光陰的迅速，一眨眼就過去了，很快就要開展新的工作了，來為今后的學習制定一份計劃。計劃怎么寫才能發揮它最大的作用呢？以下是小編收集整理的工作計劃書范文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

調研計劃案例篇一

個人 姓名：李旻昱 學號：1605130204 第一章：背景

swatch 的誕生

十年前，swatch團隊的元老們問了一個問題：為什么我們不能在瑞士生產一款具有鮮明特色，而且優質低價的手表呢？銀行界對這個想法持懷疑態度。部分供應商拒絕為我們提供零部件。他們說，我們這樣做的后果會毀了整個瑞士鐘表工業。但是我們的團隊最終戰勝了這些阻礙和抵制，我們達成了自己的目標。

1993年，swatch是有史以來銷售最好的手表品牌。單1992年的銷售額就達到了2700萬只，而累積銷售總額已經能夠超過了1億只。十年前swatch被引入的時候，業界普遍認為瑞士手表工業已經處在危險的邊緣，很多人認為swatch的巨大成功是促進瑞士手表工業復興的一個重要因素。

在管理層面，轉機很大程度上歸功于nicolas hayek，smh的ceo。smh旗下掌握著９個世界著名的瑞士品牌，其中包括swatch。在過去的十年中，hayek領導企業實施了一種獨特的市場戰略，手表制造企業應該如何經營，在這個問題上，hayek倡導的戰略有悖于手表制造行業的一貫思維，但恰恰是這樣的戰略給swatch帶來了巨大成功。這個戰略是建立在一種系列嚴謹的約束之上，其中包括：垂直式生產（企業所出售的手表全部組裝過程由企業完成并且手表大部分的配件也由企業自己生產）；分散營銷（smh旗下9個品牌對自己產品的設計和營銷擁有獨立的權力）；組合管理（smh的目標是在每個價格區間都擁有一個具備競爭力的品牌）。

行業背景

二十世紀50年代之前，手表制造是一種具有高難度的工藝，須要精湛的珠寶制作技術，并且結合專業的微機械工程學知識。手表被認為是一種小心翼翼制作出來的機械工藝品，將 100多個零部件組裝成一只手表必須要極致的小心和精準。手表品質越好，它含有的寶石就越多。這些寶石通常是紅寶石、藍寶石以及其他具有高硬度的礦石——這樣才能保證手表可以經受長年的機械磨損。

手表通常被認為是一種投資方式，它可以作為傳家寶被代代相傳。它往往被放在精致的金屬包裝盒里，通過珠寶專柜或是高檔商場來銷售。事實上，手表維修也是這些零售商的一個重要的收入來源。

瑞士在手表工業中處于絕對主導地位，這很大程度上源于瑞士幾個世紀以來的珠寶制作技藝。手表制造成為了瑞士的民族象征和驕傲。“瑞士制造”是品質、聲譽的象征。幾乎在全球都達成了一個共識，那就是只有瑞士生產的手表才是好手表。

到1945年，瑞士有2500家手表生產企業，其中超過90%的企業雇傭的員工不足50人。包括一些世界著名的手表品牌如baume & mercier，longines,omega,piaget,movado,and rolex。瑞士手表占到世界手表生產總量的80%，美國99%的手表都是從瑞士進口。

低價競爭帶來的危機

1951年， 的公司引入了一種一次性手表，品牌名為timex。在二戰期間，這家公司的努力促進了手表制造業的發展，使用合金代替珠寶，降低了產品的成本。新型合金的使用不但降低了產品成本，還使生產自動化變得更可行，從而又更大程度的推動成本降低。

timex手表的設計非常簡單，外表采用便宜的材料，這使得它看起來很實用。這種手表不能被打開，所以售后維修的問題也就不復存在。timex的售價是如此的低廉（6.95~7.65美元），所以公司營銷時將其定義為一次性消費品。大量電視廣告隨著產品的推介席卷而來。廣告采用了很經典的一句口號“it takes a lickin’and keeps on tickin”（這句實在翻譯不來啊，隊友們見諒），還用足各種各樣的噱頭，比如一系列的魔鬼測試（把timex放進真空吸塵器，timex在超級大龍蝦的爪下仍然無損等），意在強調其雖然價格低廉但是耐用性超強。傳統的手表商對timex手表絲毫沒有興趣。它價格太過便宜，它沒有精致高貴的金屬外包裝，更重要的是，它排除了售后維修的可能性，這樣也就無法帶來維修收益。因此timex不得不轉移他的分銷渠道，最終通過各種各樣的廉價經銷店來銷售手表，比如藥店或者折扣商場之類的地方。

到二十世紀50年代末期，美國人每購買3塊手表就有1塊是timex。到了70年代，timex已經成為全球手表銷售額最高的企業。與此同時，一些日本手表制造企業——hattori-seiko 和citizen，已經占領了日本本土市場。這些日本企業在亞洲市場成功擴張之后，也正著手于進攻歐洲和北美市場。后果是，雖然全球手表消費的需求量增加了，但瑞士手表所占的市場份額卻在萎縮，從1946年的80%下降到1970年的40%。

瑞士手表工業正在下墜

石英技術的興起加速了瑞士手表工業的衰落,具有諷刺意味的是，瑞士正是石英技術的開創先驅，但瑞士的手表制造商們拒絕采用石英技術，因為他們堅信電子手表是不可靠的，經不起推敲，質量水準低于瑞士傳統手表工藝。瑞士手表制造業普遍認為，石英技術很快就會過時，他們仍然堅持生產采用傳統工藝制作的高端機械手表。現在，日本企業已經把價格低廉的石英手表推廣到全世界每個角落，瑞士懵然發現自己已經無法與其競爭。

瑞士手表工業有兩個領軍者。第一是asuag公司，成立于1931年，由100多個獨立子公司組成，旗下包括rado,tiot,longines。第二是ssih ,一家私營公公司，成立于1980年代，掌控著omega 和tiot等品牌。到1983年，這兩家公司損失了數百萬美元，而瑞士在全球市場的占有率已經萎縮至只有15%。

ｓｍｈ：hayek 臨危受命接掌大局

所有事情都是一團糟。許多人分析1970年代瑞士手表工業的衰落的原因，往往歸咎于價格和技術。他們把矛頭指向日本、香港生產的數千萬廉價石英手表帶來的沖擊以及瑞士自身對是石英技術的忽視。可是，除了技術之外，我們其實有更多的問題。我們的市場戰略、企業結構、管理方式等等?都存在問題。ssih根本就沒有任何的紀律和戰略。asuag擁有一百多個獨立子公司，有的是大公司，有的是小公司，有的采用現代管理，有的管理方式早已經落后。這些公司絕大多數都有自己的營銷方式，自己做研發，自己組裝。這簡直是一團亂麻。hayek立即對公司戰略做了重大的調整：我們不能再退讓。我們必須全面拓寬市場。我們在每個市場細分區間內，至少必須有一個具備盈利能力、發展潛力的全球性品牌——包括低端市場”。

這不單純是商品之間的競爭。我們列舉出三種你熟悉的手表，一個是“日本制造”售價100美元；一個是“瑞士制造”售價110美元；一個是“香港制造”售價90美元。如果你是消費者，你會選擇哪一個？在歐洲，75%-95%的消費者表示會選擇瑞士制造，盡管需要多支付10%的價格。在美國，51%-75%的消費者表示更青睞瑞士制造，不同區域比例有所不同。

swatch的理念

你可以在瑞士或者美國這樣的國家建立一個大眾消費品牌，只要你胸中懷有對童年和青春的幻想和憧憬?.很多人也許會發笑，一個瑞士鐘表企業的ceo居然在談論幻想。但是，這正是我們所取得的一切成就背后的秘密。這對于瑞士，乃至歐洲，都是一種不尋常的態度。歐洲的企業、政府或是其他機構等等，都太過于嚴肅，嚴肅得就像監獄一樣。他們是鋼鐵、水泥和制度的綜合。我們殺死了太多美好的想法，我們還沒有經過認真的思考就已經采取了拒絕的態度，甚至是嘲笑的態度。

第二章：策略

swatch的推廣

1983年3月swatch在瑞士、英國、美國同步上市。幾個月過后，swatch被引進德國以及其他歐洲國家。短短幾年，世界上幾乎每個國家都能找到swatch。

在大部分國家，swatch取得了直接的成功。舉例來說，在英國，原本公司預計銷售量為5萬只，而結果是銷售了20萬只。事實上，在短短兩年內，swatch的平均銷售就達到了10萬只每月，1300萬只swatch被戴在了消費者手腕上。大部分消費者都是年輕人，他們以前幾乎從來都對手表不感興趣。

設計以及產品系列

從一開始，swatch區別于其他傳統鐘表的特征就非常的明顯。雖然它是采用塑料制作，但是它看起來非常睿智、時尚，有時候它的設計甚至采用玻璃碎片，還有鮮明的顏色。從來沒有任何的手表品牌采用過那么大膽的色彩，帶來如此不同的效果。

許多為swatch工作過的設計師都是鼎鼎大名.在一些情況下，smh為他們的設計發行限量版。雖然這些限量版的價格與其他普通版的沒有任何區別，但是在大眾中仍然起到了顯著的宣傳效果，更不用說在那些swatch的粉絲當中。

很少有人意識到為什么價格扮演了如此重要的角色。在世界上的任何一個國家，swatch的價格都在消費者可接受的范圍內。他的價格是簡單的，透明的。在美國是40美元，瑞士是50瑞士法郎，德國是60德國馬克，日本是7000日幣。在十年當中，swatch的價格幾乎沒有任何的變化。盡管我們在市場中取得了難以置信的成功，盡管在諸如意大利這樣的國家我們的產品受到了巨大追捧，我們仍然沒有對經銷商提高價格。我們也禁止經銷商對消費者提高價格。你能舉出世界上還有其他的任何一個手表品牌在十年間都保證同一價格嗎？ 價格折射出我們想要向人們傳達的其他品質，它使swatch不同于其他任何品牌。swatch不只是你可以購買得起的，它還是有親和力的。買一只swatch只是一個簡單的決定。它具有誘惑力，但它不會讓你費神。

swatch的精神理念

smh推廣swatch的方式是將大約30%的零售收入用于廣告。（在當時，這樣的投入是行業平均水平的2倍）在歐洲，1989—1990年廣告花費1500萬美元，到了1992年達到了2800萬美元.這使得swatch位列歐洲電視廣告大戶前100的名單（位列第56位），沒有其他的手表品牌上榜。如此高調的廣告宣傳對一瑞士企業來說是極不尋常的——大多數瑞士品牌偏向于低調謹慎的廣告推介，諸如在雜志上做高雅的全頁面廣告，目標客戶是相對小眾的高端上流人士。

swatch的營銷計劃在手表界也是獨一無二的，因為其關注那些“不入流”的活動。公司因為各種非主流的營銷手段而處在風口浪尖——從贊助街舞活動到邀請社會名流進行推介。公司還經常利用一些特殊的事件或是尋找醒目的展示位置。hayek提供了一個例證： 我們如何在德國發布swatch的？我們有沒有在電臺里鋪天蓋地的播放廣告？不，我們沒有，任何人都可以這么做。而我們選擇制作了一只巨型swatch。它高500英尺，重13噸，而且它是真的可以工作的手表。我們把它懸掛在法蘭克福最高的摩天大樓上，那里是德國聯邦銀行的總部。看到它是必須的！我記得當時我們向銀行的董事長請求同意，他認為我們瘋了。的確，我們瘋了。但是，我們還是說服了他，理由是如果掛上這只手表，銀行的顧客會認為這家銀行是有血有肉的。于是，它就掛在那里了。它告訴所有人:swatch,瑞士，60德國馬克。

這次大膽出格的展示很好的向人們傳達了swatch的精神內涵。它是優質的——瑞士制造；它是可以消費得起的——區區60馬克而已。在高聳冷峻的摩天大樓上懸掛一只巨型手表是一種巨大的挑釁，但它也是幽默的，富有幻想的，它是一個輕松的玩笑——好好享受生活吧。相信我，當我們把它取下來的時候，每一個我們希望去觸及的人都感受到了它的精神內涵。在1990年，swatch為它的忠實粉絲們創立了一個俱樂部。會員每年可以得到90美元的獎金，除此之外每年還可以得到一只特別訂制的swatch，以此取代傳統的會員卡制度。另外，會員還可以得到免費一年的swatch street journal期刊，這是一本由smh發行的專門介紹關于swatch最新資訊以及流行趨勢的雜志。不到一年時間，swatch俱樂部的成員達到了5000人。

正如hayek希望的那樣，“我們所做的一切事情，以及我們做一切事情的方式都在傳達swatch的內涵。”包括swatch的分銷戰略，我們回避了珠寶商店和手表專賣店，這些是被大部分鐘表企業鐘愛的地方。不同的是，我們采取了一種反傳統的零售渠道，創造出了很多反傳統的銷售熱潮。比如，素食swatch的系列，我們把它放在了果蔬店里銷售。在百貨商場里，smh也傾向于將swatch放在遠離珠寶專柜的地方，我們選擇子店系統或者swatch的專營店。swatch還開設了一批獨立專營店，這些店都是授權特許經營的，都開設在高檔時尚街區。這些店每一家的經營成本都在大約150萬美元，銷售的是限量版的swatch.那就意味著，這些店里經常都擠滿了迫切想要得到限量版swatch的顧客。到1992年，swatch在全世界開設了27家這樣的專營店。

swatch成功的故事

swatch的成功遠遠超出了公司的預期。單1992年，公司銷售額達到了2600萬只，同一年，累計銷售額達到了1億只，這讓swatch成為了史上銷售量第一的手表。已故紐約藝術家keith設計的swatch建議零售價格超過2000美元一只（據報道，有一只甚至達到了1萬美元），1989年由意大利藝術家mimmo設計的swatch在蘇黎世的一個圣誕拍賣會上拍出了2萬4千多美元的高價。

時尚是至關重要的。米蘭swatch團隊的成員以及我們的設計師們出色的完成了他們的工作。這些藝術家讓我們的swatch各個系列都無與倫比。但是，我們并不只是向消費者提供一個手表款式。我們是在向他們傳達一個精神理念——那才是關鍵的內核。時尚只是表面的，而一個具有感情的產品是帶著精神內涵的——一個強大的，令人激動的，與眾不同的，真誠的精神內涵，我們想要告訴人們，你是誰，你在做什么。swatch的精神內涵里包括很多元素。高品質，低價格。充滿誘惑。享受生活。在這些元素里最重要的一個就是——不可模仿。我們不只是在售賣手表，我們是在傳達我們的文化。

swatch還扭轉了smh公司的運氣。在其剛成立的1983年，它的銷售收入是11億美元但利潤卻流失了1億2千4百萬美元，但到了1992年，公司銷售收入20億美元，其中利潤是2億8千9百萬美元。（詳見附表2）

然而，世界手表市場仍然顯示出高度分割的局面。除了領頭的三家企業——citizen、seiko和smh，仍然有數百家的小型工廠遍布瑞士、亞洲以及美國。除了smh旗下的swatch之外，瑞士公司大都傾向于高端市場，而亞洲公司（大部分在香港）傾向于生產廉價的手表面向低端市場。（最大的一個部分，美國公司傾向于在香港以及中國大陸尋找代工工廠，然后進口打著他們自己商標的手表成品。）

smh的組合策略

手表工業仍然有三個主要的區域構成。（詳見附表3）以每年2600萬的銷量，swatch毫無爭議的統領低端消費市場，但是它的市場份額仍然很低，從數字上來看。此外，因為是這個市場區間的先鋒，swatch不可避免的要經受一批新晉崛起的時尚品牌的進攻——這些品牌包括benetton,foil,gue,relic等等自主品牌。這些品牌大部分是亞洲制造的。

中端市場（100美元-350美元）的情況基本延續了歷史——時尚并不是主流。這個區間的大部分顧客更希望他們所購買的手表看起來比它實際的價格要貴。石英鍍金手表或沒有采用寶石的手表是最受歡迎的，因為這個區間的顧客對價格是最敏感的，利潤空間因此就低于其他兩個區間。citizen和seiko是這個區間的領軍者，自然他們就要接受一大批香港企業自主品牌的挑戰。這是smh表現最弱的一個區間，公司在這個價格區間推出了天梭、雪鐵納、哈米爾頓。

在高端市場（350美元以上），smh的主要競爭對手就是瑞士的其他品牌。除了像卡地亞這樣的大品牌之外，大部分的競爭對手都是瑞士擁有自主品牌的小公司，這些小公司每年產量都不高。smh在這個區間推出了浪琴、雷達，但公司在這個區間的旗艦品牌是歐米加，就如同swatch在低端品牌的地位一樣，雖然并沒有人特別說明這一點。

問題是從1970年代開始的。歐米加開始變得貪婪。雷達每年銷售60萬只，這是一個高端品牌為了保持其身價，最多能夠達到的銷售數量。這也是70年代歐米加的銷售量。但是，歐米加希望銷售快速增長。于是他們采取了缺乏考慮的方式。“如果我們可以銷售60萬只，為什么不銷售100萬只，甚至200萬、300萬呢？”當然，那就意味著，歐米加必須降價。這正是導致毀滅的行為。于是歐米加隨處可見：高價的、中等價位的，貴金屬制作的，廉價鍍金的都有?人們已經搞不清楚歐米加的品牌內涵是什么。到了1980年，公司再一次陷入了深淵，比以往任何時候都更加危險。

歐米加是一個專為社會精英人士設計的品牌。所指的社會精英是那些依靠自己的力量獲取成功的人，在體育界、商界、藝術界或者其他專業領域。他們改變了世界。這是為那些通過自身奮斗而實現價值的人們設計的手表，他們不是那些從祖父那里繼承了大筆遺產的人，也不是通過內幕交易發了橫財的人。公司停止生產奢侈浮華的手表——精英人士根本不會在乎那些表面的東西。我們停止生產鍍金手表。我們生產簡潔的，純金屬制作的手表：鉑金、鈦、黃金以及其他特殊合金。歐米加再一次煥發出了本色。這才是歐米加真正的意義，這才是歐米加想要傳達的內涵。

這就是我們必須要面對的戰略實際。在世界上有三大手表生產中心：瑞士、日本和香港。但是只有瑞士和日本生產配件。為了生產電子配件，你必須掌握半導體技術，石英技術，電池工作原理，微型化技術。為了掌控高端市場，你必須精通微機械知識，并且傳承瑞士手工制作的工藝。我們的目的是贏利，但是也不能完全為了贏利。瑞士具備一定的優勢：我們有數百年手表制作的經驗和技術，我們工廠里很多員工世世代代都在制作手表。他們對這項技術有一種天賦。那些用放大鏡都找不到的微小零件，他們卻能得心應手的使用。

我們的成本結構，與smh剛成立時相比，已經發生了深刻的變化。這不僅僅是因為產量提高了。這是因我們徹底改變了我們的商業體系結構。我們有高度分散的營銷體系，與之相對的是高度集中的生產體系。更重要的是，盡管營銷體系是分散的，但我相信所有smh旗下的品牌都有一種協同互補的關系。

珠寶商和百貨商場懇求我們讓swatch進駐他們的門店。如果顧客想要買一只swatch，而商場里沒有swatch，那么他們不會再購買其他的任何東西。他們將會失望的離開。這對所有我們的品牌來說，是一種心理上的溢出效應——包括歐米加。我相信，這個40美元的手表所帶來的巨大成功將會營造出一個市場氣候，這樣的氣候幫助我們銷售500美元甚至5000美元的手表。

第三章：不足

瑞士鐘表公司swatch集團凈利潤暴跌21%，香港銷售額暴跌33.1%，這是該地區連續第12月急劇下滑。

據了解，全球最大的腕表制造商、瑞士鐘表公司swatch集團受眾多國外市場經濟疲軟所影響，與2014年相比，集團凈營收下跌3%至84.5億法郎，凈利潤暴跌21%至11.2億法郎。在過去的兩年半，swatch集團股價已下跌約50%。

swatch集團旗下擁有tiot、longines、blancpain、breguet等品牌，而瑞士制造業是世界上成本最高的國家之一，受瑞士法郎被高估所打擊以及以中國為首的國外市場表現疲軟所影響，集團苦苦尋求保持市場份額，利潤率已大大降低。

swatch集團首席執行官nick hayek認為，瑞士法郎是關于創造利潤的問題，但為了不丟失瑞士以外的市場份額，集團不得不接受較低的利潤率。盡管利潤率較低，但集團去年在手表和珠寶方面仍然錄得超過18.8%的營業利潤率。在過去的幾年里，曾錄得比現在更低的業績水平，但集團表示不會為了取悅股市，而去裁員或減少營銷投入。

事實上，維護瑞士手表的品質地位必須符合當地嚴格的標準規則，另外鞏固其瑞士品質的核心市場價值也是至關重要。但同時，這些都是swatch集團所面臨的困境，要達到瑞士制造業的標準意味著生產成本高。

首席執行官nick hayek強調不會放棄瑞士的生產基地。根據有關資料顯示，該集團約有90%的產品均在瑞士生產，并在瑞士擁有超過150家工廠。nick hayek透露，集團將繼續投資研究和開發，并為所有領域生產，不僅僅是高端的奢侈品牌。

分析師們對集團預期業績保持懷疑的態度，保守預計集團今年總收入將上漲5%。按地區劃分，歐洲一月至二月銷售額有所放緩，主要受到中國游客簽證問題和經濟放緩的影響。亞洲錄得強勁的增長率，中國大陸地區表現良好，但香港地區處于困境，預計未來12-24個月內，該地區仍然艱難。而日本和許多其他亞洲國家均錄得強勁的表現，主要受到中國游客到外地旅游所推動，中國大陸地區表現良好。

根據瑞士鐘表業聯合會最近的數據顯示，瑞士手表一月份的出口量下跌7.9%至15.2億瑞士法郎。此次下跌主要受香港地區所影響，該地區是瑞士手表的重點市場，其銷售額暴跌33.1%，這是該地區連續第12個月急劇下滑。

事實上，香港的零售業也是在一直下滑，已經連續下滑11個月，根據香港政府統計處發布的最新零售業銷貨額數字，1月的零售業總銷貨價值約為436億港元，同比下跌6.5%;而2015年12月的零售業總銷貨價值則同比下跌了8.5%。其中下滑的重災區，就是珠寶首飾、鐘表等名貴禮物，這類商品的銷售額平均下跌了16.3%。

第四章：啟示

未來展望

1993年，swatch仍然處于成長階段，很多人猜測它是否已經到達了無法再向上攀升的頂部，尤其是在美國，銷售的增長近年來顯示出下滑。當然，swatch擴張的終點已經被預測過很多次，然而每一次的結果都完全超出了人們的預期。

看看那些在市面上的手表尋呼機，它們是電子顯示的，他們不好看，他們很重。我們向市場推出世界上第一款指針手表式的尋呼機，這絕對不是偶然。我們擁有這樣的技術實力。我們知道如何去設計自己的生產系統，讓我們更具競爭力。我們同樣也知道如何去設計一個吸引人的產品，以及如何去營銷它。

結論：

swatch的成功，是建立在幾個要素質上：敢于創新的設計理念，自動化的操作系統和組裝系統，以及營銷策略，與市場的溝通。我們再格倫興（瑞士地名）的一個工廠每年要生產35000只swatch以及數百萬件的零部件。從清晨8點開始，工廠的自動化生產線就開始運行，根本不需要人工操作。swatch是工程學的巨大成就，但它更是智慧和美好幻想的巨大成就。如果你把強大的科學技術和幻想結合起來，你將會創造出無與倫比的事物。

調研計劃案例篇二

一、按 照科學理論武裝、具有世界眼光、善于把握規律、富有創新精神的要求，把建設馬克思主義學習型領導班子作為重大而緊迫的戰略任務抓緊抓好。

營造崇尚學習的濃厚氛圍，積極向書本學習、向實踐學習、向群眾學習，優化知識結構，提高綜合素質，增強創新能力。重點學習馬克思主義理論，學習黨的路線方針政策和國家法律法規，學習黨的歷史，同時廣泛學習現代化建設所需要的經濟、政治、文化、科技、社會和國際等各方面知識。完善和落實黨委中心組學習制度。

二、提高領導班子推動科學發展、促進社會和諧的能力。

增強新形勢下依法辦事能力和應急管理、輿論引導、新興媒體運用等方面能力。

三、

進一步完善領導班子議事規則，健全民主決策機制。明確和完善黨政聯席會和政府辦公會的職能和分工。規范議事內容、決策范圍、決策程序和形式，提高決策的質量和效率；完善重大決策論證制度，有效推進決策的科學化、民主化。堅持和完善集體領導與分工負責相結合的制度。堅持和改進民主生活會制度，進一步提高民主生活會質量，提高領導班子解決自身問題的能力。堅持領導班子成員間談心談話制度，加強思想交流和深度溝通，增進領導班子團結。

四、必須在全黨大力弘揚三大作風，以思想教育、完善制度、集中整頓、嚴肅紀律為抓手，下大氣力解決突出問 題。以優良黨風促政風帶民風，形成凝聚黨心民心的強大力量。

利益作為執政的第一責任，增強公仆意識，端正思想作風、群眾觀念。三要把真抓實干作為創業干事的第一要求，弘揚求真務實的精神，改進工作作風。四要把民主團結作為共事謀事的第一原則，培養良好的領導作風。五要把抵御腐朽沒落思想文化和生活方式的侵蝕作為思想道德的第一防線，堅持“兩個務必”，保持良好的生活作風、健康的生活情趣。

五、堅持標本兼治、綜合治理、懲防并舉、注重預防的方針，嚴格執行黨風廉政建設責任制。

在堅決懲治腐敗的同時，加大制度創新力度，形成用制度管權、按制度辦事、靠制度管人的有效機制，努力建立健全教育、制度、監督并重的懲治和預防腐敗體系。要開展黨風廉政教育和思想道德教育，筑牢拒腐防變的思想道德防線，領導班子成員特別是主要領導干部要從我做起，作好表率。加強對黨風廉政建設和反腐敗工作的領導，保證紀檢部門行使好職權，加大對違紀違法案件的查處力度。改進和完善黨內監督，發揚民主，推進政務公開，黨務公開，堅持述職述廉制度和情況通報制度等，更有效地預防腐敗，不斷取得反腐敗斗爭的新成效。

案例調研報告

案例分析調研報告

《水與我們生活》活動案例調研報告

先進事跡案例

教學計劃案例

調研計劃案例篇三

國內某化妝品有限責任公司于20世紀80年代初開發出適合東方女性需求特點的具有獨特功效的系列化妝品，并在多個國家獲得了專利保護。營銷部經理初步分析了亞洲各國和地區的情況，首選日本作為主攻市場。為迅速掌握日本市場的情況，公司派人員直赴日本，主要運用調查法搜集一手資料。調查顯示，日本市場需求潛量大，購買力強，且沒有同類產品競爭者，使公司人員興奮不已。在調查基礎上又按年齡層次將日本女性化妝品市場劃分為15-18歲、18-25歲（婚前）、25-35歲及35歲以上四個字市場，并選擇了其中最大的一個子市場進行重點開發。營銷經理對前期工作感到相當滿意，為確保成功，他正在考慮在進行一次市場調查。

問題：1.擬訂一份市場調查方案

2.根據你的調查方案設計一個調查

案例二：

紅罐王老吉品牌定位戰略

涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草藥熬制，具有清熱去濕等功效的“藥茶”。在眾多老字號涼茶中，又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發明于清道光年間，至今已有175年，被公認為涼茶始祖，有“藥茶王”之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。

20世紀50年代初由于政治原因，王老吉涼茶鋪分為兩支，一支完成公有化改造，發展為今天的王老吉藥業股份有限公司，生產王老吉涼茶顆粒（國藥準字），另一支由王氏家族的后人帶到香港。在中國大陸，王老吉品牌歸王老吉藥業股份有限公司所有；在中國大陸以外的國家和地區，王老吉品牌歸王氏后人所注冊。加多寶是位于東莞的一家港資公司，經王老吉藥業特許，由香港王氏后人提供配方，該公司在中國大陸地區獨家生產、經營王老吉牌罐裝涼茶（食字號）。

問題：1.擬訂一份市場調查方案

2.根據你的調查方案設計一個調查

要求

1.選一個寫

2.聯系實際，基本理論運用正確

3.沒有自己觀點的不及格

4.內容完全一致的不及格

5.格式不正確的不及格