人，確保被考評人員了解自身不足，下步知道工作如何進行改進。

四是結合考評過程跟蹤、輔導，了解人員需求，進行人員培訓課程開發。

6、其它方面。

指導下屬做好員工關系管理，一是社保年度審核;二是員工檔案管理;三是勞動合同管理;四是部門人員下基層進行必須的員工訪談，并有記錄;五是人事報表提交完整性;六是工作計劃總結規范等員工關系、人事事務工作開展與完成。

人力資源助理的人力資源規劃篇十二

1、20xx年共引進新員工xx人。人力資源部先后xx了多所高校的學校招聘會。在招聘現場與學生進行現場交流、精心篩選，并經過筆試、面試兩種形式相合與百余名應聘人員進行了深入的溝通與交流，選拔出了能夠適應公司發展的新人，并與他們簽訂了就業協議。

招聘工作中為了到達更好的招聘效果，繼續開通“智聯招聘”的網絡招聘業務，利用智聯招聘網站發布招聘信息，網絡的便捷為公司招聘注入新的方式，更有力的為空缺崗位選聘到更適宜的人選。

7月份，安排xx名新員工參加入職體檢，為公司能夠招聘到合格的員工把好最終一道關。全年為xx名新招聘的員工辦理改派、戶籍落戶等相關手續，免去了外地員工的后顧之憂。公司為員工辦理團體戶，這是一項為本公司員工供給的服務，對于不在公司工作的離職人員，堅決采取多種形式要求其將戶口從公司團體戶中遷出。

2、人力資源部已經開始了20xx年的員工招聘工作，已與xx名20xx屆畢業生達成了就業協議。下一步，將繼續加大員工的招聘工作力度，異常是在春節后，計劃多次參加海爾路的人才市場招聘會，為公司招聘到合格的新員工。

3、進取的做好了人力資源的調配工作，在公司現有人力資源的情景下，根據現有人員狀況，針對各項目部的人員崗位需要，對多個項目部的組成人員進行了及時調整，經過合理調配基本滿足了工程項目對人員需求。

但隨著新員工的加入，仍存在著許多的不足，人員良莠不齊，今后人力資源部將加大對新員工的考核力度，對于不適合崗位的人員予以調整工作崗位，對于不適合公司發展的員工將提請公司予以終止勞動合同。

1、社會保險、勞動合同、薪酬等工作是人力資源部進行的一項日常性工作，也屬于基礎性的工作，這項工作的執行的好壞關系到公司每個員工的切身利益，對此人力資源部抱著嚴謹的工作態度認真對待。全年共為xx人辦理了勞動合同簽訂及勞動關系轉入手續，為xx人辦理了勞動合同續訂手續，為xx人辦理了勞動合同解除、人事檔案退檔等手續。按時將公司的勞動合同的簽訂、續簽、解除和終止等情景進行網上備案。每月在規定的時間內為員工上繳社會保險費，為新簽勞動合同人員辦理社會保險轉移、續接工作。為xx名新員工辦理了社會保障卡。

在此要強調一下，公司現為員工繳納有養老、醫療、失業、工傷和生育五項保險，這五項保險是國家規定員工應享有的保險待遇，異常是工傷保險，如果員工在工作中發生有工傷事故，須立即向公司有關部門報告事故情景，任何人不得隱瞞事實，以免耽擱工傷申報期限，給公司也給個人造成不必要的損失。

2、對《員工工資管理辦法》中員工工資發放標準提出調整方案，針對方案進行了多次數據測算，最終在職代會予以討論并經過。

在20xx年組織了4次機關績效考核，并依據考核果、按照公司工資發放辦法每位員工的工資進行了準確的核算、發放。

3、公司在8月開始進行指紋考勤。人力資源部會同辦公室進行了員工的基本信息和指紋錄入，并將每月考勤果交公司領導審批后，按公司相關規章制度嚴格執行。

人力資源部在20xx年度組織員工進行多次內、外部培訓及考試報名工作，取得了多種資格證書。

在內部培訓中，注重加強員工的企業歸屬感和對企業文化的認同感的情感培養，來整體提高員工的綜合素養。

1、為了使員工更好地了解和掌握公司新修訂的企業管理規章制度，切實提高制度執行本事，在春節過后的4天時間組織員工進行春季培訓，并在培訓后進行了統一考試，經過培訓與考試，使員工對新的企業管理規章制度有了進一步的認識，取得了良好培訓效果。

2、組織xx名新員工進行了為期一周的入職培訓，使得新員工在短時間內熟悉公司的情景，讓剛剛剛踏出校門的學生，盡快的融入到公司的大環境中，完成從在校學生到社會人的身份轉變。同時組織安排了新員工的住宿、入職體檢等工作，在此過程中，因故勸退新員工xx名，為公司招聘到合格的員工嚴格把關。

在外部培訓方面，鼓勵員工去進行各類資格證書的取證培訓，員工的各類資格證書的取得也為企業能夠更好的生產經營供給了強有力的保證，因為建筑企業的生產經營對各類資格證書有著嚴格的要求，僅有具備了各類資格的上崗證書，公司才能去開展業務，才能夠招攬工程并進行施工作業。在公司目前所具有的人力資源狀況下，人力資源部在員工取證培訓方面的工作原則是：動員員工進取培訓、去考取各類資格證書。首先是要滿足企業對各類資格證書的基本需求，在此基礎上，期望能夠著力培養既有資格證書又有工作本事的員工。

1、人力資源部會同市場經營部、財務部，完成了鋼構工程專業承包一級資質的申報工作，并取得了鋼構工程專業承包一級施工資質證書，為公司下一步在鋼構工程的施工方面開拓了一個新方向。

2、上報了園林綠化資質的申請資料，現資料也正在省主管部門審批過程中。

3、對集團公司的企業資質進行了年檢申報，并經過審核。

4、幫忙青島青房勞務有限公司經過了企業資質的年檢。

1、認真做好員工檔案管理工作，員工的檔案收退記錄清楚、管理嚴格。共接收新檔案xx份、退出檔案xx份。為相關員工進行了檔案的規整，補充了檔案材料，對公司全部人事檔案進行了統一編號整理，保證了員工檔案的完整。

2、配合市場經營部工作，為投標和外地資質備案準備相關證書及材料。配合新開工項目的安全報監所需證書、勞動合同及其他相關材料的查找，為工作能夠順利進行供給了良好保障。

3、安排xx名員工到市建管局隊伍管理處先后幫忙工作xx個月，增強了與上級主管部門的交流與溝通，為企業申請鋼構資質和土石方資質做出了較大的貢獻，也為企業今后的資質年檢與升級奠定了良好的基礎。

4、配合安全環境部經過了市建管局對公司的安全生產條件進行的檢查。

5、在辦公室...及財務部的幫忙支持下，為一名借到外單位工作的`員工清了勞務費用。

存在的不足：

1、在公司的人力資源方面，做得還不夠完善，公司缺少有著豐富工程技術經驗的高端專業人才，這對公司的進一步發展造成必須阻力;同時，在新員工的招聘選拔方面我們還需要改善思路，根據公司人力需求及人才市場行情隨時調整招聘方案及招聘策略。下一步工作中，我們還須在員工的培訓教育上繼續加大力度，爭取做到唯才是用，唯賢是舉，人盡其才，充分發揮公司人力資源管控的作用，為公司下一步戰略規劃做好人力部署工作。

同時，公司此刻也面臨一個現實的問題，那就是不斷流失有必須工作經驗的年輕員工，他們有一個顯著的特點：工作經驗基本都在3-5年左右，進入建筑行業剛剛獲得一點經驗，心態就開始浮躁，下一步，采取何種方式與辦法，如何能夠留住有工作經驗的年輕員工，這也需要公司給予足夠的重視。

2、未能建立人力資源信息管理系統，隨著公司的進一步發展，內部機制機構的不斷完善，人力資源管理系統將成為我們不可忽視的議題，它能夠在某些方面節省人力物力甚至財力，提高工作效率及工作準確率。這是人力資源部目前在管理方面存在的一大缺失。

3、開拓創新本事不夠強，人力資源部雖然恪守本部門職能職責完成工作任務，可是有點兒過分注重工作中的小事小節，謹小慎微，從必須程度上限制了新思路及新方法的構成。在以后的工作當中，我們爭取在完成好本職工作的同時，不斷調整工作思路、改善工作方法，力爭做到實事求是的同時，將眼光放得再長遠一些，將思維放的再開闊一些，積極進取、開闊創新。

在新的一年里，人力資源部將嚴格根據公司領導的方針指示，在做好日常工作的基礎上，緊跟時代發展及公司步伐，努力學習各種專業知識來完善職業技能、提高職業素養。我們將進取貫徹“觀念決定行動，思路決定出路”的理念，以公司大局觀為重，加強主動學習、創新觀念方法，深挖潛力本事，應對困難問題我們條件有上，沒有條件自我創造條件也要想辦法上。我們堅信，在公司領導和全體員工的理解和大力支持下，人力資源部必須盡我們所能，在做好每一項基礎工作的同時，向更高更好的發展方向前進，為公司更快更好的發展做出自我的貢獻。以上工作計劃和思路將在20xx年的工作中不斷補充、完善，以更好的為全體員工服好務，更好的促進公司的全面發展!

(四)組織結構、管理方式

企業組織結構的變更、各個崗位職責與權限的變化及管理方式的變化也會影響企業人力資源需求的變化，制訂企業人力資源需求計劃也應研究此方面的因素。

(一)數據收集

人力資源部組織開展人力資源需求調查，企業各部門應積極配合人力資源部，供給有關數據及資料。

1.財務部供給歷史年度企業總成本、人工成本數據以及未來一年企業人工成本預算、總成本預測數據、成本分布情景分析表等。

2.人力資源部統計、匯總企業人員數量、結構(學歷、職稱、年齡等)情景以及人員培訓、人員流動、人員變動情景等數據資料，為進行人力資源需求預測供給數據支持。

3.企業各部門供給各類產品工時定額及產品產量統計表、各部門人員作業率統計表、未來預期產品生產規模、產量等數據。

(二)需求預測

1.人力資源部根據各部門工作崗位分析的結果，確定企業職務編制和人員配置。

2.盤點人力資源現狀，統計人員的缺編、超編情景，審查人員是否貼合職務資格要求。

3.統計預測期內的退休人員、未來可能離職人員情景，預測企業未來人員流失數據。

4.根據企業發展戰略規劃以及各部門工作量的增長情景，預測企業未來人力資源需求量。

5.匯總上述數據，得出企業人力資源的凈需求量，制作“企業人力資源需求計劃表”。

人力資源助理的人力資源規劃篇十三

一、列出3年內你的職業發展目標，以及為了實現這個目標，你打算采取的具體行動。

3年內我的職業發展目標是成為人力資源經理，為了實現這個目標，我打算采取如下行動：

1、2個月之內找到一家正規的企業從事hr相關工作，盡快進入專業領域,我認為比較適合的企業應該是中大型的企業,外企更佳,因為這些企業會更重視hr工作,而且能學到系統的知識.

為了實現這個目標，我準備采取如下行動：

1.2利用身邊的資源，通過熟人推薦的形式迅速進入到適合的企業。

2、1年內要熟練掌握各個模塊，不輪是知識還是技能，結合自身特點，確定適合自己的專業方向，或培訓或招聘，或薪酬，或勞動關系，都可以。

為了實現這個目標，我準備采取如下行動：

2.1首先立足于本崗位，快速掌握本崗位要求的專業知識和技能，我給自己要求的是三個月，在這三個月的時間內，通過平時的工作實踐，再加上大量的閱讀本模塊的專業書籍（2-3本）達到該目標。在積累崗位模塊專業知識和技能的同時，擴展深度，兼顧其他模塊的學習，一方面通過用心的觀察，學習其他模塊的工作方式和方法，另一方面要多讀專業書籍，每個模塊的專業書籍一年內都不能少于2本。

2.2要想在hr上有所發展，要懂管理，要能站在老板的角度思考問題，所以，在學習專業知識的同時，要學習更多的管理技能，一方面可以通過日常的工作，學習老板的管理思路，另一方面也要注重理論的積累，這就需要大量的閱讀管理類的相關書籍，我給自己定的目標是，一年內要讀2-3本管理類書籍。

3、3年內的發展目標是，我要成為hr方面的專家。

為了實現這個目標，我計劃：

3.3多讀書，1年以后的讀書計劃里，除了hr專業書籍和管理類書籍外，知識積累還要更廣泛，有關心理、人際交往、禮儀、服飾搭配等方面都可以加入到讀書計劃中來，以拓寬自己的知識，陶冶自己的情操，hr不僅懂管理，還要懂生活。

“從行政成功轉型hr”，從事hr一直是我心中的理想，因為種種原因，沒有進入到這個專業領域，在行政上積累了近10年的工作經驗，也做到了經理的職位，轉型談何容易？但心底總有個聲音在說，你要嘗試，否則會有遺憾，通過比較行政和hr的職業發展潛力和職業含金量，我決定從零開始，轉行做hr，只要有夢想，什么時候開始都不晚，各位，我們一起努力，有目標的人生才有價值！

信息化，經濟全球化以及未來企業組織的發展對人力資源管理提出了新得要求，而人工智能的發展令很多人力資源從業者深感恐慌，然而，可以預見的是，人工智能不可能完全取代人類，成為人力資源管理領域的領導者。因此，對于從業者而言，與其擔憂人工智能搶飯碗，倒不如關注行業的發展趨勢。

1.從傳統的“戰略版圖決定組織版圖，組織版圖決定人才版圖”，到“愿景驅動人才，人才驅動戰略”。

在當下突變的、非連續的環境下，機會窗口往往一閃而過，企業要想搶占先機，沒法瞄準了再開槍。只有人，才有可能根據前線的炮聲，即時判斷、快速反應。

2.從“人力資源管理”到“人才管理”，從“效率式量變”到“效果式質變”。

關鍵人才的重要性進一步凸顯，往往是千軍易得一將難求。hr最重要的工作就是滿世界去找人，一個優秀人才頂兩三個人，甚至頂十個人用。

3.企業是有組織的人類生活的2.0版本，鄉村、部落、氏族是1.0版本，“自由人的自由聯合”是3.0版本，現在則要謀求兼顧，一方面從“人才為我所有”到“人才為我所用”，另一方面則要建立親情原鄉。

企業家要兼顧兩種思維：一種是基于全社會范圍的人才觀，像小米公司倡導的“粉絲即員工”;另一種是退回1.0版本，建立親情原鄉，真的要有一點“親”的感覺。

部門模式轉型提速，從“選育用留”模式，到“三支柱”模式。

即業務伙伴(hr-bp)共享中心(hr-ssc)專家中心(hr-coe)。傳統hr專員將面臨淘洗，其職能或被直線經理吸收掉，或被信息技術替代掉。傳統hr或者轉業務，或者走專家路線。

5.數據化人力資源管理是大勢所趨，基于算法的精確匹配已全面波及招聘、培訓、績效、薪酬、福利等各個領域，以后會日趨深化。運用人力資源管理軟件記錄和積累員工個性數據，依據數據對員工進行個性化管理，將是未來的發展趨勢。

6.從企業辦大學到企業變大學，從經營產品的企業轉變為經營知識的企業。

新一輪企業大學的發展趨勢是群眾教育群眾、視頻化、app化、自主開發案例。淘寶大學、萬達學院、京東大學等企業大學的共同特點是讓培訓變得更加“有用”，更“輕”，提倡微學習、微培訓、微分享。

7.時代呼喚企業家精神，但要從“企業家的企業”轉變為“企業的企業家”，以組織能力獲得“可持續競爭優勢”。

人力資源助理的人力資源規劃篇十四

對職業生涯規劃的理解是建立在對職業選擇和職業發展階段深刻理解的基礎上形成的。所謂職業選擇，既是個人依據自己對職業的興趣、期望、能力分析，對職業細致分析、評估，選擇與自身素質相符的某一職業從事工作的過程，職業選擇是職業生涯發展規劃實現的先決條件。

職業生涯發展階段，既是個人或者組織在職業發展過程中，依據一定標準，劃分的具有質變的成長過程，一般來講，職業生涯共經歷成長、探索、成熟、維持、衰退五個發展階段，每個階段都有自身特點，職業發展階段分析是執行職業生涯規劃的基礎，職業生涯是與工作相關的一個連續過程，它受到各方面因素的影響，包括行為活動和價值態度兩方面的內容，必須注意的是，職業生涯是一個職業發展階段，并不包括對職業成就的評價。

職業生涯規劃，是指員工或企業組織通過對影響職業生涯發展的各種因素進行分析，在個人與企業共同發展的原則下，制定出相應的工作目標，并制定相應的工作、學習、培訓計劃的過程，職業生涯規劃的主體是個人、員工或者企業組織。

職業生涯規劃與企業人才培養具有共同目標，既為企業發展服務。人才培養的最終目標是使員工建立明確的發展方向，職業生涯發展規劃為企業人才培養明確方向和目標。首先，企業人才培養可以為員工職業生涯規劃提供如職業指引、職業培訓、職業晉升等服務，使員工職業生涯規劃得到更好地實行；其次，明確的職業生涯發展規劃方向，可以為企業制定人才培養計劃，人力資源規劃等方面提供保障。

職業生涯規劃可以加速員工成長，增強員工歸宿感。通過對員工個人特征進行分析，員工和企業可以更好的匹配與個人特點相符的職業和崗位，員工在工作過程中由于有長遠的計劃，可以加快成長速度。同時，員工由于有好的規劃，對未來充滿期待，工作責任心和積極性更高，可以增強員工歸宿感。

職業生涯規劃是企業新型創新人才的需要。現代企業生產方式的轉變以及全球競爭的加劇，企業對人才提出了更高的培養要求，企業對創新性人才的需要日益加大，同時對于企業知識性人才和核心技術人才也更加重視，人才的穩定性對于企業發展來講十分重要，加強職業生涯規劃，可以增強員工對企業的信心，從而留住更多的優秀人才。

職業生涯規劃可以實現員工與企業的合作共贏。加強職業生涯規劃設計，不僅為員工個人發展提供更好的前景，而且員工個人的發展可以有效促進企業發展，實現兩者之間的合作共贏局面。

二、職業生涯理論的發展與運用。

（一）國內外關于職業生涯規劃的理論研究。

1.國外研究。

二十世紀六十年代，職業生涯規劃管理理論起源于美國。這些年來，職業生涯規劃管理實踐研究不斷深入，專家、學者將其與經濟學、組織行為學、社會學、心理動力學理論相結合進行研究，該理論系統日趨完善。在發達國家，職業生涯規劃管理是人力資源管理的一種有效方式，同時，已是學術界一個相對獨立的研究方向。

舒伯、霍蘭德、施恩、帕森斯等專家都將職業生涯的發展分為相互聯系、各有側重的階段，并從不同側面提出了多個職業生涯發展的階段理論。舒伯以年齡為依據劃分職業生涯階段，詮釋了職業生涯發展的概念模式，格林豪斯則是從職業生涯發展所面臨的主要任務的角度對職業生涯發展進行探討，施恩則立足于人生不同年齡段面臨的問題和職業工作主要任務。

19世紀60年代，施恩領導專門研究小組，對斯隆管理學院44名畢業生的12年職業生涯進行研究，提出了著名的職業錨理論。90年代，施恩發展了職業錨理論，將職業錨增加到八種類型，并提出了職業錨測試量表。在職業生涯規劃理論界，另一廣為人知的理論為職業選擇理論，帕森斯和威廉姆斯初步研究了人一職匹配理論，但未提出人一職業匹配具體的模式。他于1978年出版的《職業動力論》（careerdynamics，中譯名為《職業的有效管理》）一書中率先從職業發展觀出發，勾勒出了個人與組織相互作用的基本圖式，為我們認識個人成長和發展，組織發展與變革，管理角色與管理功能等領域的一系列問題提供了有效的工具，該書由于首次提出了“職業錨”概念而成為職業生涯規劃與管理的經典著作。他在這一概念中指出，職業錨清晰地反映出當事人進入成年期的潛在需要和動機，它也反映了個人的價值觀，更重要的是反映出被發現的才干。施恩根據對麻省理工大學畢業生的研究，提出了五種職業錨：技術/功能能力型職業錨、管理能力型職業錨，創造型職業錨、安全/穩定型職業錨、自主/獨立型職業錨。

帕森斯的特質-因素理論是職業生涯管理理論中最為悠久的一種理論。它源于官能心理學的研究，美國職業指導之父帕森斯（frankparsons）教授明確闡明職業選擇的三大要素和條件：（1）應該清楚地了解自己的態度、能力、興趣、局限和其他特征。（2）應清楚地了解職業選擇成功的條件，所需知識，在不同職業工作崗位上所占有的優勢、不利和補償、機會和前途。（3）上述兩個條件的平衡。帕森斯的理論內涵即是在清楚認識、了解個人的主觀條件和社會職業崗位需求條件的基礎上。職業-特質匹配，分為兩種類型：（1）條件匹配。即所需專門技術和專業知識的職業與掌握該種特殊技能和專業知識的擇業者相匹配：或者臟、累、險勞動條件很差的職業，需要吃苦耐勞、體格健壯的勞動者與之相匹配。（2）特長匹配。即某些職業需要具有一定的特長，如具有敏感、易動感情、不守常規、有獨創性、個性強、理想主義等人格特性的人，宜于從事審美性、自我情感表達的藝術創作類型的職業。

關關系，連線距離越短，相關系數就越大，適應程度就越高。若人們無法在個人職業性向偏好的領域找到合適的工作，那么，在六角形中的近距離選擇往往比遠距離的選擇更為適合。

2.國內研究。

我國古代哲學家孔子在《論語.為政篇》提到：“三十而立，四十不惑，五十知天命，六十而耳順，七十而從心所欲，不逾規”，是我國最早關于職業階段的理論。但90年代中期，職業生涯規劃理念才從歐美傳入我國，所以，該學術研究領域在我國還處于起步階段。我國學者廖泉文提出了職業生涯發展“三三三制”階段理論和“能崗匹配”理論，是我國職業生涯規劃理論界比較全面地研究職業發展的學者。“三三三制”職業生涯階段理論從職業階段發展過程中，深入研究了職業階段發展的個人和職業環境狀態，“能崗匹配”理論包含兩個方面的內容：一是指某個人的能力完全能勝任崗位的要求，即所謂“人得其職”；另一個指崗位所要求的能力這個人完全具備，所謂“職得其人”。能崗匹配理論最優的不一定是最匹配的，匹配的才是最優。即職得其才，才得其職，才職匹效果才最優。隨著社會對職業生涯規劃重視程度的提高，越來越多的學者從事了職業生涯規劃相關理論的研究，職業生涯相關著作增加，我國職業生涯規劃理論不斷充實。

（二）職業生涯規劃理論在國內外的成功運用。

1.供電企業（以下簡稱a公司）是位處珠三角、隸屬于中國南方電網公司的大中型供電企業。于1981年1月成立，20xx年1月改制，主營電網經營管理，擔負著全市各區電能的送、變、配、營業務及向澳門部分供電業務。共有職工700多人。a公司自1981年建局到20xx年底，最高負荷從1.9萬千瓦增長到163萬千瓦，增長了85倍；變電站從6座增長到43座，110千伏及以上輸電線路長度從46千米擴展到1310千米；總資產增長了1089倍。至20xx年底，擁有220千伏變電站8座，110千伏變電站34座，35千伏變電站1座，主變總容量5758兆伏安，輸電線路總長1336公里。完成供電量87.94億千瓦時；10千伏城市供電可靠率99.961%；農村供電可靠率99.801%；電壓合格率99.71%。目前，供電可靠率、電壓合格率等多個重要經濟技術指標均處于全省領先水平。根據廣東電網公司創建先進省級電網公司工作總體框架方案的要求，a公司需于20xx年達到國內同等規模的供電企業先進水平，需于20xx年達到國內同等規模的供電企業領先進水平。但是在人力資源方面，a企業還存在一定問題。具體有以下幾個方面：

（1）供電企業的人力資源管理基礎工作仍需進一步加強。

公司的人力資源管理目前仍停留在基礎水平，人力資源管理體系未能全面建立。現雖已根據在上級統一部署開展了人力資源管理規劃、組織機構優化、績效體系完善、培訓等大量工作，但仍需改變傳統的人才價值觀，從傳統的“人事管理”向現代的“人力資源管理”轉變，進一步利用現代人力資源管理方法，實現良性發展的現代人力資源體系。

（2）任職資格制度需進一步完善。

任職資格管理就是對員工的上崗資格進行管理，對資格的評價也就是對職位的具體要求。目前a公司有了五類人才的概念，但此五類如何分類、如何分級仍未有體系化的管理，如何使將不同職位員工的貢獻與薪酬福利等掛鉤，公司對員工實行分級別管理等方面的任職資格管理制度需進一步完善。

（3）員工職業生涯規劃不受重視，晉升通道單一。

受長期的計劃經濟和能源行業壟斷地位的影響，a公司的人力資源管理機制不象外資企業、民營企業般靈活，員工的職業生涯管理工作并未受到重視，導致目前供電企業的人才隊伍開發和管理模式無法滿足創建國內先進供電企業的需要，難以實現企業人才隊伍建設的可持續性，人力資源的培養和使用機制有待進一步完善。目前基本上沒有開展針對性的員工職業生涯規劃工作。現行職業發展通道狹窄，主要側重于行政通道（即領導型和管理型人才），技術型和技能型人才的培養、選拔、使用和管理機制不健全，“人崗不匹配”現象普遍存在；人才評價體系和績效考核機制不健全。

結合a公司的管理模式及人力資源現狀，為解決目前a公司在員工職業生涯規劃方面的問題，a公司重新確立了發展員工職業生涯規劃的思路。

經過六年多的融合，南網的責任文化、安全文化、服務文化、執行文化和廉潔文化已逐步深植、內化到系統內的十幾萬員工的心靈與行為之中，a公司的員工職業生涯規劃應充分考慮南網企業文化內涵，這是其可行的基礎。

人力資源助理的人力資源規劃篇十五

3年內我的職業發展目標是成為人力資源經理，為了實現這個目標，我打算采取如下行動：

1.2個月之內找到一家正規的企業從事hr相關工作，盡快進入專業領域,我認為比較適合的企業應該是中大型的企業,外企更佳,因為這些企業會更重視hr工作,而且能學到系統的知識。

為了實現這個目標，我準備采取如下行動：

1.2利用身邊的資源，通過熟人推薦的形式迅速進入到適合的企業。

2》1年內要熟練掌握各個模塊，不輪是知識還是技能，結合自身特點，確定適合自己的專業方向，或培訓或招聘，或薪酬，或勞動關系，都可以。

為了實現這個目標，我準備采取如下行動：

2.1 首先立足于本崗位，快速掌握本崗位要求的專業知識和技能，我給自己要求的是三個月，在這三個月的時間內，通過平時的工作實踐，再加上大量的閱讀本模塊的專業書籍（2-3本）達到該目標。在積累崗位模塊專業知識和技能的同時，擴展深度，兼顧其他模塊的學習，一方面通過用心的觀察，學習其他模塊的工作方式和方法，另一方面要多讀專業書籍，每個模塊的專業書籍一年內都不能少于2本。

2.2要想在hr上有所發展，要懂管理，要能站在老板的角度思考問題，所以，在學習專業知識的同時，要學習更多的管理技能，一方面可以通過日常的工作，學習老板的管理思路，另一方面也要注重理論的積累，這就需要大量的閱讀管理類的相關書籍，我給自己定的目標是，一年內要讀2-3本管理類書籍。

3.3年內的發展目標是，我要成為hr方面的專家

為了實現這個目標，我計劃：

3.3多讀書，1年以后的讀書計劃里，除了hr專業書籍和管理類書籍外，知識積累還要更廣泛，有關心理、人際交往、禮儀、服飾搭配等方面都可以加入到讀書計劃中來，以拓寬自己的知識，陶冶自己的情操，hr不僅懂管理，還要懂生活。

“從行政成功轉型hr”，從事hr一直是我心中的理想，因為種種原因，沒有進入到這個專業領域，在行政上積累了近10年的工作經驗，也做到了經理的職位，轉型談何容易？但心底總有個聲音在說，你要嘗試，否則會有遺憾，通過比較行政和hr的職業發展潛力和職業含金量，我決定從零開始，轉行做hr，只要有夢想，什么時候開始都不晚，各位，我們一起努力，有目標的人生才有價值！

未來人力資源行業的七大發展趨勢

信息化，經濟全球化以及未來企業組織的發展對人力資源管理提出了新得要求，而人工智能的發展令很多人力資源從業者深感恐慌，然而，可以預見的是，人工智能不可能完全取代人類，成為人力資源管理領域的領導者。因此，對于從業者而言，與其擔憂人工智能搶飯碗，倒不如關注行業的發展趨勢。

1.從傳統的“戰略版圖決定組織版圖，組織版圖決定人才版圖”，到“愿景驅動人才，人才驅動戰略”。

在當下突變的、非連續的環境下，機會窗口往往一閃而過，企業要想搶占先機，沒法瞄準了再開槍。只有人，才有可能根據前線的炮聲，即時判斷、快速反應。

2.從“人力資源管理”到“人才管理”，從“效率式量變”到“效果式質變”。

關鍵人才的重要性進一步凸顯，往往是千軍易得一將難求。hr最重要的工作就是滿世界去找人，一個優秀人才頂兩三個人，甚至頂十個人用。

3.企業是有組織的人類生活的2.0版本，鄉村、部落、氏族是1.0版本，“自由人的自由聯合”是3.0版本，現在則要謀求兼顧，一方面從“人才為我所有”到“人才為我所用”，另一方面則要建立親情原鄉。

企業家要兼顧兩種思維：一種是基于全社會范圍的人才觀，像小米公司倡導的“粉絲即員工”;另一種是退回1.0版本，建立親情原鄉，真的要有一點“親”的感覺。

部門模式轉型提速，從“選育用留”模式，到“三支柱”模式。

即業務伙伴（hr-bp）共享中心（hr-ssc）專家中心（hr-coe）。傳統hr專員將面臨淘洗，其職能或被直線經理吸收掉，或被信息技術替代掉。傳統hr或者轉業務，或者走專家路線。

5.數據化人力資源管理是大勢所趨，基于算法的精確匹配已全面波及招聘、培訓、績效、薪酬、福利等各個領域，以后會日趨深化。運用人力資源管理軟件記錄和積累員工個性數據，依據數據對員工進行個性化管理，將是未來的發展趨勢。

6.從企業辦大學到企業變大學，從經營產品的企業轉變為經營知識的企業。

新一輪企業大學的發展趨勢是群眾教育群眾、視頻化、app化、自主開發案例。淘寶大學、萬達學院、京東大學等企業大學的共同特點是讓培訓變得更加“有用”，更“輕”，提倡微學習、微培訓、微分享。

7.時代呼喚企業家精神，但要從“企業家的企業”轉變為“企業的企業家”，以組織能力獲得“可持續競爭優勢”。

人力資源助理的人力資源規劃篇十六

摘要：從學術意義上看，通過工程技術和管理科學的有機結合，實現企業資源的最佳組合而獲得長期效益。盡管二者的發展歷史、研究目的、理論方法即作為獨立的學科存在并側重于解決不同領域的相對性問題，但其在整個歷史中密切配合。本課題對這種關聯性進行了歷史的總結，同時對基于現代知識經濟和現代工業工程環境下人力資源管理模式改進進行探討，有著積極的學術意義。

自人類生產活動開始，管理實踐活動就一直存在和發展著，任何一個階段管理學的新成果不僅與社會的整體環境和狀態密切相關，也是汲取當代科學和文化發展成就的產物。管理正是這樣走過了從粗放向精細發展，從無序到有序發展，從單一化向系統化發展，從工具理性向人文理性發展的歷程。作為管理實踐理論的兩類重大研究課題，工業工程和人力資源管理一直交織著發展，二者的實踐活動歷史較長，但上升為科學的理論都是近代工業革命的產物，而后發展中的每一次跨階段的變革都是以科學技術的發展和社會進步為推動力的，而且二者的發展都始終對應禍合。工業工程和人力資源管理每一階段都有鮮明的時代特征，更確切地說，人力管理與工業工程的發展密切關聯，相互滋養，相互補充。

管理大師彼得德魯克說過“企業管理無非是人力資源管理”，人力資源管理在現代企業管理中的核心地位已經不容置疑。盡管高層在企業培訓中都接受過現代人力資源管理培訓教程，盡管認識到人力資源管理的重要地位，盡管部門負責人也認識到了部門員工知識、技能素質差距嚴重地制約了工作任務完成和質量甚至制約了企業的發展，但在實踐上對人力資源管理的定位還是停留在傳統行政性人事管理階段。在訪談過程中，中層管理人員并不乏對人力資源的重視，但如何將這些先進的人力資源管理思想轉化為適合公司可操作的體系，都感覺無從下手或表示力不能及。這一問題的基本成因一是公司沒有把人力資源管理沒有上升到戰略性、系統性、決定性的定位，二是人力資源管理職能部門建設非常薄弱，三是沒有探求到提高企業核心競爭力的統領人力資源管理長期發展的基本立足點。

2。公司戰略目標不明確，相應的戰略性人力資源規劃無法進行。

企業自創立起就具有一定的“投機性”，因此隨著市場機會，合作伙伴，產品和技術趨勢的改變等等外部因素的快速變化，企業也不斷改變自己的定位，甚至很多企業“以變為根本的戰略”。尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不像傳統業務那么成熟。因此，企業一般缺乏明確的企業發展戰略，戰略性的人力資源規劃也就無從談起。

3。企業人力資源存量的現狀無法匹配企業發展戰略的需要。

目前我國企業多為勞動密集型企業，吸納了大量勞動力資源。從靜態中來說勞動力資源數量多，但素質亟待提高。而企業的用人機制存在“任人唯親”，“任人為近”的現象，對管理層，特別是核心員工，其多來源于企業家的私人社會網絡，這又在動態上致使本來擁有的人才資源流動普遍。人力資源存量的不足導致企業通常是根據機會和市場的臨時需要選聘人才，而無力關注企業的長期發展戰略對人才和組織的需要。當前我國部分企業員工文化素質低，技術人員和管理人員缺乏。據統計，全國大型企業每百名職工中擁有的大專以上學歷的人員為10。46人，企業僅2。96人，只相當于大型企業平均水平的28%。

4。在許多企業之中，人力資源部門所處位置偏低，且經常由其他部門兼任。

1。對企業不同發展階段戰略調整。

由于企業所處的內外部環境總在不斷發生變化，企業的戰略變革和戰略調整就成為必然。因此，戰略性的人力資源規劃必須能夠及時做出反應，以支持企業戰略的變化。

（1）初創期。

此時企業組織應制定集中戰略，人力資源規劃應聚焦于專業型業務人才的選拔、培養、使用和激勵上，為組織的順利運行和成長構建合理的人力資源隊伍。作為企業的創立者應當開始關注企業理念，戰略目標以及企業文化的形成，這是企業價值觀形成的黃金時期，也是人力資源規劃的一項重要工作。聯想在發展初期通過對楊元慶、郭為、孫宏斌這些虎將的大膽任用，以及對倪光南的“造神運動”，而帶來的企業大發展，可以說就是一個明證。

（2）成長期。

處于成長階段的企業開始考慮多元化經營戰略，嘗試成本領導戰略或差異化戰略，而這些戰略意味著與之相適應的人力資源規劃有不同側重。組織擴張和有序管理并重是這個時期企業戰略的關注點。因此，人力資源政策規劃的側重點就應該從過分強調企業家精神和個人英雄主義轉變到規范化、職業化管理上來。比如：在創業階段，萬科選人、用人基本上就是憑借王石和萬科高管們優秀的個人判斷和直覺。隨著萬科的快速發展，這種方法已經不能滿足企業的人力資源配置需求。因此，萬科及時在自己人力資源發展規劃中提出了專業化、精細化的戰略要求，并引入了具體的專業化管理工具――“人才資質模型”，并把它逐漸發展成為包括“萬科通用資質模型”、“萬科領導力資質模型”及“銷售”、“設計”、“工程”、“客戶服務”等六個分專業的系列資質模型體系。正是由于這種未雨綢繆的安排，才使得萬科不僅滿足了自己企業發展對人才的需求，而且還向其它房地產企業輸出了很多的優秀人才，因此萬科也才有“房地產界的黃埔軍校”的美譽。

（3）成熟期。

在成熟階段，企業要獲得持續的競爭優勢，最可行的就是打造自己的核心能力。聚集戰略對企業來說非常有效，而在外部環境不確定的情況下，差異化戰略必將成為企業的必然選擇。因此，對那些能夠幫助企業進一步深化人力資源管理水平的專業性人才和能夠審時度勢、臨機應變、制定企業長遠發展戰略的人才的培養就成為這一階段人力資源規劃的主要戰略目標。從深化人力資源管理水平的角度看，企業就需要在自己的人力資源發展規劃中注意不同類型員工的性格、興趣、素質、結構與組織戰略、組織崗位的匹配;注意加強對員工的溝通、培訓，強調員工思維方式和行為模式的規范性和一致性;注意塑造強有力的企業文化，增強員工的組織性，提高整體戰斗力，從而推動組織繼續成長。

（4）衰退期。

需要的是擺脫歷史的包袱，為企業注入更多更新的活力，以實現企業的“再生”。戰略方向的調整就成為這個時期企業戰略關注的重點。在這種狀況下，人才的更新換代就成為人力資源規劃的重要工作內容。

2。推進人力資源管理變革，健全人力資源管理體系。

持續推進人力資源管理的變革，健全人力資源管理體系，主要是革除企業人力資源管理的缺陷，為人力資源規劃的制定與實施創造良好的運行環境。企業人力資源規劃必然蘊含著對人力資源管理舊模式的揚棄，甚至是全新模式的構建。這一過程就是人力資源管理劇烈變革的過程。伴隨著利益的調整以及對原有習慣的固守，人力資源管理的革新往往會遇到來自各方面的巨大阻力。但是，只有實施有效的變革才能為企業人力資源規劃建構運轉良好的支撐平臺。完善的人力資源規劃支撐平臺，除了其職能部門固有的職位分析、職位設置、績效管理、激勵機制、職業規劃等工作之外，有些甚至超出了人力資源管理的領域，比如計劃與預算管理體系、企業目標管理體系等。

美國管理學家詹姆斯？c柯林斯在《基業長青》一書中曾經提出過基業長青的一個核心原則：“造鐘”而不是“報時”。戰略性的人力資源規劃也必須立足于“造鐘”而不是“報時”。

“造鐘”就意味著要建立一個人力資源的選拔、開發、成長和更新的管理機制。正如聯想在自己的人力資源開發中提到的“項鏈理論”中所述：人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。而沒有這條線，珠子再大再多也還是一盤散沙。沒有良好的人力資源管理機制去形成強有力的企業凝聚力，僅僅依賴高薪恐怕也很難留住人才。

“造鐘”機制的形成和成功運用還在于要建立一套包括總體政策、具體制度和一系列配套措施在內的制度體系。由海爾倡導并經聯想等企業發揚光大的“賽馬不相馬”的人才培育機制就是典型的代表。這種機制認為，企業不缺人才，關鍵是將每一個人所具備的最優秀的品質和潛能充分發揮出來。為了把每個人的最為優秀的品質和潛能充分開發出來，就需要“變相馬為賽馬”，建立一個立足于市場經濟的人才競爭機制。

加強企業人力資源管理隊伍的培養，是消除人力資源規劃危機的重要途徑。外部環境的強烈競爭性，使得企業人力資源規劃的制定更為復雜，這就要求企業戰略性人力資源規劃的制定者應具有戰略性思維與實際操作經驗。因此，加強培養高層次、高素質的企業人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業素質成為人力資源規劃成敗的關鍵。為了提升公司人力資源管理者的素質，適應公司發展的需要，對管理者進行培訓是非常值得重視的。培訓計劃中應包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。

三、結語。

通過對企業如何實施戰略性人力資源規劃的問題的分析和思考，基于戰略的人力資源規劃要求人力資源規劃主體在人力資源規劃程序的所有環節中都應當站在戰略的高度，充分審視組織自身的資源條件和組織外部環境，在組織愿景、組織目標以及戰略規劃的指引下制定組織未來人力資源需求清單以及相應的人力資源供給計劃，從而支持戰略規劃的實施，促進組織愿景和組織目標的實現。

人力資源助理的人力資源規劃篇十七

古人說得好："凡事預則立，不預則廢"。同樣，企業的人力資源管理也要從制定規劃開始，尤其是在當今企業內外部環境變化速度越來越快的今天，好的規劃有助于減少未來的不確定性。人力資源管理在現代企業中的重要性在于它的戰略地位，而人力資源規劃的科學制定和實施則是其戰略地位的重要保證。

企業人力資源規劃（hrp），是指根據企業未來的發展戰略，通過對未來人力資源的需要和供給狀況進行分析，對組織所需人才在數量、質量和結構上做出準確預測和規劃。它是企業發展戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。

企業人力資源規劃的功能

企業人力資源規劃的功能，主要表現在以下幾個方面：

首先，它是滿足企業在生存發展過程中對人力資源需求的保證。

企業的生存和發展與其擁有的人力資源密切相關。對于處于環境的快速變化和激烈市場競爭競爭中的企業，企業的生產經營領域、采用的技術、組織的規模都在不斷變化，要實現人力資源的需求和供給的平衡，就必須分析供求的差異，并采取適當的手段調整差異，在數量、質量和結構方面實現適應性變化，這也就是人力資源規劃的基本職能。

其次，它為組織管理提供了重要依據。

隨著企業規模的擴大和結構的復雜化，管理的工作量和難度都在迅速提高，不通過一定的周密計劃顯然是難以實現的。組織的錄用、培訓、考評、激勵、人員調整以及人工成本的控制等活動，如果沒有人力資源規劃，必然陷入相互割裂和混亂的狀況。因此，人力資源規劃是組織管理的重要依據，能為上述活動提供準確的信息和依據。

同時，它也是控制人工成本的重要手段。

人力資源規劃在預測中、長期人工成本方面發揮著重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于企業中人員在不同職務、不同級別上的數量狀況，同時需要考慮外部的因素。如果沒有人力資源規劃，未來的人工成本是未知的，很難控制，企業的效益就沒有保障。因此，在預測未來企業發展的條件下，有計劃地逐步調整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付范圍內，規劃是非常重要的。

再次，人力資源規劃對于人事決策有導向性的功能。

人力資源規劃的信息往往是人事決策的基礎，例如采取什么樣的考核導向、激勵政策和薪酬體系等。人事政策對管理的影響是非常大的，而且持續的時間長，調整起來也困難。要避免人事決策的失誤，準確的信息是至關重要的。

最后，人力資源規劃有助于員工做好職業生涯規劃。

只有在人力資源規劃的基礎上，才能引導員工進行職業生涯設計和發展。員工才可以清晰地看到自己的發展前景，從而去積極地努力爭取，這對調動員工的積極性非常有益。

人力資源規劃的程序

人力資源規劃的流程一般分為五個環節，具體如下：

第一，弄清企業的戰略決策、經營環境和組織結構，是人力資源規劃的前提。不同的產品組合、生產技術、生產規模、經營區域對人員會提出不同的要求。而諸如人口、交通、文化教育、法律、人力競爭、擇業期望則構成外部人力供給的多種制約因素。

第二，弄清企業現有人力資源的狀況，是制訂人力規劃的基礎工作。人力資源主管要采用科學的評價分析方法對本企業各類人力數量、分布、利用及潛力狀況、流動比率進行統計。

第三，對企業人力資源需求與供給進行預測，是人力資源規劃中技術性較強的關鍵工作，預測的要求是指出計劃期內各類人力的余缺狀況。

第四，制訂人力資源開發、管理的總計劃及業務計劃，它要求人力資源主管根據人力供求預測提出人力資源管理的各項要求，以便有關部門照此執行。

要做好人力資源規劃，必須處理好以下問題：

1、總部與分支機構

在制定和執行人力資源規劃的過程中，總部和分支機構扮演著不同的角色。人力資源規劃一般是由企業的總部和高層管理機構來進行，總部根據企業的整體戰略規劃對人力資源進行通盤考慮，根據需要達成的戰略目標規劃企業的人才數量、質量和結構。企業的分支機構更多的是按照整體規劃制定詳細的執行計劃，并在執行的過程中及時發現和反饋問題，并采取相應的調整措施。

2、高層與中基層

人力資源需求規劃應根據公司發展的不同階段和不同對象區別對待、突出重點。在客觀分析企業人力資源現狀的基礎上，按照企業實現戰略目標的要求，尋找人力資源現狀與目標和目標的差距，然后進行調整。對于基層的員工，更多的是關注人員數量和結構調整；而中高層管理人員，應更多地關注基于企業文化和經營理念基礎上的人員能力、素質的提高，價值觀念和行為取向的轉變，因為這些人員作為企業的中堅力量，是無法直接從外部獲取的。

3、理念、執行與形式

從國際和國內的大企業來看，人力資源規劃在理念和具體執行方面體現得更多，而以明確的書面形式出現得并不多。因此企業在制定和執行人力資源規劃的過程中，更多的精力應該關注在人力資源規劃的核心理念和具體執行措施上，關注其具體的實施效果，而不必拘泥于其具體的表現形式。

4、廣義與狹義

做好人力資源管理需要三部曲：明確戰略規劃-人力資源規劃-人力資源管理體系與具體的執行計劃。后兩者之間是“剪不斷，理還亂”的關系。

從狹義來看，人力資源規劃就是“綱”。人力資源規劃描述的是企業要達到未來的目標所需要的人員的數量、質量和結構。人力資源規劃的制定乃是指導如何支配運用人力資源以達成目標的方法與手段。規劃猶如一座橋梁，它連接著企業目前的狀況與未來的發展。

企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據。因此，廣義上的人力資源規劃又包含了這些具體的內容。

5、穩定與變化

在企業處于不同的發展階段和環境中時，人力資源規劃所發揮的.作用和關注點也是不同的。在企業處于穩定的發展階段時，人力資源規劃發揮的作用更大一些，對于中高層管理者，企業更加關注其職業技能、行業知識等因素；而當企業處于高度不確定的環境時，人力資源規劃發揮的作用就會減小，對于中高層管理者，企業更加關注其綜合素質、通用技能等因素。

6、靜態與動態

人力資源規劃的制定往往是在企業明確了戰略發展方向和目標的基礎上，在某一時點基于對未來的分析和判斷做出的，是一種靜態的決策。因此當企業面對快速變化的內外部復雜環境時，就必須根據實際情況及時進行動態調整，而不是一勞永逸，最重要的是關注實際執行效果。

年終目標考核有四張表格。前三張是自我鑒定，其中第一張是個人學歷記錄；第二張是個人工作記錄（包括在以前的公司的工作情況）；第三張是對照年初設立的目標任務完成情況的自評，根據實際表現和業績，對照公司人力資源規劃中對崗位的價值觀、技能要求等，確定自己哪方面是強項，哪些方面存在不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠的將來有哪些展望等。原任總裁韋爾奇在當年剛加入通用公司時就在他的個人展望中表達了他要成為通用公司全球總裁的愿望。第四張是經理評價，經理在員工個人自評的基礎上，參考前三張員工的自評，填寫第四張表格，經理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一致的意見。

考核的目的是為了發現員工的優點與不足，激勵與提高員工有效提高組織的效率；考核的結果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、換崗等利益直接聯系。

結合人力資源規劃中的要求和員工的綜合考核結果，對于不同情況進行如下處理：

即價值觀和工作業績都不好時，處理非常簡單，這種員工只有走人；

如果員工業績好但價值觀考核一般時，員工不再受到公司的保護，公司也會請他走；

當員工業績考核與價值觀考核都優秀，那他（她）就是公司的優秀員工，將會有晉升、加薪等發展的機會。

人力資源助理的人力資源規劃篇十八

1、目的：

為了實現公司整體經營目標，根據公司發展需要的內部和外部環境，運用科學有效的方法，進行人力資源預測、投資和控制；在此基礎上制定職務編制、人員配置、教育培訓、薪資分配、職業發展、人力資源投資方面的人力資源管理方案的全局性的計劃，使公司在持續發展中獲得競爭力，為公司整體發展戰略提供人力資源方面的保證與服務。

2、范圍

公司高層領導、人力資源部、各部門主要負責人。

3、職責

公司人力資源部負責制定、修改人力資源規劃制度，負責開發人力資源規劃工具和方法，并且對公司各部門提供人力資源規劃指導。人力資源規劃執行工作由公司人力資源部安排專職人員完成。各部門需向人力資源規劃專員提供真實詳細信息的規劃需要信息，并及時配合人力資源部完成本部門需求的申報工作。《××年度人力資源規劃書》需要經過各部門、人力資源部、公司總裁審核批準后方可生效執行。《××年度人力資源規劃書》由公司人力資源部作為重要機密文件存檔。

4、方法和過程控制

4。1、人力資源規劃環境分析：

4。1。1、公司人力資源部正式制定人力資源規劃前，必須向各職能部門索要公司整體戰略規劃數據、企業組織結構數據、財務規劃數據、市場營銷規劃數據、生產規劃數據、新項目規劃數據、各部門年度規劃數據信息。整理企業人力資源政策數據、公司文化特征數據、公司行為模型特征數據、薪酬福利水平數據、培訓開發水平數據、績效考核數據、公司人力資源人事信息數據、公司人力資源部職能開發數據。人力資源規劃專職人員負責從以上數據中提煉出所有與人力資源規劃有關的數據信息，并且整理編報，為有效的人力資源規劃提供基本數據。

4。1。2、公司人力資源部應制定《×××年度人力資源規劃工作進度計劃》，報請各職能部門負責人、公司人力資源部負責人、公司總裁審批后，知會公司全體。

4。1。3、公司人力資源部會根據公司經營戰略計劃和目標要求以及《×××年度人力資源規劃工作進度計劃》，下發《人力資源職能水平調查表》、《各部門人力資源需求申報表》，在限定工作日內由各部門職員填寫后收回。

4。1。4、公司人力資源部在人力資源規劃環境分析階段需要完成《人力資源流動成本分析表》、《人力資源職位結構分類工具》、《人力資源年齡結構分析工具》（部門－年齡維度）、《人力資源年齡結構分析工具》（職位－年齡維度）、《人力資源專業能力分析工具》（部門－專業維度）、《人力資源專業能力分析工具》（職位－專業維度）、《人力資源數量分析工具》（職位－數量維度）、《人力資源數量分析工具》（部門－數量維度）、《教育程度與人力資源成本分析工具》的填寫工作，并且將以上表格工具獲取的數據制作整理為excl數據或其它電子數據庫形式。

4。1。5、公司人力資源部在收集完畢所有數據之后，安排專職人員對以上數據進行描述統計分析，制作《××××年度人力資源規劃環境描述統計報告》，由公司人力資源部審核小組完成環境分析的審核工作。

4。1。5。1、公司人力資源環境分析審核小組成員構成：

成員1、公司各部門負責人

成員2、公司人力資源部環境分析專員、

成員3、公司人力資源部負責人。

4。1。6、公司人力資源應將審核無誤的《××××年度人力資源規劃環境描述統計報告》報請公司總裁層審核批準后方可使用。

4。1。7、在人力資源環境分析進行期間，各職能部門應該根據部門的業務需要和實際情況，在人力資源規劃活動中及時全面的向公司人力資源部提出和人力資源有關的信息數據。公司人力資源環境分析工作人員應該認真吸收接納各職能部門傳遞的環境信息。

4。2、人力資源規劃供給/需求預測：

4。2。1、《××××年度人力資源規劃環境描述統計報告》經公司高級管理層批準同意后，由公司人力資源部人力資源規劃預測人員對企業人力資源的需求和供給情況，結合企業戰略發展方向，各部門經營計劃、年度計劃，運用各種預測工具，對公司整體人力資源規劃的需求和供給情況進行科學的趨勢預測統計分析。

4。2。2、人力資源規劃預測的數據類型要求：

類型1、表格數據、

類型2、趨勢線數據、

類型3、數據結構圖、

類型4、數據解釋說明、

類型5、總類數據、

類型6、分類數據、

4。2。3公司人力資源部人力資源規劃預測人員對公司人力資源情況進行趨勢預測統計分析之后，制作《××××年度人力資源規劃需求趨勢預測報告》以及《××××年度人力資源規劃供給趨勢預測報告》，報請公司領導審核、批準。

4。3人力資源供需平衡決策

4。3。1公司人力資源部負責人審核批準《××××年度人力資源規劃需求趨勢預測報告》以及《××××年度人力資源規劃供給趨勢預測報告》之后，由公司人力資源部組建“公司人力資源規劃供需平衡決策工作組”。

4。3。1。1公司人力資源規劃供需平衡決策工作組成員構成：

成員1。公司高層

成員2。公司各職能部門負責人

成員3、公司人力資源部

4。3。1。2、公司人力資源規劃供需平衡決策工作組會議安排：

實施a：人力資源規劃環境分析和人力資源規劃供需預測報告會議；

實施b：人力資源規劃供需決策會議；

4。4、制定人力資源規劃書

4。4。1、公司人力資源部在公司人力資源規劃供需平衡決策工作組工作日程之后，制定專員完成會議決策信息整理工作，并且制定《××××年度人力資源規劃書制定時間安排計劃》。

4。4。2、公司人力資源部召開制定人力資源規劃的專項工作會議。會議內容：

議程1、傳達公司人力資源規劃供需平衡決策工作組會議決策；

議程2、描述公司人力資源總規劃；

議程3、商討人力資源總規劃，形成《人力資源總規劃》（草案）；

議程4、商討人力資源配備計劃，形成《人力資源配備計劃》（草案）；

議程5、商討人力資源補充計劃，形成《人力資源補充計劃》（草案）；

議程6、商討人力資源使用計劃，形成《人力資源使用計劃》（草案）；

議程7、商討人力資源退休解聘計劃，形成《人力資源退休解聘計劃》（草案）；

議程8、商討人力資源培訓計劃，形成《人力資源培訓計劃》（草案）；

議程9、商討人力資源接班人計劃，形成《人力資源接班人計劃》（草案）；

議程10、商討人力資源績效管理計劃，形成《人力資源績效管理計劃》（草案）；

議程11、商討人力資源薪酬福利計劃，形成《人力資源薪酬福利計劃》（草案）；

議程12、商討人力資源勞動關系計劃，形成《人力資源勞動關系計劃》（草案）；

議程13、評審公司人人力資源部職能水平，決策公司人力資源部戰略方向；

議程14、商討公司人力資源部職能水平改進計劃，形成《人力資源部職能水平改進計劃》（草案）

議程15、分配人力資源規劃各個具體項目的實施單位或工作人員。

4。4。3、公司人力資源部指派專人匯總全部人力資源規劃具體項目計劃，編制《××××年度人力資源規劃書》，報經公司人力資源部全體職員核對，報經公司各職能部門負責人審議評定，交由公司人力資源部負責人審核通過，報請公司總裁批準。

4。4。3、公司人力資源部負責組織實施《××××年度人力資源規劃書》內部職員溝通活動，保障全體職員知曉人力資源規劃的內容，以期保障人力資源規劃實施的順利進行。

4。4。4、公司人力資源部應該將《××××年度人力資源規劃書》作為重要機密文件存檔。嚴格控制節約程序。并將《××××年度人力資源規劃書》的管理納入公司有關商業機密和經營管理重要文件的管理制度。

人力資源助理的人力資源規劃篇十九

根據公司戰略發展目標，為指導公司人力資源工作的開展，特編制年度人力資源規劃書。

一、現狀分析及總體計劃。

由于企業剛剛成立人力資源崗位，時間尚不足一年，一些人力資源管理的基礎工作缺乏足夠的積累和沉淀，所以現階段人力資源規劃主要以基礎工作為主，努力拓展人力資源管理的六大模塊的工作，適時推動企業戰略規劃的實施。現階段的重點就是建立統一集中的人力資源管理信息平臺，成型的組織機構員工關系、薪酬福利管理、績效考核等，初步完善人力資源管理體系。

根據本年度工作狀況與存在的不足，結合目前公司發展的實際狀況，人力資源部計劃從以下幾個方面開展2013年度的工作：

計劃一：人員的招聘與配置，做好人員的招聘工作，逐漸拓展及優化招聘渠道，

做好對公司員工的流動率的控制與勞資關系的預見與處理。

計劃二：推行薪酬管理，完善員工薪資結構，充分思考員工福利，建立科學公。

平、有市場競爭力的薪酬福利制度。

計劃三：透過一個階段的考核，逐步對考核指標進行修訂、修改，實現績效評。

價體系的完善與正常運行，并保證與薪資掛鉤。從而提高員工的用心性，為更好的留住企業人才奠定基礎，增強績效考核的有效性、權威性。

計劃四：建立培訓體系。

計劃五：完善人力資源制度，完善人力資源管理檔案。

二、人員招聘與配置計劃。

2013計劃：公司需要提升整體學歷層次，計劃面向專科及本科畢業生進行招聘，使本科及以上員工占總人數比例為30%，專科為50%，專科以下為20%；另外，基層領導整體年齡偏大，計劃培養一批能帶動公司發展的年輕基層領導。

2、招聘計劃。

公司現有人員34人，2013上半年需要招聘15-17人，預計淘汰或流失4-6人，基本到達45人左右；2013下半年招聘15-17人，預計淘汰或流失4-6人，基本到達56人左右；定崗后人才流失率控制在10%以內。

3、如何獲取人才。

計劃采取的招聘方式：以定向招聘為主（現主要針對各大院校應屆畢業生），兼顧網絡招聘。

具體招聘時間安排：

2）2013年開通付費網站，長期持續網上招聘，以儲備可能需要的人才，主要招聘優秀應屆畢業生、1-3年有經驗畢業生為主。根據需求和網站招聘效果臨時編寫發布招聘信息。

4、合同管理。

試用期合格員工及時簽訂勞動合同，新聘用員工初步簽訂合同期為一年；對于合同期滿的老員工，提前續簽勞動合同，提前兩個月了解員工想法，掌握員工動向，對于有離職想法的員工及早了解原因，一方應對于關鍵人才做出挽留努力，另一方面及早發現公司內部存在問題以便做出改善，合同期滿兩個月之前完成下年度合同簽訂完成。

三、完善薪酬福利制度。

1、薪酬制度。

現代企業的薪酬總體定位一般有三種策略：市場領先策略、市場跟隨策略、成本導向策略。

目前我們公司采取的大體是成本導向策略，即企業制度的薪酬水平是根據企業自身成本預算決定，以盡可能地節約企業成本來提高員工的薪酬待遇。

根據公司的實際狀況，在未來發展中計劃采用三種策略相結合的方式，高級管理人員和核心技術人員采用市場領先策略，以保障高端人才的穩定；一般職能人員和一般生產人員采用市場跟隨和成本導向策略。一方面，適當提高總體薪酬水平，縮小與同地區同類企業的差距，強調與市場接軌；另一方應對核心管理骨干和技術骨干加大刺激力度，以保障企業長期規劃實現所需的人才基礎，為進一步引進高端人才創造條件。

2、福利制度。

福利待遇是公司在基本工資、績效工資、獎金等勞動報酬之外給予員工的一種激勵與撫慰形式。員工福利和激勵是相輔相成的關系，有效的激勵能直接影響到員工士氣、企業吸引力等。2011-2013年繼續完善我們公司已有的福利政策，根據公司發展結合員工需求適時增加福利政策：

2、健康福利，公司群眾組織體檢；

3、員工生日，公司帶給生日補貼（蛋糕券或其他形式發放）；

4、外出旅游，每年享受一次公司組織的免費旅游；

5、避暑物品發放；

6、定期與不定期開展活動、聚餐并發放禮品等。

根據員工意向組織策劃每次福利發放，記錄每次福利發放時間及物品并整理歸檔。

四、建立健全績效考核體系。

績效考核是一個持續不斷的交流過程，該過程由員工和公司領導共同達成一致觀點來保證完成，并在對員工未來一段時間的考核中逐步達成明確的目標和理解，將可能受益的組織、經理和員工都納入考核體系。為保障績效考核到達圓滿的效果需要從以下幾點展開工作：

1、績效計劃——設定績效目標。

績效管理不是事后算賬，不是專門治理員工的大棒，相反，實施績效管理是為了防止績效不佳，共同幫忙員工提高績效，從而使企業的戰略目標和遠景規劃不斷得到實現。因此，在實施績效管理之前，領導與員工之間需達成充分共識，包括績效目標及相應的獎懲后果。

2、持續不斷的雙向溝通——績效輔導。

為使績效管理有效的開展，經理和員工務必持續持續不斷的交流，這個交流是雙向的，任何一方有問題需要解決都能夠找對方進行溝通，溝通就應以解決員工工作中遇到的問題、障礙為目的，致力于幫忙員工提高績效。

3、績效評估——評估員工的業績表現。

對于績效考核結果要定期進行分析，高績效員工可在內部分享，相互學習；低績效員工可采取適當的談話，了解員工低績效原因及其自身想法，充分發揮民主及人性化管理；持續低績效員工經談話后仍無明顯改善的可進入淘汰范圍。

4、記錄員工的業績表現——建立員工的業績檔案。

員工業績檔案是為后期員工的升遷、加薪、淘汰等做基礎資料。

5、績效管理體系的診斷和提高。

定期對績效結果進行評估，周期每半年1次，主要診斷透過績效考核公司整體效益是否有提高，員工個人潛力及收入是否有改善，并針對診斷出的問題做出及時的修訂。

針對我們公司，根據以上幾個要點主要對以下幾個資料進行考核：

1、項目考核。

對所有完工項目2個月內完成初步考核，項目結算后2個周內進行最終考核。透過2011-2012年考核，定期爭取考核相關人員的意見，不斷改善考核標準，制定公平、科學、適用于不同項目的考核標準，使項目考核趨于穩定，能充分調動項目人員用心性，明確項目人員努力目標，到達公司及員工的利潤最大化。

2、個人考核（季度考核）。

個人考核體系嚴格與薪資獎金掛鉤，充分體現能者多得，調動員工向上發展的用心性，使得員工在個人發展的同時推動公司的發展。

3、施工隊長考核。

提高基層員工的用心性，明確基層員工的工作目標及職責。

4、年終考核。

年終對企業所有員工進行年度考核，年度考核主要參考季度考核結果，年度考核結果評選優秀、下年度工資調整和職務晉升掛鉤。項目部管理人員年度考核結果與員工年度獎金分配、評選優秀、下年度工資調整和職務晉升掛鉤，后勤人員年度考核結果與年度效益獎金分配直接掛鉤。年度考評不合格者，可能會面臨降職、降薪、調崗或終止勞動合同的處理。

五、人才培養——培訓計劃。

本公司目前正處于快速成才階段，在此期間，公司不但將面臨大批新進人員的全方位培訓、重點人才的培養問題，還將面臨著公司全體職員綜合素質的提升、專業素質訓練的問題，而大批新進人員將是公司后期占領市場的主要力量，內部中層領導無法有效帶領新員工成長將是公司整體潛力提高的難題之一，如果仍單純依靠原有的培訓計劃、內部員工上課的方式將無法發揮培訓效果，所以務必帶給必須的培訓預算，尋找適宜的培訓渠道。

（一）培訓需求——結合公司現狀分析需要提升及改善方向。

1、缺少團隊合作與關愛精神，各部門之間推諉現象嚴重；

2、中層干部缺少有效的管理技巧與溝通潛力，缺少真正合格的團隊領導人；

3、公司新員工期望獲得長期、系統的培訓，以實現個人潛力、綜合素質的持續提升。

（二）2013年度培訓重點。

1、企業文化塑造。

2、團隊精神建設。

3、中層管理人員的管理與溝通技巧。

4、各崗位對應的專業知識培訓。

（三）培訓方式。

協作、配合潛力。

3、對每次培訓結果進行總結、考核，逐步提升培訓效果，構成一套有效的培訓體系；

4、將培訓結果逐步納入考核體系中，構成自主參加培訓的良好氛圍。

（四）培訓資料。

（五）培訓預算（略）。

六、完善人力資源制度、人力資源檔案等文件性工作。

1、出臺《員工手冊》并進行年度或半年度修改完善；

2、明確崗位說明書，使各崗位人員清楚自身日常事務及職責；2013年充分補充各個崗位人員的基礎上，進一步完善公司的組織構架：

（1）確定和區分每個職能部門的權責，透過工作分析，更清晰劃分各個崗位職責，明確各個崗位職責，使得權責對等，各負其職。

（2）減少同一崗位擔負不同崗位工作的現象，爭取做到組織構架的科學適用，做到專崗專職。

（3）根據各個崗位的工作資料、繁忙程度、技術要求難易程度等，對各個崗位進行科學的等級劃分，為人才招募與評定薪資、績效考核帶給科學依據。

3、歸檔整理各種人力資源表格（包括請假申請表、入職員工登記表、轉。

正申請表、定崗申請表等各類表格）；

4、完善人力資源檔案，2012年前構成整套人力資源檔案，此檔案的建立應在動態下持續良好的使用功能，透過人力資源檔案能夠隨時反映企業人力資源狀況，包括年齡結構、學歷層次、服務年限、薪資水平、職稱及資格證書持有狀況、合同期、培訓狀況、業績狀況、培養發展方向等所有個人信息，人力資源檔案嚴格執行保密制度，嚴禁無關人員隨意翻看。此檔案應在2011年前完成基礎檔案并隨時更新，2012年逐步完善電子檔案，實現快速查詢公司員工基本信息。

5、組織督促各類人員資格證書學習及報名考試，增加建造師、造價師、關鍵崗位上崗證等證書數量，提高持證率。在提高個人潛力素質的同時為公司辦理資質及投標項目做準備工作。

將各類考試報名、考試、取證等工作建立工作流程，并將考試科目及成績記錄到員工個人檔案。

6、做好員工激勵工作，完善內部升遷制度，制定員工職業生涯規劃。根據不同崗位制定每位員工在公司內部三到五年的發展目標（切合公司總體發展目標），使員工明確自己的發展目標的同時有更充足的動力，一方面帶動員工個人發展，另一方面促進公司實現總體目標。

注意：此員工生涯規劃務必是切實可行，使員工感覺到目標的滿足感又能相信此目標的切實可行性。

或者緩解員工與公司之間的矛盾及沖突。

（1）下行溝通，對于領導交代的任務，必須要講明重要程度，為什么重要。

及處理中就應注意什么，避免員工因不能理解下達任務的重要性或對于如何處理的方法理解偏差造成失誤。下行溝通需要注意上層領導下達給中層領導，中層領導能否將正確的意圖傳到達下層員工。

（2）完善上行溝通，員工對于工作中的意見能夠直接向上級領導或跨級。

上報，領導要認真理解下級員工的意見，多方面了解并給予答復。可透過員工意見專欄以郵件或其他方式投遞。

七、本規劃書執行部門為辦公室，其它部門配合，總經理監督實施。

人才開發規劃與戰略文本資料分析。

明確人才資源開發戰略在組織總體戰略中的地位。

(二)現有人才狀況分析。

于人才預測，完全是以人才資源現狀分析做基礎的。沒有對人才資源現狀及存在問題的正確診斷，就無法制訂出行之有效的人才開發戰略及相配套的政策、措施。

第一，將人才隊伍現狀與人才所在單位當前和規劃期內對人才資源要求進行比較，重點了解以下方面的狀況：

1、人才隊伍的數量是否充足；

2、人才隊伍的素質是否合乎要求；

3、人才隊伍的專業結構是否合理；

轉載自 www.tb8k.com

4、人才隊伍的年齡結構是否合理；

5、人才隊伍的職級結構是否合理；

6、人才隊伍的配置使用是否合理；

7、人才隊伍的作用是否得到充分發揮；效益如何；

8、人才隊伍處于一種什么狀態，穩定還是不穩定等；

第二，從政策和管理上進一步查找造成隊伍缺陷的原因。主要看以下幾個方面：

1、指導思想上是否存在問題；

2、人事政策上是否存在問題；

3、配置使用上是否存在問題；

4、服務保障上是否存在問題；

5、教育培訓上是否存在問題；

同時分清哪些問題是歷史原因造成的，哪些原因是現實造成的；哪些原因是全局性的，哪些問題是本組織存在的。

第三，根據對人才隊伍缺陷和人才政策及管理過程中存在的缺陷，提出相應的措施及改善意見。

(三)組織內部、外部環境分析。

這是為了確定組織在宏觀發展環境中相對的優勢與劣勢。

資料：略。

人才資源規劃的主要資料是制定人才開發戰略，人才開發戰略的主要資料包括：戰略思想、戰略目標、戰略重點和戰略步驟。

1、戰略思想。

這是戰略的靈魂與核心，是戰略制定成功與否的關鍵。戰略思想通常都用最精煉的語言表達，要求切合實際，具有特色、提綱攜領、十分明確，具有很強的號召力和概括力，以期到達統一認識、統一步調的目的。如大慶石油管理局在制定人才開發戰略時，就提出了“昂頭取勢、轉機建制、構筑高地、強基固本、張網引才”戰略思想。

2、戰略目標。

這是戰略的指向和落腳點。戰略目標就應適中，既不是無所作為，也不是好高騖遠。戰略目標包括總量目標、結構目標、素質目標、效益目標和體制目標等五個具體的任務指標。任務指標要建立在充分研究論證的基礎上，覆蓋人才資源開發的主要方面，要能夠分解，具有可操作性，貼合經濟建設發展要求和本組織的開發潛力，不能過高或過低。

總量目標：規劃年段所要到達的人才資源的總量目標。

結構目標：包括年齡結構、性別結構、學歷結構、專業結構、能級結構、解決人才合理布局和整體配置問題。

素質目標：提出人才政治素質、科學文化素質、技術技能素質和身體素質的標準。

效益目標：人才的個體效益(人才能位匹配，創造力得到充分發揮)；人才的群體效益(群體配置合理，構成較強的人才群體合力)。

體制目標：建立起一個人才資源基本由市場配置的新的機制。

3、戰略重點。

戰略重點是指實際操作過程中的難點、關鍵之處。

4、戰略步驟及各項具體業務。

為到達目標而主觀劃出的實施時間段落。各項具體業務。

(六)實現對策部分。

對策是戰略思想的具體化，是服從、服務于戰備指導思想并為實現戰略目標服務的，是落實戰略目標的重要保證。提出政策性推薦的基本依據，一是組織對人才資源開發的要求；二是國家有關制度和政策。目的是解決在人才資源開發中存在的或規劃年份中可能遇到的問題，從而到達人才資源開發的戰略目標。提出人才資源開發政策性推薦要注意以下幾個方面的問題：

1、注意內部挖潛，盤活人才資源存量，對人才資源進行合理有效的配置。

2、政策要具有競爭力，對外能夠吸引人才，對內能夠穩定骨干，防止人才流失，保證本部門人才資源開發的投資效益。

3、營造組織內部的人才競爭機制和激勵機制，創造有利于人才脫穎而出的公平競爭環境。

4、政策就應具有必須的彈性，能夠克服變化了的環境對政策提出的考驗。

5、政策的制定就應具體、精確、清晰，具有可操作性。

6、政策的制定就應與組織的其它政策相協調。

(七)規劃與戰略實施前景分析。

完整的規劃與戰略還應包括對該規劃與戰略前景的分析，主要指該規劃在實施過程中可能實現的程度，將會遇到的問題，受制約的因素及出現問題之后相應的補救措施等。

實例精解。

下面是某公司人力資源部編寫的一個較為完善的人力資源計劃實例。該計劃主要分了六個部分，它們是職務設置與人員配置計劃、人員招聘計劃、選取方式調整計劃、績效考評政策調整計劃、培訓政策調整計劃和人力資源預算。

由于人員招聘是人力資源部新年度的工作重點，所以計劃中的“人員招聘計劃”部分最為詳細。需注意的是，人力資源管理計劃只是人力資源部門的一個年度工作計劃，所以對每一項工作只能言簡意賅地進行描述，不可能十分詳盡。

(一)職務設置與人員配置計劃。

公司將劃分為8個部門，其中行政副總負責行政部和人力資源部財務總監負責財務部，營銷總監負責銷售一部、銷售二部和產品部，技術總監負責開發一部和開發二部。具體職務設置與人員配置如下：

1、決策層(5人)。

總經理1名、行政副總1名、財務總監1名、營銷總監1名、技術總監1名。

2、行政部(8人)：

行政部經理1名、行政助理2名、行政文員2名、司機2名、接線員1名。

3、財務部(4人)：

財務部經理1名、會計1名、出納1名、財務文員1名。

人力資源部經理1名、薪酬專員1名、招聘專員1名、培訓專員1名。

5、銷售一部(19人)。

銷售一部經理1名、銷售組長3名、銷售代表12名、銷售助理3名。

6、銷售二部(13人)。

銷售二部經理1名、銷售組長2名、銷售代表8名、銷售助理2名。

7、開發一部(19人)。

開發一部經理1名、開發組長3名、開發工程師12名、技術助理3名。

8、開發二部(19人)。

開發二部經理1名、開發組長3名、開發工程師12名、技術助理3名。

9、產品部(5人)。

產品部經理1名、營銷策劃1名、公共關系2名、產品助理1名。

1、招聘需求。

根據2000年職務設置與人員配置計劃，公司人員數量應為96人，到目前為止公司只有83人，還需要補充13人，具體職務和數量如下：

開發組長2名、開發工程師7名、銷售代表4名。

2、招聘方式。

開發組長：社會招聘和學校招聘。

開發工程師：學校招聘。

銷售代表：社會招聘。

3、招聘策略。

社會招聘主要透過參加人才交流會、刊登招聘廣告、網上招聘等三種形式。

4、招聘人事政策。

(1)本科生：

b、考上研究生后協議書自動解除；

c、試用期三個月；

d、簽定三年勞動合同；

(2)研究生：

a、待遇：轉正后待遇5000元，其中基本工資4500元、住房補助200元、社會保險金300元左右(養老保險，失業保險、醫療保險等)。試用期基本工資3000元，滿半月有住房補助。

b、考上博士后協議書自動解除；

c、試用期三個月。

d、公司資助員工攻讀在職博士；

e、簽定不定期勞動合同，員工來去自由；

f、成為公司骨干員工后，可享有公司股份。

5、風險預測。

(1)由于今年本市應屆畢業生就業政策有所變動，可能會增加本科生招聘難度，但由于公司待遇較高并且屬于高新技術企業，能夠基本回避該風險。另外，由于優秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘時，就應留有后選人員。

(2)由于計算機主業研究生愿意留在本市的較少，所以研究生招聘將十分困難。如果研究生招聘比較困難，應重點透過社會招聘來填補“開發組長”空缺。

(三)選取方式調整計劃。

1999年開發人員選取實行了面試和筆試相結合的考查辦法，取得了較理想的結果。在2000年首先要完善非開發人員的選取程度，并且加強非智力因素的考查，另外在招聘集中期，能夠采用“合議制面試”，即總經理、主管副總、部門經理共同參與面試，以提高面試效率。

(四)績效考評政策調整計劃。

1999年已經開始對公司員工進行了績效考評，每位員工都有了考評記錄。另外，在1999年對開發部進行了標準化的定量考評。

在今年，績效考評政策將做以下調整：

（1）建立考評溝通制度，由直接上級在每月考評結束時進行考評溝通；

（4）加強考評培訓，減少考評誤差，提高考評的可靠性和有效性。

(五)培訓政策調整計劃。

公司培訓分為崗前培訓、管理培訓、崗位培訓三部分。

崗前培訓在1999年已經開始進行，管理培訓和技能培訓從2000年開始由人力資源部負責。

在今年，培訓政策將做以下調整：

（1）加強崗前培訓。

（2）管理培訓與公司專職管理人員合作開展，不聘請外面的專業培訓人員。該培訓分成管理層和員工兩個部分，重點對公司現有的管理模式、管理思路進行培訓。

（3）技術培訓根據相關人員申請進行。采取公司內訓和聘請培訓教師兩種方式進行。

1、招聘費用預算。

（2）交流會費用：參加交流會4次，每次平均400元，共計1600元；

（3）宣傳材料費：2000元。

(4)報紙廣告費：6000元。

2、培訓費用。

1999年實際培訓費用35000元，按20%遞增，預計今年培訓費用約為42000元。

3、社會保障會。

1999年社會保障金共交納xxxxx元，按20%遞增，預計今年社會保障金總額為xxxxx元。

1、目的：

為了實現公司整體經營目標，根據公司發展需要的內部和外部環境，運用科學有效的方法，進行人力資源預測、投資和控制；在此基礎上制定職務編制、人員配置、教育培訓、薪資分配、職業發展、人力資源投資方面的人力資源管理方案的全局性的計劃，使公司在持續發展中獲得競爭力，為公司整體發展戰略帶給人力資源方面的保證與服務。

2、范圍。

公司高層領導、人力資源部、各部門主要負責人。

3、職責。

公司人力資源部負責制定、修改人力資源規劃制度，負責開發人力資源規劃工具和方法，并且對公司各部門帶給人力資源規劃指導。人力資源規劃執行工作由公司人力資源部安排專職人員完成。各部門需向人力資源規劃專員帶給真實詳細信息的規劃需要信息，并及時配合人力資源部完成本部門需求的申報工作。《××年度人力資源規劃書》需要經過各部門、人力資源部、公司總裁審核批準后方可生效執行。《××年度人力資源規劃書》由公司人力資源部作為重要機密文件存檔。

4、方法和過程控制。

4。1。1、公司人力資源部正式制定人力資源規劃前，務必向各職能部門索要公司整體戰略規劃數據、企業組織結構數據、財務規劃數據、市場營銷規劃數據、生產規劃數據、新項目規劃數據、各部門年度規劃數據信息。整理企業人力資源政策數據、公司文化特征數據、公司行為模型特征數據、薪酬福利水平數據、培訓開發水平數據、績效考核數據、公司人力資源人事信息數據、公司人力資源部職能開發數據。人力資源規劃專職人員負責從以上數據中提煉出所有與人力資源規劃有關的數據信息，并且整理編報，為有效的人力資源規劃帶給基本數據。

4。1。2、公司人力資源部應制定《×××年度人力資源規劃工作進度計劃》，報請各職能部門負責人、公司人力資源部負責人、公司總裁審批后，知會公司全體。

4。1。3、公司人力資源部會根據公司經營戰略計劃和目標要求以及《×××年度人力資源規劃工作進度計劃》，下發《人力資源職能水平調查表》、《各部門人力資源需求申報表》，在限定工作日內由各部門職員填寫后收回。

4。1。4、公司人力資源部在人力資源規劃環境分析階段需要完成《人力資源流動成本分析表》、《人力資源職位結構分類工具》、《人力資源年齡結構分析工具》（部門－年齡維度）、《人力資源年齡結構分析工具》（職位－年齡維度）、《人力資源專業潛力分析工具》（部門－專業維度）、《人力資源專業潛力分析工具》（職位－專業維度）、《人力資源數量分析工具》（職位－數量維度）、《人力資源數量分析工具》（部門－數量維度）、《教育程度與人力資源成本分析工具》的填寫工作，并且將以上表格工具獲取的數據制作整理為excl數據或其它電子數據庫形式。

4。1。5、公司人力資源部在收集完畢所有數據之后，安排專職人員對以上數據進行描述統計分析，制作《××××年度人力資源規劃環境描述統計。

報告。

》，由公司人力資源部審核小組完成環境分析的審核工作。

4。1。5。1、公司人力資源環境分析審核小組成員構成：

成員1、公司各部門負責人。

4。1。6、公司人力資源應將審核無誤的《××××年度人力資源規劃環境描述統計。

報告。

》報請公司總裁層審核批準后方可使用。

4。1。7、在人力資源環境分析進行期間，各職能部門就應根據部門的業務需要和實際狀況，在人力資源規劃活動中及時全面的向公司人力資源部提出和人力資源有關的信息數據。公司人力資源環境分析工作人員就應認真吸收接納各職能部門傳遞的環境信息。

4。2。1、《××××年度人力資源規劃環境描述統計報告》經公司高級管理層批準同意后，由公司人力資源部人力資源規劃預測人員對企業人力資源的需求和供給狀況，結合企業戰略發展方向，各部門經營計劃、年度計劃，運用各種預測工具，對公司整體人力資源規劃的需求和供給狀況進行科學的趨勢預測統計分析。

4。2。2、人力資源規劃預測的數據類型要求：

類型1、表格數據、

類型2、趨勢線數據、

類型3、數據結構圖、

類型4、數據解釋說明、

類型5、總類數據、

類型6、分類數據、

4。2。3公司人力資源部人力資源規劃預測人員對公司人力資源狀況進行趨勢預測統計分析之后，制作《××××年度人力資源規劃需求趨勢預測報告》以及《××××年度人力資源規劃供給趨勢預測報告》，報請公司領導審核、批準。

4。3。1公司人力資源部負責人審核批準《××××年度人力資源規劃需求趨勢預測報告》以及《××××年度人力資源規劃供給趨勢預測報告》之后，由公司人力資源部組建“公司人力資源規劃供需平衡決策工作組”。

4。3。1。1公司人力資源規劃供需平衡決策工作組成員構成：

成員1。公司高層。

成員2。公司各職能部門負責人。

4。3。1。2、公司人力資源規劃供需平衡決策工作組會議安排：

實施a：人力資源規劃環境分析和人力資源規劃供需預測報告會議；

4。4。1、公司人力資源部在公司人力資源規劃供需平衡決策工作組工作日程之后，制定專員完成會議決策信息整理工作，并且制定《××××年度人力資源規劃書制定時間安排計劃》。

4。4。2、公司人力資源部召開制定人力資源規劃的專項工作會議。會議資料：

議程1、傳達公司人力資源規劃供需平衡決策工作組會議決策；

議程3、商討人力資源總規劃，構成《人力資源總規劃》（草案）；

議程4、商討人力資源配備計劃，構成《人力資源配備計劃》（草案）；

議程5、商討人力資源補充計劃，構成《人力資源補充計劃》（草案）；

議程6、商討人力資源使用計劃，構成《人力資源使用計劃》（草案）；

議程7、商討人力資源退休解聘計劃，構成《人力資源退休解聘計劃》（草案）；

議程8、商討人力資源培訓計劃，構成《人力資源培訓計劃》（草案）；

議程9、商討人力資源接班人計劃，構成《人力資源接班人計劃》（草案）；

議程10、商討人力資源績效管理計劃，構成《人力資源績效管理計劃》（草案）；

議程11、商討人力資源薪酬福利計劃，構成《人力資源薪酬福利計劃》（草案）；

議程12、商討人力資源勞動關系計劃，構成《人力資源勞動關系計劃》（草案）；

議程13、評審公司人人力資源部職能水平，決策公司人力資源部戰略方向；

議程14、商討公司人力資源部職能水平改善計劃，構成《人力資源部職能水平改善計劃》（草案）。

議程15、分配人力資源規劃各個具體項目的實施單位或工作人員。

4。4。3、公司人力資源部指派專人匯總全部人力資源規劃具體項目計劃，編制《××××年度人力資源規劃書》，報經公司人力資源部全體職員核對，報經公司各職能部門負責人審議評定，交由公司人力資源部負責人審核透過，報請公司總裁批準。

4。4。3、公司人力資源部負責組織實施《××××年度人力資源規劃書》內部職員溝通活動，保障全體職員知曉人力資源規劃的資料，以期保障人力資源規劃實施的順利進行。

4。4。4、公司人力資源部就應將《××××年度人力資源規劃書》作為重要機密文件存檔。嚴格控制節約程序。并將《××××年度人力資源規劃書》的管理納入公司有關商業機密和經營管理重要文件的管理制度。

古人說得好："凡事預則立，不預則廢"。同樣，企業的人力資源管理也要從制定規劃開始，尤其是在當今企業內外部環境變化速度越來越快的這天，好的規劃有助于減少未來的不確定性。人力資源管理在現代企業中的重要性在于它的戰略地位，而人力資源規劃的科學制定和實施則是其戰略地位的重要保證。

企業人力資源規劃（hrp），是指根據企業未來的發展戰略，透過對未來人力資源的需要和供給狀況進行分析，對組織所需人才在數量、質量和結構上做出準確預測和規劃。它是企業發展戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。

首先，它是滿足企業在生存發展過程中對人力資源需求的保證。

企業的生存和發展與其擁有的人力資源密切相關。對于處于環境的快速變化和激烈市場競爭競爭中的企業，企業的生產經營領域、采用的技術、組織的規模都在不斷變化，要實現人力資源的需求和供給的平衡，就務必分析供求的差異，并采取適當的手段調整差異，在數量、質量和結構方面實現適應性變化，這也就是人力資源規劃的基本職能。

其次，它為組織管理帶給了重要依據。

隨著企業規模的擴大和結構的復雜化，管理的工作量和難度都在迅速提高，不透過必須的周密計劃顯然是難以實現的。組織的錄用、培訓、考評、激勵、人員調整以及人工成本的控制等活動，如果沒有人力資源規劃，必然陷入相互割裂和混亂的狀況。因此，人力資源規劃是組織管理的重要依據，能為上述活動帶給準確的信息和依據。

同時，它也是控制人工成本的重要手段。

人力資源規劃在預測中、長期人工成本方面發揮著重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于企業中人員在不同職務、不同級別上的數量狀況，同時需要思考外部的因素。如果沒有人力資源規劃，未來的人工成本是未知的，很難控制，企業的效益就沒有保障。因此，在預測未來企業發展的條件下，有計劃地逐步調整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付范圍內，規劃是十分重要的。

人力資源規劃的信息往往是人事決策的基礎，例如采取什么樣的考核導向、激勵政策和薪酬體系等。人事政策對管理的影響是十分大的，而且持續的時間長，調整起來也困難。要避免人事決策的失誤，準確的信息是至關重要的。

只有在人力資源規劃的基礎上，才能引導員工進行職業生涯設計和發展。員工才能夠清晰地看到自己的發展前景，從而去用心地努力爭取，這對調動員工的用心性十分有益。

第一，弄清企業的戰略決策、經營環境和組織結構，是人力資源規劃的前提。不同的產品組合、生產技術、生產規模、經營區域對人員會提出不同的要求。而諸如人口、交通、文化教育、法律、人力競爭、擇業期望則構成外部人力供給的多種制約因素。

第二，弄清企業現有人力資源的狀況，是制訂人力規劃的基礎工作。人力資源主管要采用科學的評價分析方法對本企業各類人力數量、分布、利用及潛力狀況、流動比率進行統計。

第三，對企業人力資源需求與供給進行預測，是人力資源規劃中技術性較強的關鍵工作，預測的要求是指出計劃期內各類人力的余缺狀況。

第四，制訂人力資源開發、管理的總計劃及業務計劃，它要求人力資源主管根據人力供求預測提出人力資源管理的各項要求，以便有關部門照此執行。

1、總部與分支機構。

在制定和執行人力資源規劃的過程中，總部和分支機構扮演著不同的主角。人力資源規劃一般是由企業的總部和高層管理機構來進行，總部根據企業的整體戰略規劃對人力資源進行通盤思考，根據需要達成的戰略目標規劃企業的人才數量、質量和結構。企業的分支機構更多的是按照整體規劃制定詳細的執行計劃，并在執行的過程中及時發現和反饋問題，并采取相應的調整措施。

2、高層與中基層。

人力資源需求規劃應根據公司發展的不同階段和不同對象區別對待、突出重點。在客觀分析企業人力資源現狀的基礎上，按照企業實現戰略目標的要求，尋找人力資源現狀與目標和目標的差距，然后進行調整。對于基層的員工，更多的是關注人員數量和結構調整；而中高層管理人員，應更多地關注基于企業文化和經營理念基礎上的人員潛力、素質的提高，價值觀念和行為取向的轉變，因為這些人員作為企業的中堅力量，是無法直接從外部獲取的。

3、理念、執行與形式。

從國際和國內的大企業來看，人力資源規劃在理念和具體執行方面體現得更多，而以明確的書面形式出現得并不多。因此企業在制定和執行人力資源規劃的過程中，更多的精力就應關注在人力資源規劃的核心理念和具體執行措施上，關注其具體的實施效果，而不必拘泥于其具體的表現形式。

4、廣義與狹義。

做好人力資源管理需要三部曲：明確戰略規劃-人力資源規劃-人力資源管理體系與具體的執行計劃。后兩者之間是“剪不斷，理還亂”的關系。

從狹義來看，人力資源規劃就是“綱”。人力資源規劃描述的是企業要到達未來的目標所需要的人員的數量、質量和結構。人力資源規劃的制定乃是指導如何支配運用人力資源以達成目標的方法與手段。規劃猶如一座橋梁，它連之后企業目前的狀況與未來的發展。

企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的資料，而這些資料又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等帶給了方向指引和依據。因此，廣義上的人力資源規劃又包含了這些具體的資料。

5、穩定與變化。

在企業處于不同的發展階段和環境中時，人力資源規劃所發揮的作用和關注點也是不同的。在企業處于穩定的發展階段時，人力資源規劃發揮的作用更大一些，對于中高層管理者，企業更加關注其職業技能、行業知識等因素；而當企業處于高度不確定的環境時，人力資源規劃發揮的作用就會減小，對于中高層管理者，企業更加關注其綜合素質、通用技能等因素。

6、靜態與動態。

人力資源規劃的制定往往是在企業明確了戰略發展方向和目標的基礎上，在某一時點基于對未來的分析和決定做出的，是一種靜態的決策。因此當企業應對快速變化的內外部復雜環境時，就務必根據實際狀況及時進行動態調整，而不是一勞永逸，最重要的是關注實際執行效果。

年終目標考核有四張表格。前三張是自我鑒定，其中第一張是個人學歷記錄；第二張是個人工作記錄（包括在以前的公司的工作狀況）；第三張是對照年初設立的目標任務完成狀況的自評，根據實際表現和業績，對照公司人力資源規劃中對崗位的價值觀、技能要求等，確定自己哪方面是強項，哪些方面存在不足，哪些方面需要透過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫忙，在未來的一年或更遠的將來有哪些展望等。原任總裁韋爾奇在當年剛加入通用公司時就在他的個人展望中表達了他要成為通用公司全球總裁的愿望。第四張是經理評價，經理在員工個人自評的基礎上，參考前三張員工的自評，填寫第四張表格，經理填寫的鑒定務必與員工溝通，取得一致的意見。

考核的目的是為了發現員工的優點與不足，激勵與提高員工有效提高組織的效率；考核的結果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、換崗等利益直接聯系。

結合人力資源規劃中的要求和員工的綜合考核結果，對于不同狀況進行如下處理：

即價值觀和工作業績都不好時，處理十分簡單，這種員工只有走人；

如果員工業績好但價值觀考核一般時，員工不再受到公司的保護，公司也會請他走；

當員工業績考核與價值觀考核都優秀，那他（她）就是公司的優秀員工，將會有晉升、加薪等發展的機會。

由于企業剛剛設立人力資源部門，時間尚不足一年，一些人力資源管理的基礎工作缺乏足夠的積累和沉淀，所以現階段人力資源戰略規劃暫時以企業戰略規劃為準，努力拓展人力資源管理六大模塊的工作，適時推動企業戰略規劃的實施，為企業整合重組后做大做強作好鋪墊和準備。現階段的重點就是完善企業《員工手冊》、各種管理表單及規章制度，為公司各項工作的開展作好制度性保障。

二、招聘選拔與崗位設置。

1、優化組織機構。

梳理現階段的組織機構圖，結合現階段的企業發展現狀及未來的發展需求，適當做相關優化，盡量做到組織機構扁平化，對所有部門進行簡單的工作分析，分析途徑能夠透過跟部門主管面談、部門員工溝通、階段性工作效率考評等方法進行。適時增加相關部門及相關崗位，裁撤有關部門的冗員，做到組織效率最大化，組織機構的設立遵循于“應對現狀，放眼未來”的原則。

2、完善企業員工檔案。

對所有在職員工的檔案進行整理，做到一個員工一個檔案袋，并最好編號。檔案資料包括員工應聘資料、培訓經歷、工作考評材料、升職材料、加薪材料、獎懲材料、人生履歷等。所有檔案資料分紙質檔案及電子檔案，以便查閱，本著對企業及員工負責的態度，所有檔案資料均屬于內部保密范疇，店長或部門主管在得到人力資源部的同意后能夠對所屬部門內的員工檔案進行調閱，調閱過程只限于人力資源部現場。其他狀況均需透過人力資源部及總經理的書面審批方能調閱相關檔案。所有員工在個人相關資料發生變化時（如結婚、生育等），需第一時間向人力資源部匯報并備案，否則由此產生的一切后果由員工本人承擔。人力資源部對員工檔案的保密工作負全責。

3、拓展優化招聘渠道。

（1）加強xxxxxx網招聘賬戶的信息更新及維護，盡可能參加每月1日及15日的現場招聘會。備注：現場招聘時須制作展板（易拉寶）。

（2）有機會的話多參加省市各人才交流機構組織的各項現場招聘會，一方面招聘并儲備外地的一些優秀的行業專業人才，另一方面為企業做一個很好的外在宣傳，對于企業的知名度提升有必須的好處。

（4）在當地電視媒體及平面媒體（含戶外廣告）做一些招聘的廣告，思考到成本的問題，此項工作可穿插在企業年度舉辦較大活動時的市場推廣方面。

（5）跟同行業內的企業開展定期的互訪及行業沙龍，了解同行業企業的發展現狀，對于一些專業的優秀人才能夠適當持續聯系并關注，在適當的時候能夠引進。（此項工作比較敏感，操作需謹慎）。

（6）多參加當地的一些公益活動并承擔必須的社會職責，擴大企業的影響力，從而吸引一些優秀的人才毛遂自薦。

4、建立企業內部的人力資源數據庫。

透過企業招聘工作的開展，將收到的應聘人員的資料進行篩選后，將優秀的及企業未來可能需要的人才信息及時輸入到人力資源數據庫，能夠不定期的進行電話溝通，以了解部分人員的現狀，對人力資源數據庫的信息要及時的更新及維護。離職員工的相關信息也要及時入庫，并注上離職原因，為以后的返聘工作作參考和鋪墊。其中可設立黑名單，對于一些嚴重違紀的員工，避免其以后再次應聘。原則上被列入黑名單的員工終生不得返聘（含其親屬），離職后的員工原則上一年內不予思考。

5、建立完善招聘計劃及流程。

原則上企業的招聘分為年度招聘及即時招聘兩大類。年度招聘的崗位多為未來企業業務拓展的版塊及相關管理（含儲備）崗位，對于年度招聘的崗位人力資源部要提前做好招聘計劃并呈報總經理審批，以便準備。所有招聘的工作開展需制定相應的流程，對初試、復試、筆試等做具體規定，以便招聘工作的順利開展。

6、制定并完善部門及崗位說明書。

對公司下屬各部門及門店制定具體的工作職責，對具體崗位編寫對應的崗位說明書（含任職人員的任職資格、崗位職責、直接上級、直接下級、薪資水平、特殊要求等），以便員工快速的熟悉本職工作，并融入到自己的日常工作中去。此項由人力資源部及各部門主管配合完成。

三、培訓開發與管理。

1、入職培訓。

所有新入職員工均需參加入職培訓且透過考核后方可上崗，也可一個月集中組織當月新進員工開展入職培訓。培訓資料包括《員工手冊》、《服務手冊》及相關規章制度。入職培訓由人力資源部組織并實施，其他部門予以配合。

2、崗位技能培訓。

崗位技能培訓為員工所在崗位的專業性技能培訓，由于專業性較強，此項培訓工作由人力資源部組織，各部門負責實施。人力資源部負責對培訓效果進行跟蹤并組織考核。另外屬于公共技能的培訓科目可由人力資源部負責組織實施，其他部門協助。

3、崗位管理技能培訓。

對企業各管理崗位開展定期或不定期的崗位技能培訓，由人力資源部門組織，管理團隊各位成員參與主講，資料能夠透過現實工作中的實際案例開展討論。適當的時候能夠外聘講師加入或有專業管理咨詢公司擔當內訓支持。

4、升職培訓。

對于升職后的員工上升到管理層次后，要對其進行相關管理方面的技能培訓，考核合格后方能上任。由人力資源部組織，管理團隊各位成員參與。

5、企業內訓。

對于企業文化的建設、管理體系的完善等培訓工作交給專業的管理咨詢公司來操作，以此打開企業發展的瓶頸。思考到企業的現狀，暫不予以思考，等企業發展到必須的程度，時機成熟后方可實施。

6、拓展培訓。

在適當的時候能夠思考帶領企業所有員工或部分員工去專業的拓展場地開展拓展培訓，以此增強企業的凝聚力和執行力。拓展培訓推薦選在企業年度中舉辦最大型活動的前期。

四、績效考評與管理。

1、完善企業的員工考勤體系，所有員工的考勤資料均要入檔保存兩年，以便查驗。

2、建立部門工作考評，由于企業尚未開展績效考評，所以需循序漸進，起步工作能夠由部門的月度工作計劃及執行效率、部門效益等為突破點。設立相應的獎懲機制，獎勵月度表現優異的部門團隊，鞭策月度表現不如人意的部門團隊。

3、對于個人的績效考核，業務類的能夠透過工作量、業務利潤、日常表現等進行考核。職能類的能夠透過360°或垂直90°開展考核。

4、時機成熟時再適時引入kpi考核體系。

五、薪酬福利管理。

1、完善健全現有的工資組成結構，適當的激勵員工的主觀能動性、工作激情及創造力。提升員工工資的同時適當調整固定工資與浮動工資（績效工資）的比例。

2、員工的工資發放周期不能超過一個月，且規定一個固定時間，如遇特殊狀況盡量提前也不要拖后，如確需拖后發放的時候要第一時間告知員工并做好后續工作，否則由勞資糾紛的風險。工資由人力資源部負責核算并組織發放，所有的薪酬數據均屬于保密范疇，任何人不得打聽或泄漏。

3、所有員工享受社會保險福利，其中包括基本醫療保險、基本養老保險、生育保險、失業保險、工傷保險。

4、對于骨干管理人員及特殊崗位員工，根據企業的具體安排能夠適當的給予住房公積金、補充醫療保險、補充養老保險、各類商業保險等福利。

5、對于員工的公休日、法定假日的休息要給予必須的保障，由于工作需要無法正常休息時要延后安排補休，無法補休的要給予加班工資或工作補貼。

6、給予員工帶薪年休假的福利，具體受眾能夠由公司研究后決定。

7、定期不定期的給予員工必須的外出培訓充電的機會，對于企業出資員工考取的專業證書，能夠和該員工書面約定服務期限。

8、給予員工生日福利，及傳統節日的福利（如清明節、中秋節、端午節、春節、五一、十一等）。

9、對于一些其他的休假，比如婚假、喪假、產假、陪護假、探親假等推薦按照國家及地方規定執行。

10、定期給予員工必須的加薪，具體的執行細則另外制定，年初階段對同行的企業薪酬數據開展相關調查，并適時調整本公司員工的薪水，讓我公司整體的薪酬水平處于中等偏上，富有競爭力的薪酬對于企業發展十分重要。

11、公司組織員工外出旅游，可根據時間的長短，經費的多少決定旅游的目的地，這種福利對員工的激勵性是比較大的，可用但不可常有。

12、推薦實行年底雙薪或設立年終獎，具體細則另行制定。

六、勞資關系管理。

1、建立完善的離職面談制度，對離職的員工由所在部門主管及人力資源部開展離職面談，切實了解員工的離職原因，對于企業存在的問題就應以此為契機加以整改。

2、定期不定期的跟員工開展面談，能夠是正式或非正式的，由人力資源部或部門主管予以執行，目的是在于了解員工的現狀，及遇到的問題，以便我們在以后的工作不斷的加以改善。

3、定期不定期的開展內部員工滿意度調查，調查采取不記名問卷，對于企業中存在的隱患及不足組織各部門主管研究并整改。

4、設立員工申訴機制。原則上員工在工作中不能越級匯報，但員工如果認為自己的上司對一些事情的處理存在不同意見的時候能夠向其主管申訴，主管務必予以受理并在規定時間給予答復，如果員工對主管的答復不滿意的時候能夠在規定時間內向人力資源部申訴，人力資源部在規定時間內給予員工答復，員工如對人力資源部的答復也不滿意的時候能夠透過人力資源部申訴到總經理處，以總經理的最終裁決為準。

5、跟員工簽訂勞動合同，具體簽訂的年限能夠由公司和員工協商決定。公司在發生勞資糾紛時，由人力資源部組織處理，所在部門的主管要全力配合解決，如糾紛事態擴大了，能夠適當的由勞動監察大隊或勞動仲裁介入，企業務必全力配合勞動主管部門處理勞動糾紛，以免使企業的名聲受到損害。原則上，能用錢解決的問題，就盡量不要將事態擴大。因為事件的負面影響是我們無法估量的。

6、定期不定期的組織員工聚會，透過這樣的活動能夠增強企業員工的凝聚力，也能夠了解一些員工其他方面的訊息，以便我們的日常管理工作能更有針對性。

7、根據企業的發展戰略，結合員工的實際現狀，給予必須的職業規劃指導，幫忙員工找到一個自己的奮斗目標，激發員工內在的潛力。由人力資源主導，其他部門主管協助。

【相關閱讀】。

人力資源規劃是指根據企業的發展規劃，透過企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選取等資料進行的人力資源部門的職能性計劃。

人力資源規劃也稱為人才資源規劃，自70年代起，已成為人力資源管理的重要職能，并且與企業的人事政策融為一體。人力資源規劃實質上就是在預測未來的組織任務和環境對組織要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而帶給人員的管理過程。不同的人力資源規劃體現了不同的人事政策，一般來說有兩種：一種是僅思考組織利益的觀點，它認為人力資源規劃就是把必要數量和質量的勞動力，安排到組織的各級工作崗位上；另一種是組織與員工利益兼顧的觀點，認為人力資源規劃就是在持續組織與員工個人利益相平衡的條件下，使組織擁有與工作任務相稱的人力。不管從那種觀點上看，為實現組織的目標與任務，人力資源的數量、質量、結構務必貼合組織特定的物質技術基礎，而至于采取什么方針政策，則取決于企業的經營指導思想。

1、確保組織在生存發展過程中對人力的需求。

組織的生存和發展與人力資源的結構密切相關。在靜態的組織條件下，人力資源的規劃并非必要。因為靜態的組織意味著它的生產經營領域不變、所采用的技術不變、組織的規模不變，也就意味著對人力資源的數量、質量和結構均不發生變化。顯然這是不可能的。對于一個不靜態的組織來說，人力資源的需求和供給的平衡就不可能自動實現，因此就要分析供求的差異，并采取適當的手段調整差異。由此可見，預測供求差異并調整差異，就是人力規劃的基本職能。

2、是組織管理的重要依據：在大型和復雜結構的組織中，人力規劃的作用是個性明顯的。因為無論是確定人員的需求量、供給量、還是職務、人員以及任務的調整，不透過必須的計劃顯然都是難以實現的。例如什么時候需要補充人員、補充哪些層次的人員、如何避免各部門人員提升機會的不均等的狀況、如何組織多種需求的培訓等。這些管理工作在沒有人力資源規劃的狀況下，就避免不了頭痛醫頭、腳痛醫腳的混亂狀況。因此，人力資源規劃是組織管理的重要依據，它會為組織的錄用、晉升、培訓、人員調整以及人工成本的控制等活動，帶給準確的信息和依據。

3、控制人工成本：人力資源規劃對預測中、長期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。人員分布狀況指的是組織中的人員在不同職務、不同級別上的數量狀況。人力資源規劃會在預測未來企業發展的基礎上，對將來組織中不同職務、不同級別的人員進行系統的、逐步的調整規劃，將人工成本控制在合理的范圍之內。

4、人事決策方面的功能：人力資源規劃的信息往往是人事決策的基礎，例如采取什么樣的晉升政策、制定什么樣的報酬分配政策等。人事政策對管理的影響是十分大的，而且持續的時間長，調整起來也困難。為了避免人事決策的失誤，準確的信息是至關重要的。例如，一個企業在未來某一時間缺乏某類有經驗的員工，而這種經驗的培養又不可能在短時間內實現，那么如何處理這一問題呢？如果從外部招聘，有可能找不到適宜的人員，或者成本高，而且也不可能在短時間內適應工作。如果自己培養，就需要提前進行培訓，同時還要思考培訓過程中人員的流失可能性等問題。顯然，在沒有確切信息的狀況下，決策是難以客觀的，而且可能根本思考不到這些方面的問題。

5、有助于調動員工的用心性。人力資源規劃對調動員工的用心性也很重要。因為只有在人力資源規劃的條件下，員工才能夠看到自己的發展前景，從而去用心地努力爭取。人力資源規劃有助于引導員工職業生涯設計和職業生涯發展。

1、企業人力資源政策在穩定員工上所起的作用。

2、市場上人力資源的供求狀況和發展趨勢。

3、本行業其它公司的人力資源概況。

4、本行業的發展趨勢和人力資源需求趨勢。

6、企業的人員流動率及原因。

7、企業員工的職業發展規劃狀況。

8、企業員工的工作滿意狀況。

1、充分思考內部、外部環境的變化。

人力資源計劃只有充分地思考了內外環境的變化，才能適應需要，真正的做到為企業發展目標服務。

企業的人力資源保障問題是人力資源計劃中應解決的核心問題。它包括人員的流入預。

人力資源助理的人力資源規劃篇二十

明確人才資源開發戰略在組織總體戰略中的地位。

(二)現有人才狀況分析

進行預測和規劃，必須以掌握和充分了解人才資源的現狀作為基礎，人才資源現狀分析，是搞好人才資源預測，做好人才資源規劃的必要和先決條件。首先，人才資源現狀分析是搞好人才資源預測的前提條件，不論是用何種方法進行人才預測，都需要了解人才資源現狀，沒有對人才資源現狀清晰、準確、全面的了解，就無法進行預測。其次，人才資源狀況分析是制定人才資源開發戰略及相關政策的重要依據。人才資源規劃除了要根據預測和現狀分析，確定人才資源發展的數量與質量目標之外，還要根據對人才隊伍缺陷及人才政策和管理過程中缺陷的診斷，提出相應的政策、辦法、措施。這種診斷有別于人才預測，完全是以人才資源現狀分析做基礎的。沒有對人才資源現狀及存在問題的正確診斷，就無法制訂出行之有效的人才開發戰略及相配套的政策、措施。

第一，將人才隊伍現狀與人才所在單位當前和規劃期內對人才資源要求進行比較，重點了解以下方面的情況：

1、人才隊伍的數量是否充足；

2、人才隊伍的素質是否合乎要求；

3、人才隊伍的專業結構是否合理；

轉載自 www.tb8k.com

4、人才隊伍的年齡結構是否合理；

5、人才隊伍的職級結構是否合理；

6、人才隊伍的配置使用是否合理；

7、人才隊伍的作用是否得到充分發揮；效益如何；

8、人才隊伍處于一種什么狀態，穩定還是不穩定等；

第二，從政策和管理上進一步查找造成隊伍缺陷的原因。主要看以下幾個方面：

1、指導思想上是否存在問題；

2、人事政策上是否存在問題；

3、配置使用上是否存在問題；

4、服務保障上是否存在問題；

5、教育培訓上是否存在問題；

同時分清哪些問題是歷史原因造成的，哪些原因是現實造成的；哪些原因是全局性的，哪些問題是本組織存在的。

第三，根據對人才隊伍缺陷和人才政策及管理過程中存在的缺陷，提出相應的措施及改進意見。

(三)組織內部、外部環境分析

這是為了確定組織在宏觀發展環境中相對的優勢與劣勢。

(四)人才資源的供求預測

內容：略

(五)規劃與戰略

人才資源規劃的主要內容是制定人才開發戰略，人才開發戰略的主要內容包括：戰略思想、戰略目標、戰略重點和戰略步驟。

1、戰略思想

這是戰略的靈魂與核心，是戰略制定成功與否的關鍵。戰略思想通常都用最精煉的語言表達，要求切合實際，具有特色、提綱攜領、十分明確，具有很強的號召力和概括力，以期達到統一認識、統一步調的目的。如大慶石油管理局在制定人才開發戰略時，就提出了“昂頭取勢、轉機建制、構筑高地、強基固本、張網引才”戰略思想。

2、戰略目標

這是戰略的指向和落腳點。戰略目標應該適中，既不是無所作為，也不是好高騖遠。戰略目標包括總量目標、結構目標、素質目標、效益目標和體制目標等五個具體的任務指標。任務指標要建立在充分研究論證的基礎上，覆蓋人才資源開發的主要方面，要能夠分解，具有可操作性，符合經濟建設發展要求和本組織的開發能力，不能過高或過低。總量目標：規劃年段所要達到的人才資源的總量目標。

結構目標：包括年齡結構、性別結構、學歷結構、專業結構、能級結構、解決人才合理布局和整體配置問題。

素質目標：提出人才政治素質、科學文化素質、技術技能素質和身體素質的標準。效益目標：人才的個體效益(人才能位匹配，創造力得到充分發揮)；人才的群體效益(群體配置合理，形成較強的人才群體合力)。

體制目標：建立起一個人才資源基本由市場配置的新的機制。

3、戰略重點

戰略重點是指實際操作過程中的難點、關鍵之處。

4、戰略步驟及各項具體業務

為達到目標而主觀劃出的實施時間段落。各項具體業務。

(六)實現對策部分

對策是戰略思想的具體化，是服從、服務于戰備指導思想并為實現戰略目標服務的，是落實戰略目標的重要保證。提出政策性建議的基本依據，一是組織對人才資源開發的要求；二是國家有關制度和政策。目的是解決在人才資源開發中存在的或規劃年份中可能遇到的問題，從而達到人才資源開發的戰略目標。提出人才資源開發政策性建議要注意以下幾個方面的問題：

1、注意內部挖潛，盤活人才資源存量，對人才資源進行合理有效的配置。

2、政策要具有競爭力，對外能夠吸引人才，對內能夠穩定骨干，防止人才流失，保證本部門人才資源開發的投資效益。

3、營造組織內部的人才競爭機制和激勵機制，創造有利于人才脫穎而出的公平競爭環境。

4、政策應該具有一定的彈性，能夠克服變化了的環境對政策提出的考驗。

5、政策的制定應該具體、精確、清晰，具有可操作性。

6、政策的制定應該與組織的其它政策相協調。

(七)規劃與戰略實施前景分析

完整的規劃與戰略還應包括對該規劃與戰略前景的分析，主要指該規劃在實施過程中可能實現的程度，將會遇到的問題，受制約的因素及出現問題之后相應的補救措施等。

下面是某公司人力資源部編寫的一個較為完善的人力資源計劃實例。該計劃主要分了六個部分，它們是職務設置與人員配置計劃、人員招聘計劃、選擇方式調整計劃、績效考評政策調整計劃、培訓政策調整計劃和人力資源預算。

由于人員招聘是人力資源部新年度的工作重點，所以計劃中的“人員招聘計劃”部分最為詳細。需注意的是，人力資源管理計劃只是人力資源部門的一個年度工作計劃，所以對每一項工作只能言簡意賅地進行描述，不可能非常詳盡。

(一)職務設置與人員配置計劃

根據公司20xx年發展計劃和經營目標，人力資源部協同各部門制定了公司20xx年的職務設置與人員配置。在20xx年，公司將劃分為8個部門，其中行政副總負責行政部和人力資源部財務總監負責財務部，營銷總監負責銷售一部、銷售二部和產品部，技術總監負責開發一部和開發二部。具體職務設置與人員配置如下：

1、決策層(5人)

總經理1名、行政副總1名、財務總監1名、營銷總監1名、技術總監1名

2、行政部(8人)：

行政部經理1名、行政助理2名、行政文員2名、司機2名、接線員1名。

3、財務部(4人)：

財務部經理1名、會計1名、出納1名、財務文員1名

4、人力資源部(4人)

人力資源部經理1名、薪酬專員1名、招聘專員1名、培訓專員1名

5、銷售一部(19人)

銷售一部經理1名、銷售組長3名、銷售代表12名、銷售助理3名

6、銷售二部(13人)

銷售二部經理1名、銷售組長2名、銷售代表8名、銷售助理2名

7、開發一部(19人)

開發一部經理1名、開發組長3名、開發工程師12名、技術助理3名

8、開發二部(19人)

開發二部經理1名、開發組長3名、開發工程師12名、技術助理3名

9、產品部(5人)

產品部經理1名、營銷策劃1名、公共關系2名、產品助理1名

(二)人員招聘計劃

1、招聘需求

根據20xx年職務設置與人員配置計劃，公司人員數量應為96人，到目前為止公司只有83人，還需要補充13人，具體職務和數量如下：

開發組長2名、開發工程師7名、銷售代表4名

2、招聘方式

開發組長：社會招聘和學校招聘開發工程師：學校招聘銷售代表：社會招聘

3、招聘策略

學校招聘主要通過參加應屆畢業生洽談會、在學校舉辦招聘講座、發布招聘張貼、網上招聘等四種形式；社會招聘主要通過參加人才交流會、刊登招聘廣告、網上招聘等三種形式。

4、招聘人事政策

(1)本科生：

b、考上研究生后協議書自動解除；

c、試用期三個月；

d、簽定三年勞動合同；

(2)研究生：

a、待遇：轉正后待遇5000元，其中基本工資4500元、住房補助200元、社會保險金300元左右(養老保險，失業保險、醫療保險等)。試用期基本工資3000元，滿半月有住房補助。

b、考上博士后協議書自動解除；

c、試用期三個月。

d、公司資助員工攻讀在職博士；

e、簽定不定期勞動合同，員工來去自由；

f、成為公司骨干員工后，可享有公司股份。

5、風險預測

(1)由于今年本市應屆畢業生就業政策有所變動，可能會增加本科生招聘難度，但由于公司待遇較高并且屬于高新技術企業，可以基本回避該風險。另外，由于優秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘時，應該留有后選人員。

(2)由于計算機主業研究生愿意留在本市的較少，所以研究生招聘將非常困難。如果研究生招聘比較困難，應重點通過社會招聘來填補“開發組長”空缺。

(三)選擇方式調整計劃

1999年開發人員選擇實行了面試和筆試相結合的考查辦法，取得了較理想的結果。在20xx年首先要完善非開發人員的選擇程度，并且加強非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合議制面試”，即總經理、主管副總、部門經理共同參與面試，以提高面試效率。

(四)績效考評政策調整計劃

1999年已經開始對公司員工進行了績效考評，每位員工都有了考評記錄。另外，在1999年對開發部進行了標準化的定量考評。

在今年，績效考評政策將做以下調整：

（1）建立考評溝通制度，由直接上級在每月考評結束時進行考評溝通；

（4）加強考評培訓，減少考評誤差，提高考評的可靠性和有效性。

(五)培訓政策調整計劃

公司培訓分為崗前培訓、管理培訓、崗位培訓三部分。

崗前培訓在1999年已經開始進行，管理培訓和技能培訓從20xx年開始由人力資源部負責。

在今年，培訓政策將做以下調整：

（1）加強崗前培訓

（2）管理培訓與公司專職管理人員合作開展，不聘請外面的專業培訓人員。該培訓分成管理層和員工兩個部分，重點對公司現有的管理模式、管理思路進行培訓。

（3）技術培訓根據相關人員申請進行。采取公司內訓和聘請培訓教師兩種方式進行。

(六)人力資源預算

1、招聘費用預算

（2）交流會費用：參加交流會4次，每次平均400元，共計1600元；

（3）宣傳材料費：20xx元(4)報紙廣告費：6000元

2、培訓費用

1999年實際培訓費用35000元，按20%遞增，預計今年培訓費用約為420xx元。

3、社會保障會

1999年社會保障金共交納xx元，按20%遞增，預計今年社會保障金總額為xx元。

淺談企業的人力資源儲備

人力資源儲備是現代企業追求永續經營與發展而必須長期研究的課題。所謂人力資源，是指能夠推動經濟和社會發展的勞動者的能力。若從微觀意義即從企業的角度上來說，人力資源是指能推動企業全面發展的員工的能力。

人力資源儲備就是為企業的發展所需的人力提供后備保障。人力資源儲備是企業人力資源管理的核心內容之一。

“造物之前先造人”（日本松下公司的座右銘），就是對人力資源儲備的重要性的最好的詮釋。

企業的發展戰略是企業進行人力資源儲備的核心。

什么類型的人才（技術型還是管理型），什么時候需要人才。由此決定了企業的人力資源儲備計劃的架構，企業該儲備什么類型的人才，什么階段開始儲備，采取什么方式儲備。

從物業管理行業來看，金地物業在人力資源儲備上推行的“管理處主任職業化”制度，則是企業人力資源儲備圍繞企業的發展戰略成功運作的一個典范，此舉不僅有效地促進了該企業員工的發展，更重要的是為金地物業迅速占領外地市場、走向全國奠定了堅實的人力資源基礎。（上述模式完全可以借鑒。在年前召開的公司培訓工作討論會上，方總工提出的“量身定做”的培訓概念，對培養公司的后備中堅力量，為公司的業務拓展奠定良好的人力資源儲備基礎，有異曲同工之處）。

2、企業人力資源儲備是一個長期的培養后備力量的系統工程。

人無遠慮，必有近憂。企業要求得長期穩定的發展，人才的儲備決不能滯后，用人上決不能“等米下鍋”；人力資源的儲備須及早準備，統籌規劃，必須避免出現“人到用時方恨少”的局面；同時，人力資源的儲備也不是人力的積壓與閑置，“養兵千日，用之一時”，“養兵”指的是把“兵”放在不同的崗位上進行長期的磨煉與培養，而“養兵”的目的則是培養全面發展的人，在企業需要之時，招之即來，來之能戰，戰之能勝。

3、企業人力資源的儲備是一個優化人才結構、優化人事配合、吐故納新、實現內部人才有序流動過程。即通過不斷的人力資源儲備過程中的招聘、任用、升降、調動和分工合作，以及考核、合理組合、合理流動等措施，達到人力優勢互補、事得其人、人適其事、人盡其才、事競其功的目的。

4、人力資源的儲備來源有兩個，一是招聘，二是現有員工的升級轉化。

招聘是一個招賢納才的過程，是選擇優秀人才、提高員工隊伍素質、構造一流人力資源儲備的基礎。招聘必須堅持公開、平等、競爭、全面、擇優、量才錄用的原則。現有員工的升級轉化則是啟動企業內部勞動力市場、挖掘員工潛力、進行人力資源儲備的另一有效途徑。在企業的發展過程中，不斷涌現出的有頭腦、精業務、懂管理、有升值潛力的基層員工則是企業不可多得的人力資源儲備的來源。當然，要學會兩條腿走路，在通過招聘引進人才的同時，也要善于發現人才，為人才創造施展才華的空間，在合理運用的基礎上逐步優化人力資源儲備結構。

5、人力資源的儲備要靠培訓來實現，搞好培訓是關鍵。

“勤于教養，百年樹人”。企業所需要的各類人才都不是天生的，都需要精心地教育、培訓、訓練。因此，培訓是人力資源儲備環節最關鍵的一環，必須將企業的長期系統的再培訓作為最重要的工作來抓，堅持以育才為導向，通過培訓挖掘每個人的潛力，使每個人不斷在工作中增長知識和才干，使培訓成為企業人力資源儲備的出發點和歸宿。（方總工指出的“量身定做”，指的就是針對不同的培訓對象，經理或者主管，技術型還是管理型，擬定相應的職業培訓體系，建立一種互動關系的良性發展的培訓機制。）

總而言之，人力資源儲備是現代企業追求永續經營與發展而必須長期研究的課題，特別是在“小企業做事，大企業做人”的今天，人才已經成為企業發展的根本，只有完備的企業人力資源儲備體系和人性化的激勵機制，才能使企業真正成為能引來人才這條“理性的河流”的“谷地”。