為保證事情或工作高起點、高質量、高水平開展，常常需要提前準備一份具體、詳細、針對性強的方案，方案是書面計劃，是具體行動實施辦法細則，步驟等。寫方案的時候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？下面是小編為大家收集的方案策劃范文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

公司權力平衡方案篇一

目前，服務型政府建設加快了政府職能社區化進程，圍繞居委會減負而開展的社區體制改革，使居委會建設面臨兩難困境：要么過度行政化，要么再度邊緣化。居委會的兩難困境，成為社區體制改革的瓶頸。

居委會是“社會橋梁”，是國家與社會在基層社區的中介，是國家政權在基層的延伸，是基層政權的組織載體和實體，又是基層群眾的利益表達者;居委會是“社會水泥”，它通過組織居民開展民主自治和互助服務，將原子化的個人黏合為社會;居委會是“社會減壓器”，它組織居民自治而增強社會自治能力，它促進政府與居民合作,增進政府與居民的相互信任。為居委會減負成為社會各界強烈的共同呼聲，也成為政府推動社區體制深化改革的出發點。制度是調整權力關系的規則。要規避居委會的“過度行政化”和“再度邊緣化”，制度設計需要建構政府、居委會、社區工作站之間的權力平衡關系。深化社會專業分工，其核心是要將街道社區服務中心和社區公共服務站(江漢區之所以用社區公共服務站替代社區工作站，一方面是為了凸顯其服務屬性，另一方面是為了與社區其他服務如社區商業服務、社區志愿服務等區別開來)定位為社會組織，定位為具體承擔社區公共服務的專業機構。

首先先從定義上來看，社區事務工作站即社工站既非一級政權組織，也非行政事業機構，它是獨立于居委會之外的一個小區服務機構，受街道辦事處的管理、受居委會的監督。作為一種新型小區服務機構，今后，下崗再就業、計劃生育、低保等這些居民身邊大事小情，將從居委會轉交到社工站辦理。這標志著小區黨支部、小區居委會、小區事務工作站組成的“三駕馬車”式新型小區管理機制形成。而社區居民委員也稱小區居委會是群眾性自治組織，長期以來，小區居委會承擔了政府的多項職能，成了政府的“一條腿”。

為有效解決小區居委會行政化傾向，民政局按照“居民自治、議行分設”的原則，在小區設置了小區事務工作站，在小區黨組織領導下，居委會和社工站分別承擔居民自治和社會行政事務。這一舉措，減輕了居委會工作負擔，使小區居委會有更多的時間開展自治，同時，將紛繁的行政事務從居委會剝離開來，理順了小區居委會與政府職能部門、街道辦事處的關系。

在社區服務上，社區工作站的主要職責是承擔政府工作部門委托交辦的治安、人口、計生、文化、市政、城管、安全生產、維穩綜治及離退休人員管理等工作任務，積極配合、支持和幫助社區居民委員會依法開展工作，支持社會力量開展便民、利民社區服務。比如居住證辦理、少兒醫保辦理、開入學證明、懷孕檢查、隨遷入戶等要開計劃生育證明，以及廉租住房申請、低保申請、下崗再就業、辦老年證、辦獨生子女證等等。這些以前都是社區居委會的主要職責,社區居委會作為居民自治組織,正從繁雜的行政事務中脫身并實現居民自治。

居委會全稱是社區居民委員會，主要職責是開展民主自治建設，如：定期接待和走訪居民，主動關心困難群體和弱勢群體，掌握居民區各類人員的基本情況，傾聽群眾呼聲。還負責辦理公共事務和公益事業： 1、辦理居民會議形成的決議。

2、辦理本居民區的公共事務和公益事業，組織開展各類公益活動。

3、協助鎮黨委、政府和駐區單位做好與社區居民利益有關的社會治安、公共衛生、計劃生育、社會保障、環境保護、老年服務、社區就業等項工作。

4、代表本居民區全體居民的利益，指導、協調和監督轄區內的各類社會組織的工作。

5、向鎮黨委、政府和駐區單位反映居民的意見、建議和要求。

那么，社區社會工作站如何與居委會協調好關系，權力平衡呢？可以通過社區工作站負責政府在社區開展的各種行政性工作，居委會負責居民自治得以實現。性質上的差異，決定了這兩種組織在范圍上可以有所不同。深圳正在推行“一站多居”的社區管理體制，即根據社區的實際情況和最佳的服務半徑，合理地設置社區工作站，由一個社區工作站服務若干個居委會。以較小范圍的居委會方便居民自治，促進基層民主的發展；以較大范圍的社區工作站便于更有效地整合社會資源，加強社區管理，控制管理成本。從社區工作站與居委會的不同性質，可以看到“一站多居”模式的合理性。“一站多居”體制可以通過兩種方式實現：首先，對于范圍較大的居委會，在保持社區工作站的規模不變的前提下，通過適當調整劃分居委會，實現“一站多居”。

居委會范圍過大，不利于居民相互間的溝通和協調，不利于增強社區的凝聚力和影響力。在“一站多居”和“居站分設”的條件下，由于分設的只是居委會，加上居委會不從事政務類工作，可以維持低成本運作，所以，在有較多居委會需要分設的情況下，設立社區工作站有利于控制社區管理成本。

其次，對于規模比較小的居委會，在保持居委會的范圍不變的前提下，在若干居委會的范圍內設立一個社區工作站，通過整合，實現“一站多居”。

公司權力平衡方案篇二

公司權力平衡：一個新的聯邦制案例

最近備受關注的話題是世界上最古老的政治哲學之一。歐洲共同市場，新的獨聯體國家，加拿大，捷克斯洛伐克，以及更多的組織正在重新思考聯邦制的真正意義。商業和其他組織也同樣在做這件事情。幾乎所有地方的公司都在重組，創造一體化的組織，全球網絡，以及“更加簡潔、高效”的企業中心。不知道他們是否意識到，他們的這種做法意味著他們正在走上聯邦制的道路，也即運用聯邦制度來管理日漸復雜的企業組織。

將政治原理運用于公司的管理問題的前景存在很大的意義，今天組織越來越被看做小型的社會而非客觀系統。但是聯邦制的概念是尤為適宜的，因為它提供了一種被廣泛認同的方式來處理權力和控制的悖論：需要通過保持事物的小來使他們變大；在約束之下鼓勵自治；結合多樣性和共同目標，個性和合作關系，地區和全球，種族地區和民族國家，或者民族國家和地方集團。這些規定或政治問題的一點點改變都會成為大多數世界性大公司高級管理人員的議程。

因此，艾波比股份有限公司公司的ceo percy barnevik將他擴大中的“多國化”公司——包括100個獨立的公司和210,000名員工——視為一個聯邦，這并非偶然。john akers把ibm的重組稱為向聯邦制的過渡也不是偶然。巴塞爾的嘉基公司目前正從一種管理金字塔——一種用下屬公司、基礎和范圍定義的矩陣——轉向另外一種組織，這種聯邦組織包含14種獨立的控制著企業94%支出的下屬公司。

盡管他們并不總是稱它為聯邦制，但商業企業正朝著這個方向邁進：美國的通用電氣公司，強生公司和可口可樂公司；英國的大都會公司和英國石油公司；法國的雅高公司；日本的本田汽車公司。歷史更悠久的跨國公司，像殼牌公司和聯合利華，在幾十年以前就已經是聯邦制了，導致這種現象的原因來自于他們跨海的下屬公司需要自治權。但是他們也時常改變他們的結構并在權利方面進行微調，因為聯邦制不是一種靜態的系統。

然而，聯邦制不只是一個好看的關于重組的單詞。在它背后的思想，比如自治能釋放能量的想法；在共同利益方面，人們有用自己的方式做事的權利；人們在解釋共同利益的時候需要見多識廣，出于善意并受過良好教育；個人更傾向于被管理：這些原理直抵組織的核心，或者更準確的說是它的精髓——它使公司日復一日地運行的方式。聯邦制的確切的理解是，與其說它是一個政治結構或系統，不如說它是一種生活的方式。

不管怎么說，組織結構首先發生改變，組織轉向嘗試處理現代公司的悖論。為了理解工作中的聯邦制，我們首先需要調查這些悖論以及組織通過處理這些悖論而發展的方式。然后看一看這五個關鍵的聯邦制原則，他們揭示了為什么這個特殊的政治理論能闡明這些悖論，以及為現實中的一些行動指明道路。

每個組織都是不同的，因此沒有相同的或者常用的解決困境的方法。一個聯邦組織的管理會特別的使人疲勞，因為它在影響、信任以及移情作用方面的依賴度和正式的力量以及明確的控制是一樣的。但是在如今的充滿復雜關系和經常變動的世界里，朝著聯邦制發展是不可避免的。同時，不可避免的是我們最好了解它，這樣我們就可以從中獲益。

第一個悖論是組織需要同時既是大的又是小的，是公司或者國家。在另一方面，規模經濟依舊適應。新的油氣資源的發現和開發需要財力，這是縫隙企業所無法預估的。對于制藥公司來說，大也是必要的，如果他們的未來依賴于大量的研究項目，他們需要為此支付巨額的資金。大也使得組織更少的依賴于少數重要的人或外部的專家。

同時，企業和國家需要是小的。任何地方的小的國家或地區在收縮這他們的肌肉，同時要求更多的自治權。人們想要把一些事物看成和他們以及其人口規模相近。我們想要村莊，甚至是在我們城市的中心。這在組織中沒有什么不同。小可能并不總是意味著漂亮，但它總是會更加舒適。它是更加靈活的，更容易生成創新。

這個悖論,如何變大而又維持小,主導著今天的政治和商業。在政治上，聯邦制已經是古老的答案了，盡管它的微妙之處并不總是被政治家們了解。在商業領域，聯邦制不只是簡單的中央非集權化，就像銀行家對于古老的分開的企業集團。那失去了規模的優勢；失去在不同商業之間發展領先技術的優勢；失去了和購買結合或者和不同生意合同，這些大的生意合同需要技術。

但是聯邦制也不簡單的是一種分部管理體制，一種在保護傘之下的商業組織。它使得撐傘者擁有太多的權利，而很少關注地區部門的需要或者外部市場的認識和協議。它也不僅僅是對前線和國外的一種簡單的授權。這樣就忽略了其他團隊中的專家的意見。

聯邦制對所有的這些壓力都產生回應，平衡著各種力量，包括組織的中心、專家意見的中心、行動和運營的中心。就和barnevik說的中央集權的反應毫無關系，也不是中央集權的控制，因為大多數的核心人員都不在abb的包括跨國企業線和國內公司的矩陣中。

聯邦制組織的真實核心分散在各運營環節當中。他們時常見面并交談，但他們并不需要住在一起。住在一起是一個錯誤，因為這樣會使太多的力量集中于一個團隊或者一個地區，相反的，聯邦制從分散決策中獲得力量。abb的情形可能看起來有點極端，不過還有一個私人企業，名義上它在瑞士，但它在全球招募的80,000名員工中沒有一個在它的中央公司工作。

那并不完全正確。有一個，他將自己的個性灌輸給整個組織——盡管不是用他的力量——并且在他視力可及的范圍內掌握所有事情。據大家所說，這對于barnevik來說同樣適用，他曾經無處不在，帶領他的經理們開展研討會，刺激，提問，啟發靈感，“想一個傳教士”，就像另一個跨國公司的ceo曾經做的那樣。聯邦制的中央總是足夠小，直到最低要求點。他們的存在是為了協調而不是控制。

企業的第二個悖論在于它宣布最有效率的保證自由和開放的市場，甚至本能地組織作為其管理人員進行集中控制自己的行動。

兩百年前，政治哲學家柏克認為，集中力量將始終導致官僚主義的程序，最終扼殺創新，杜絕個別差異，因而抑制生長。然而，在高效的利益下，企業盡最大努力在全球各地建立人像拼圖業務。如果有些事情在密爾沃基發生，那么它一定也發生在曼徹斯特。按照這樣的邏輯下去，它當然使它更方便來中心的。當然，也有管理的信念，即只有中央可以了解全貌，在所有利益中只有中心可以作出決定。

這種信念可能是真的。但成本高，官僚禁用，失去動力的拖延和癱瘓。這就是為什么企業的營運價值高于企業的市場價值。該中心有一個負的附加值，或者換一種說法，中央規劃和控制的交易成本超過了它們對企業的貢獻。

“放眼全球，行動局部”可能是處理這一悖論時髦的口號，但它不會很好地起作用，只要所有實權屬于辦公室頭領或有時稱為克里姆林宮。另一方面，一個中空的公司很快就會缺乏方向、標準，或很多內聚力。

一家英國家具公司有一個規則就是它只能向外發展，而不能向上發展。沒有商業單位將包含超過100人。因此，作為公司的繁榮，它建立新的工廠和小型企業，它們互相獨立，獨自對自己的客戶和專業知識承擔責任和向中央匯報利潤，僅在需要時向中心和其他工廠或企業繪制工作。該系統在經濟增長的火熱的日子里運作良好，但一到經濟衰退，需要分配稀缺資源。沒有人有權力、權威或知識，來處理這些決策。留給自己，局部人無法放眼全球，有時五個單獨的業務單位將發現相互爭奪相同的業務。

“你沒有自己不能下命令“總結了下一個悖論：當你可能買不起或可能不希望把企業變成你的時候，就好像企業是你的一樣來經營企業。獨資商業帝國正在成為過去的事情。在一些國家，當地的代表性是法律問題，因為民族主義斗爭反對一切日益全球化。但在任何情況下，帝國太昂貴，太危險了。通過一系列的聯盟和冒險來擴大自己的經營范圍是很便宜和安全的。當百事可樂和whitbread共同合辦必勝客（英國），百事可樂需要whitbread的英國休閑和房地產市場的知識，同時whitbread需要的是百事可樂的比薩餅專有技術。誰離開了誰都做不好。

然而，聯盟非常難以管理。部分國有企業不善待從另一個國家的總部來的訂單，也不聯盟。就像婚姻，每一個都是獨一無二的，要住在一起，而不是管理，更好地建立相互尊重和共同的興趣愛好，不是法律文件。在這種情況下，權力必然不得不被共享和自主授予，婚姻通過信任和共同目標連接在一起，聯邦制的領袖兩者也要結合起來。

同時，這些悖論在大型組織中正在引起結構上的變化，另一種力量將公司推向聯邦制。我稱這種力量為專業拉動，它影響到一個組織的進程，更多的是影響在結構上的。

隨著企業圍繞其核心業務和能力重組各地時，他們意識到他們的員工是他們真正的資產。通常只在收購或合并時這種認識才變得明顯。當業務的價值是其有形資產價值的四，五倍，這個業務就是具有典型的價值。所不同的是其潛在的無形資產的附加值，知識產權屬于企業里的重要人物。

這些人力資產還遠未解決。他們可以在下星期一走出大門。他們是新的專業人員，大部分有很高的成就，他們把自己的事業看得比組織重，如醫生、律師以及建筑師。有人告訴我，“我的mba是我能力的證件和我的護照”。她還知道一個專業的聲譽是建立在已完成的工作上，而不是對所獲得的證書，但她開始的動機是明確的。這種人希望有一個組織，這個組織能夠認識到他們的個人潛能，并為他們提供個人貢獻的空間。他們更喜歡小的，在互惠的基礎上自主工作，得到領導者的信任，對團體負責，盡可能為自己的命運負責。他們希望將它當然是雙向的，當然他們更喜歡那些自治團體成為一個更大家庭的一部分，這個大家庭可以提供資源，職業機會，和比較大的影響力。聯邦制對于他們來說就是這樣一種既能使他們變大又能保持他們的小和獨立的方法。

面對這些壓力的同時，企業會調整和試驗。這樣做，他們可能會通過了解一些基本原則來減少自己的痛苦，這些基本原則在幾個世紀之前被定義為聯邦制。對于這五個原則，并很好地應用，但并不總是成立，很容易轉換成商業，在那里他們可以提供一個公司的方式去醫科大學生工作的組織架構的世界。

原則1： 輔助性原則將權力下放到企業最低點

輔助性原則對于聯邦制的原則來說是最重要的。只不過有點可惜，因為這個世界是如此的破敗不堪、如此的讓人感覺不適。這個原則意味著將權力下發至組織可能的最低點。“那些屬于較低層次機構的職責，對于較高層次的機構來說不應該實行自我承擔。”這句話就表明了1941年教會的一則通諭是怎樣看待這一原則的，因為輔助性原則長久以來一直是天主教教會的信條。家庭能做的國家未必會做得更好，這是這一原則在現實中的例子。“竊取別人的決定是錯誤的”，這或許是另一種看待它的方式，這也是孩子成長過程中，家長一直在叮囑的。

所有的管理者都想竊取他們下屬的決定。然而，輔助性原則對他們的要求是通過培訓、建議及支持使得他們的下屬能夠做出更好的決議；只有在那些決議會對組織產生實質性地破壞時，管理者才有資格進行干涉。在航空飛行訓練中，在不會導致飛機墜落的前提下，教練會允許學員犯一些錯誤，這是學員學會獨立飛行的唯一途徑。

在現在的歐洲爭論中，輔助性原則意味著權力歸屬于歐盟中的一個單獨國家所有。只有在他們的同意下，布魯塞爾才可以使用權力。這是授權反轉的一種形式。英國石油公司實際上是在1990年開始實行聯邦制的，它是根據公司的獨立業務情況來制定權利和責任，不過也不得不決定總部應該保留哪些權力。總部提出了22項“儲備權力”清單，但是在和分公司討論之后，這些被削減成為與公司未來發展方向最必不可少的10項。在聯邦制中，中央管理的知識是那些被管理對象一致同意的東西。

因此，輔助性原則是授權的反轉。它不是中央下放或者授予權力，取而代之的是，權力是被假定處于組織中的最低點，只有在一致同意的情況下才可以利用。當天主教說每一位教士都是他所在教區的權威的時候，天主教堂就在從事于這一通用的前提。羅伯特.加爾文也在做同樣的工作，他對摩托羅拉的銷售團隊說，面對顧客時，他們擁有總裁的所有權力。認真說來，輔助性原則是一項了不起的職責，因為它強加給每個個體或者組織一種可以稱為“兩種責任模式”的東西。

這產生了統計中的差別：一種簡單來說它是錯的這樣的一個錯誤模式和另一種得不到它本應該有的正確的兩種錯誤模式。傳統意義上說，一個組織運作是以單一責任制模式為基礎的，確保不出現錯誤即可。在輔助性原則下，人們用兩種責任制模式判斷——他們抓住每一個機會了嗎？他們取得所有可能性的提高了嗎？

為了保證高效率，輔助性原則必須固定下來。聯邦政府有憲法和協議來界定每個團體權力和責任的界限。組織也需要有協議。它必須明確規定誰應該做什么，權力怎樣保持平衡以及誰應該負責哪部分。如果把這一切留給各種機會或個人的偏好，這將會竊取更多他們應該得到的，并會導致整體不平衡。

最后，輔助性原則要有情報和信息，也就是要有足夠多的實時數據為準確查找決策要點提供全面但又足夠詳細的描述。在電子數據交換時期之前，商業中的真正地整體論是不存在的。如果人們試圖鍛煉他們估計全部利益的責任，那么他們必須既要有允許他們這樣做的信息，又要有充分的培訓和足夠的知識來理解這些信息。那么摩托羅拉的銷售人員是怎樣做到代表總裁的呢？

然后，由于信息技術的可能性，總部應該是小規模的，而且也可以成為小規模的。因為它變成小型化了，它就不會牽扯到太多細節中去，也沒有能力去控制那些經營公司。因此，輔助性原則是進行自我強化的。1990年，時任英國石油公司總裁的羅伯特.霍頓做出的第一項決議就是把總公司搬出公司在倫敦所處的摩天大樓，并且削減了一半多的規模。這次搬遷的意義非常重要，在這個新的中心（不再是總公司），人們的稱謂也發生了變化——團隊領導者、合作者以及建言獻策者。英國石油公司能夠，而且很可能會前途寬廣，它會把這種中心模型傳播給更多經營體來強化聯邦主義的下一個原則。原則2：互相依賴使得權力分散，避免中央官僚制的危險

聯邦國家中各州聯合在一起是因為他們會像需要中央政府一樣互相需要。從這種意義上來說，聯邦和聯盟是不同的。聯邦制國家中，相對于中央政府來說，各州沒有放棄任何主權，并且和其他州之間努力保持互不依靠，只有在某些重要問題上他們才同意合作。這種情況很快就會土崩瓦解，比如以前的蘇聯。

相互依賴部分是通過中央的儲備權力實現，部分是通過在一兩個地域生產全都需要的特定服務或設備實現的。比如說，研究和開發可以在德國、美國和日本進行，但要為全世界服務。歐洲的計算中心可能在法國運作，但是要服務于歐洲的所有的運營公司。在政治科學中，這被稱為多元化——多個權力和專業中心。

聯邦主義鼓勵那些在時間和空間適合但沒有實現集中化的結合在一起。例如，聯合利華已經把它在歐洲的洗潔劑生產商由分布在每個國家轉變為只有一個生產地，通過這樣來實現商品的盡可能的規模化生產。吉列公司把它在歐洲和北美市場的管理業務整合在波士頓的一個辦公室里進行，這是它同時開始新的傳感器剃須刀業務的前奏。只有當整合變得過度或者都集中在一個地方的時候，它才違背了多元化的原則。

因為多元化分散了權力，避免了獨裁和中央官僚制的危害，所以它是聯邦制的關鍵要素。由于不同員工的期望不會被忽視，它在一定程度上是在較大型組織中保證民主的一種方法。結果是聯邦制的新的“分散中心”，這個中心更像是一個網絡而不是場所。可是，這個分散過程中會產生成本。中心必須仍然是中心，見面、討論和分享。電視電話會議終不會代替一些現實會議。航行和夜航變得不可避免，但這是值得的。然而反常的是，中心的分散化使得整體牢牢地綁在一起。互相利用的個體往往也互相需要。

結果是各種各樣的矩陣。不是傳統的功能和概念矩陣，而是一種新的矩陣，在這個矩陣中，每一個經營實體既要對它各自的全球業務部門負責，也要對它當地區域負責，這也引起了對于公共資源和服務的關注，二不管它們所處的位置。這是對復雜世界的復雜化混淆，而且這一混淆將持續變化。聯邦制是，而且必須是靈活的，它不能是靜態的。原則3：一個適當的聯盟需要一個共同的法律、語言、和貨幣——一種統一的做生意的方式。

如果不是不可能，沒有協議的基本行為準則、通用的溝通方式及通用貨幣，相互依賴是不可能實現的。如果歐洲曾采用適當的聯邦制，那么會有基本的必需的東西，就像美國一樣。在公司層面，一項通用的原則意味著一個基本的規則和程序，一種經營方式。abb公司的那本18頁地“圣經”實際上是它的通用規則。大都會公司擁有一批編制在總部的員工，但這些人的工作只是在全世界范圍內邊旅行邊傳播大都會公司的標準、習慣和文化。他們以“袋運營商”、當代傳教士、公司語言和法制的傳播者的稱號而被廣泛知曉。

在大多數情況下，一個通用的語言不僅僅是指美式英語，同時也包括通用的信息系統，只有這樣人們才可以交談——不只是對彼此的應答機，也包括他們自己的個人電腦。通用貨幣很簡單，就是度量單位必須統一，這樣世界上的桔子和蘋果就能進行比較。盡管這些東西是那么顯而易見，但當匆匆忙忙地工作的時候總是會把它們忽略掉。當他們遠遠難以創造的時候，太多的合并就不理會他們,或留到以后解決。

雖然美國和其他實行聯邦制的國家很少把這種理念灌輸到他們的商業組織中，但是，他們認為這種理念是必不可少的。像古老的君主制政權一樣，他們更愿意盡可能集中力量在可以帶來利益的事情上。然而，聯邦制組織擔心的更多的是，總部做的事情或許并不正確，他們也不想在一個地方或者組織中看到太多的權力。現在德國決定把柏林作為它的首都，我們或許會看到這個城市變得更像一個磁鐵，把商業、財政、藝術以及行政吸引到一個地方。然后，德國就很明顯變得遠離聯邦制。

原則四——權力分散使得管理、監控、統治三項職能處于分離的單元。

今天，一家公司的管理、監控、統治越來越被看做分離的職能，這些分離的職能是由分離的團體負責實施的，即使這些團體里的某些成員身兼兩職或以上。這就是權力分散，地位相等。管理是行政職能，負責發貨。監控是司法職能，負責監控發送的貨物需按照大陸法律，符合有關標準，遵守倫理道德。統治是法制職能，負責監督管理與監控這兩項職能，以及最重要的是負責公司的未來，戰略，政策和發展方向。

當這三項職能結合為一時，隨著日以繼月的管理和監控問題的產生取代了統治職能實施的時間與注意，短期發展有驅趕長期發展的趨勢。然后，許多重要的決定做錯了。倫敦勞埃德保險公司，是由179個擁有自治權的保險企業聯合組織組成的聯盟，當時這三項職能是通過法律聯合在一起的。勞埃德保險公司的董事長不得不成為開業承保人，那就是行政官，以及對自身公司法規的負責。結果很糟糕，因為1989年的賬目關系及接踵而來的類似問題，1992年損失了3.7億美元。這些“名字”，或者那些不得不對此做出巨大賠償的個體在可理解的范圍內喧嚷改革。勞埃德保險公司已經違反了聯邦制其中一條首要原則。

大部分公司走的是另一條路。現在很多公司把董事長和首席執行官的角色分離，并設有兩層董事會。盡管他們不稱為董事會，而偏好稱董事會為委員會或團隊。他們還把審計委員會分離，有時候，為了監控公司的環境或團體責任而把委員會分離。在英國和南美，負責統治職能的最高董事會，并不像德國或日本這樣是股東的代表。但是它越來越被看成一種職責，尤其是非首席執行官的職責，把這些利益帶入財務里。最終，聯邦系統里的統治職能是民主主義的，它應對它所代表的利益群體負責，不僅僅是對它的財政家。長期來看，它不能忽略那些其他利益。

原則五：在一個高度獨立的區域，雙國籍確保了一個強壯的聯邦存在 在聯邦制國家，每一個人同時是兩個州的公民，他（或她）自己的州以及聯邦國家。一名德克薩斯人也是美國人，你會發現在很多熱情的加利福尼亞人房子的外面飄揚著星條旗。可能一名慕尼黑的住民開始是一名巴代利亞人，后來變成一名德國人，但是他既是巴代利亞人也是德國人。公司的信頭同樣地飄著兩面旗。

一些公司會在角落用小字說明是“某公司某集團的一員”。其他，比如在外觀，把聯邦的標識放在頭等重要的位置上。雖然流程布置會對權力分配做出詳盡解釋，但是仍然會出現兩面旗。本地居民很少需要更多的補充。實際上，一家聯邦公司的“政府”經常由一名他們自己的、君主制主義的、具有強達能力的大財主領導。這并不矛盾。通過“政府”的有力領導團隊把聯邦整體引領向強大前進——聯邦主義的又一矛盾點，不過它能創造出一個強大的本土身份。

如果將要增強互相之間的依賴感，那么聯邦公民的身份日益要求強調。為了實現這個目標，政府們把國家的圣詩添加到旗子上，發布“任務說明”或“遠見與價值陳述”，如果不被廣泛接受，這些內容會經常在聯邦政府內流傳、背誦。這樣的做法真的有用，并帶有象征性，因為它會提醒人們一個大的整體和他們廣闊的居民關系。但是在他們最佳的狀態，那些國家的圣詩預防了《日本管理的藝術》作者richard pascale 和anthony athos所說的政府精神構造。當它發生了，他們會用現代的日本描繪它。然而，這樣的傳統太古老了。在伊莉莎白一世女王時代的英國，由于權威，冒險自由自在地向前進，僅僅因為他們為了“王妃的偉大事情”的事業才緊密聯系在一起。這個信念建造了一個王國。

聯合利華每年舉辦的重大活動如同o be joyful一樣為人熟知。當來自世界各地的最高執行官聚集在一起聽取今年的年度成績，不過更多的是潛意識地慶祝他們另一個公民身份。最近，當眾多公司提及共享價值時，他們承認比起提高紐帶的必要性，什么使一個聯邦系統連接在一起顯得更重要。今天，它已經成為像“王妃的偉大事情”同樣重要的事情。它證明了等價物和優秀的表達能力是領導主要挑戰。

總統也需要幫助維系聯邦政府，他可以通過舉例說明更強大的州和如同邊際大使服務外界，更重要的是它自己的居民。ici的前總裁john harvey-john 爵士非常了解這一點。他的面孔和笑容已經成為了英國媒體熟悉的標志，以及如同技術化面孔似的幫助給予大型化工公司一個人。索尼總裁盛田昭夫是另一位總裁大使，持續地通過自己的演講、文章和個人參觀增強它的聯邦同盟公司的核心價值。

從表面上來說，聯邦主義是思考一個龐大組織構造與操作的方法。把它放在一邊，在匹茲堡或曼海姆，它不會為執行官或技術人員起太多作用。但是，我們不能把它放在一邊。在發達國家，對權力和責任的思考使聯邦主義活躍起來是普遍的。職業作風的推力使得這一思考到達且超越了一個組織的結構進入它的工序，與他人聯系的方式及他們執行的任務。結果，思考聯邦的方式能延伸到今天一系列組織管理的座右銘中。

權威必須從那些高高在上、握權在手的人獲得。這是輔助意思的實際暗示。在剛被新任專業人士掌握的組織里，你不要告訴別人應該做什么，除非他們尊重你、認同你，或尊重并認同你。雖然過去我們常常被教育：權威來自上層，但是，這只是當人們被公司聘任了他們的手，拿自己的時間為公司投標所說的。雖然那樣的日子已經遠離了我們，但是這個所謂的“有效的聯系”仍然在很多領域運用，尤其是社會不景氣的時候。還有，隨著自己的事業超過了公司，更多的人把自己看做專業人士，單純的有效聯系會變得越來越低效。

如果專業人士同意奉獻自己最好的一切，他們會要求行使管理職能；同意是否愿意奉獻自己的一切或者拒絕給予一切。可能這句格言聽起來覺得理所當然，但是它卻帶來了兩大主要令人意想不到的暗示。為了從工作成績的記錄中贏得同事的尊重，聯邦組織必須縮小化以至于人們相互之間能夠更好地了解，而人們要有充裕的時間在周圍建立這些記錄。榮譽確實能夠使自己早于別人進入新的工作角色，不過之后要證明這個榮譽是正當得來的。因此，我們正在談論的是少于100人的聯邦組織，或者，在工作崗位上呆了3~5年的人。公司里的人被看待成崗位占領者，只要對這個崗位進行詳細說明，擔任這個崗位的人是可以替代和移動的。公司每兩年會提升取得成功的人，不過實施這個獎勵是非常不容易的，如果可能的話，會進實施尊重與認同的管理。

把組織里的人看成是角色的占領者，這并不是聯邦思想。

在自己的工作上簽名對每個人來說既是權力，又是職責。簽名的時候，自主權要求人們不論從事實上或者隱喻上，要對自己所做的決定負責。新任或前任專業人士都是這樣做的。你的私人醫生是一個個體，不是無名的醫學監督者。電影或電視節目都以一連串名字做結尾，那是所有工作人員的簽名，包括對組織做出貢獻的最年輕的小伙子。大多數的新聞記者都在自己完成的工作上簽上名字，建筑師也是，律師、教授、時裝設計者、以及藝人也是。現在，咨詢設計團隊把他們成員的名字放在報告的扉頁。廣告代理也采取這樣的做法。我新買的瑞士手表，上面用標簽注明這是“gerard做的”。雖然可能我們不想去弄清楚那些人是誰，但是重要的是他們想告訴我們。這個趨勢在組織里發展健康，它會隨著越來越多的工作在小型、言行謹慎的集團里完成而傳播。

在工作上簽上自己的名字是保證工作質量的最好秘訣。為了個人驕傲的理由，如同面對反責的害怕，少數人會愿意在作廢的產品上簽上自己的名字。然而，聯邦思想認為：一個人的簽名被視作權利和職責，個人做出貢獻的證明。在英國，一家藝術印刷公司的首席運營官，在新上任一個月后召集了所有的員工，說：“很多員工離開了這幢樓，盡管顧客看上去接受了這個做法，但我為此感到羞恥。在未來，每個項目都會有一張寫著“我們為完成這項工作感到驕傲”的紙條，每個工作小組的成員都必須簽上自己的名字。”這位首席運營官以為會得到員工的憤怒回應或者至少是慍怒的回應，但是反而得到了員工的喝彩。

一名員工說：“我們也感到羞恥。但是，我們以為這是你想要的，可以在最低的價位上接受的垃圾產品。現在你要做的事是提供設備以保證我們能夠進行分類的工作，在這樣的工作上簽上自己的名字，我們感到自豪。”

這些員工都有一個特點。鼓勵員工在他們的工作上簽上名字確實具有暗示的作用。他們必須擁有正確的設備。必須是經過適當的訓練和擁有真正資格的正確人選才能開展工作。必須通過水準點或者其他方法，讓他們知道怎樣的標準才算正確。

自治權意味著對空余空間有著管理權。自主性和簽名皆暗示了許多個人的判斷力。還有，無限制的判斷力會因組織個體和組織的危險性而令人產生恐懼。因此，小組和個人都活在刻著“責任”二字的同心圓里。內心元包括了所有他們必須做的一切或者失敗的一切—他們的底線。外圓表示他們權力的限制范圍，他們的權力達不到的地方。圓環表示他們的判斷力，在這個空間里他們對創始行為擁有自由和責任。由他們來填滿是這個空間存在的理由；無非兩樣東西：責任或義務。

只有等活動結束之后才能對個人的創始行為進行判斷，這是必須的。組織更喜歡在某件事情發生之前控制和判斷一些東西。那樣會更安全，速速更慢，成本更高，而且它假定那些上級大人物理解得更深遠，更清楚。這樣的假定來自聯邦思想——給予個人創始行為的空間——那些上級大人物可能了解得不是很清楚。這樣的假設需要得到許多人的信任，如果創始人走錯了，必須能夠得到原諒。哪里沒有寬恕的錯誤，哪里就沒有冒險的創始行為。“寬恕能讓人學得更多”是聯邦主義思想重要的一部分。它是難以實施的一個部分。

以信任、同情和寬恕來管理聽起來不錯，看起來也很溫和。但是在實踐中，卻很強硬。建立在信任基礎上的組織，有時是無情的。一旦不再被信任，他或她就不在有多余的空間。在不值得信任的時候，那些保證附屬品的完整的精神，就會立即灰飛煙滅。

這使那些為了保證雇員的工作和職業生涯的組織陷入了困境。如果他們一開始就選擇錯誤，或是將信任放錯了位置，那他們就必須打破這個保證或對他們關上大門。如此一來，組織在給他們一生的保證之前，似乎需要較長的試用期。也許他們會提出簽訂更多的固定期限合同。作為一個領導者，除了信任和寬容外，也需要無情，這又是另一個聯邦悖論。

雙人層次是必要的也是有益的。雙人層次展示了工作組階層的相互依存的原則。還有就是，每一個組織都有一個明確的地位等級。有些人獲得較高的地位和報酬是因為他們的知識，經驗，證明他們有能力。傳統意義上講，那些地位等級最高的人可以帶領組織去完成任何一項任務。哪些任務是需要組織成員都擁有不同的技能，哪個特定的技能起帶頭作用，這些討論都沒有任何意義。例如，在一家廣告公司，年輕的客戶總監可以適當恭敬的對待媒體的老客戶，但從來不用懷疑誰才是真正的領導者。在任務層次結構中，誰對誰有支配權。然而在會外，地位等級也再顯了其習慣性方式。

雙人層次在專業組織中已經司空見慣。他們必須如此。但是在業務處理中卻很罕見。但是，他們會變得更加普遍。就像技能變得更加專業化、特別工作組認識到，他們的專業知識需要暫時的聯盟，使彼此可以更好的做好自己的工作，并且將相互依存原則落實到實踐中。

但是，這個概念具有嚴重的副作用：通過讓那位年輕的專家展示對該組織的其余部分的專業見解，給予這些專家巨大的鼓舞，讓他們相信他們做的很好，也揭露了他或她業務處理的現實能力。同時，它需要一些時間來適應。最重要的，當處在一個高級層次結構時，至少需要自信，有時，還要在資歷較低的領導人低下工作。

階層之間的地位和任務區分使組織在不失效率的情況下平緩發展。老專業機構通常只有四個層次，從學員到合作伙伴，或醫療顧問，或教授，或任何頂層。天主教會有主教、神父、執事，羅馬教皇是它的大臣使者。商業組織一般雇傭合適的工作人員，特別是那些知識工作者。他們發現，四個地位階層已經足夠，他們的工作更多的是在團隊組織，每個國家都有它適當的任務層次結構。

所謂的好應該是為公司好。這時雙國籍原則落實到個人水平。在日本有一個 “自我啟示” 的說法。認同此說法的專家認為，如果他們不繼續投資自己的學習和發展，那就只是在浪費財力。他們組織的要求是，通過支付一些費用和提供請假，方便并鼓勵他們繼續學習。作為回報，他們要對這個組織忠誠。

但在較大聯邦結構中，這種忠誠不再是理所當然的。它贏得利潤并不斷加強。如果公司暗自或明確違背信用，那么簽訂合同更有利于個人發展，如果沒有認識到在新的學習機會中獲得的優勢，個人會感覺沒有義務而覺得輕松。

但這種個人主義為專業水準提供了保證，同時也是個人成就的最佳引擎。如果它真正有用那就必須得到充分利用。同時需要特別強調更大和更廣泛的忠誠或公民身份，因為它和聯邦制一樣。圣奧古斯丁曾說最糟糕的犯罪是“閉關自守”，時至今日這仍然是事實。如果沒有更廣泛的公民，對新的專業人員來說，珍貴的個人主義就看起來像是自私自利。

聯邦制逆轉了很多傳統管理思想。特別是，它假定大部分能量就在那里，遠離中心，也遠離頂部。在聯邦制思想中，權力會重新分配，因為沒有一個人或者組織可以全智，全知，全能。君主制是有風險的，它只有在危機時刻才會被接受，例如克萊斯勒。官僚主義是令人窒息的。最好讓百花齊放，即使其中有些最終被證明只是雜草。奇怪的是，雖然聯邦制不需要在其中心有全能的君主，但它的領域需要強有力的領導者。選擇和培養他們的領導人永遠是該中心的緊密防守后備力量之一。但是，做一個聯邦，你不能僅僅維持一小個，就想要強大并保持強勁增長。獨立位，無論是個人、集群、企業單位或獨立的公司，都感覺將會成為一個更大整體的一部分。

聯邦制并不簡單。它將其中的復雜性與復雜性相匹配。它一直在一系列復雜的用途中，試圖尋求一個統一的權威和系統。但這樣做忽略了世界中所必須的多樣性，在這大世界中，所有的企業都是參賽者。這將使他們變的和諧一致。聯邦制與時代發展同步，時代想要珍惜和尊重多樣性和差異性，在這個時代中，人們想要做自己的事情，但更想成為其中的一部分，他們仍在尋找結構，但還沒有實施的權力。

久經考驗的，往往是失敗的，在政治世界中，聯邦主義又增加了許多作為組織概念的價值點。企業不必為自己再定方向。我們知道聯邦制應該如何工作。但是，完成這件事情，又是另外一回事了。歷史上，君主制或者寡頭政治自動變為聯邦制，這樣的例子不會很多。當一些小國需要聯合時，聯合會就會產生，但仍保留其身份。只有在戰爭后或寡頭轉向聯邦的革命中才會出現。因此，在這里，還沒有好的模式。我們必須盡最大努力來促成此過程。

這樣做需要在頂層下定決心，為了獲得動力而下放權利的決心。如果有關各方知道發生了什么事，發生的原因，能了解變化背后的意義，那這將是很容易的事情。理解始終是變革的良好的潤滑劑。有了這種決心，并了解我們的企業，再有志愿加入聯邦的例子，這可能會為政治教科書又添上新的一章。

公司權力平衡方案篇三

股東會

1.經營方針投資計劃決定權 2.董監人選報酬報告決定權

3.預算決算方案、利潤分配彌補虧損方案決定權

4.增減資、修章程、發債券、合并、分立、解散、清算或者變更公司形式決定權 5.章程規定 法律檢索

第三十六條 有限責任公司股東會由全體股東組成。股東會是公司的權力機構，依照本法行使職權。

第三十七條 股東會行使下列職權：(一)決定公司的經營方針和投資計劃;

(二)選舉和更換非由職工代表擔任的董事、監事，決定有關董事、監事的報酬事項;(三)審議批準董事會的報告;(四)審議批準監事會或者監事的報告;

(五)審議批準公司的財務預算方案、決算方案;(六)審議批準公司的利潤分配方案和彌補虧損方案;(七)對公司增加或者減少注冊資本作出決議;(八)對發行公司債券作出決議;

(九)對公司合并、分立、解散、清算或者變更公司形式作出決議;(十)修改公司章程;

(十一)公司章程規定的其他職權。

對前款所列事項股東以書面形式一致表示同意的，可以不召開股東會會議，直接作出決定，并由全體股東在決定文件上簽名、蓋章。

第九十九條 本法第三十八條第一款關于有限責任公司股東會職權的規定，適用于股份有限公司股東大會。

董事會

經營計劃投資方案決定權 高管人選報酬決定權

預算決算方案、利潤分配彌補虧損方案制定權

增減資、發債券、合并、分立、解散、清算或者變更公司形式方案、基本 管理制度制訂權 股東會召集權 內部管理機構決定權 7.章程規定 法律檢索

第四十六條 董事會對股東會負責，行使下列職權：(一)召集股東會會議，并向股東會報告工作;(二)執行股東會的決議;(三)決定公司的經營計劃和投資方案;(四)制訂公司的財務預算方案、決算方案;(五)制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案;

(六)制訂公司增加或者減少注冊資本以及發行公司債券的方案;(七)制訂公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案;(八)決定公司內部管理機構的設置;

(九)決定聘任或者解聘公司經理及其報酬事項，并根據經理的提名決定聘任或者解聘公司副經理、財務負責人及其報酬事項;

(十)制定公司的基本管理制度;(十一)公司章程規定的其他職權。

第一百零八條 股份有限公司設董事會，其成員為五人至十九人。

董事會成員中可以有公司職工代表。董事會中的職工代表由公司職工通過職工代表大會、職工大會或者其他形式民主選舉產生。

本法第四十六條關于有限責任公司董事任期的規定，適用于股份有限公司董事。本法第四十七條關于有限責任公司董事會職權的規定，適用于股份有限公司董事會。監事會 財務檢查權 董高監督糾正權 董高罷免建議訴訟權 股東會提議召集主持提案權 董事會決議事項質詢建議權 6.章程規定 法律檢索

第五十三條 監事會、不設監事會的公司的監事行使下列職權：(一)檢查公司財務;

(二)對董事、高級管理人員執行公司職務的行為進行監督，對違反法律、行政法規、公司章程或者股東會決議的董事、高級管理人員提出罷免的建議;

(三)當董事、高級管理人員的行為損害公司的利益時，要求董事、高級管理人員予以糾正;

(四)提議召開臨時股東會會議，在董事會不履行本法規定的召集和主持股東會會議職責時召集和主持股東會會議;

(五)向股東會會議提出提案;

(六)依照本法第一百五十二條的規定，對董事、高級管理人員提起訴訟;(七)公司章程規定的其他職權。

第五十四條 監事可以列席董事會會議，并對董事會決議事項提出質詢或者建議。監事會、不設監事會的公司的監事發現公司經營情況異常，可以進行調查;必要時，可以聘請會計師事務所等協助其工作，費用由公司承擔。第一百一十八條 本法第五十四條、第五十五條關于有限責任公司監事會職權的規定，適用于股份有限公司監事會。

監事會行使職權所必需的費用，由公司承擔。經理

1.生產經營管理權 2.高管人選報酬決定權 3.具體規章制定權

4.內部管理機構、基本管理制度擬定權 5.普通管理人員人選報酬決定權 6.董事會授權 7.章程規定 法律檢索

第四十九條 有限責任公司可以設經理，由董事會決定聘任或者解聘。經理對董事會負責，行使下列職權：

(一)主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議;(二)組織實施公司經營計劃和投資方案;(三)擬訂公司內部管理機構設置方案;(四)擬訂公司的基本管理制度;(五)制定公司的具體規章;

(六)提請聘任或者解聘公司副經理、財務負責人;

(七)決定聘任或者解聘除應由董事會決定聘任或者解聘以外的負責管理人員;(八)董事會授予的其他職權。

公司章程對經理職權另有規定的，從其規定。經理列席董事會會議。

第一百一十三條 股份有限公司設經理，由董事會決定聘任或者解聘。本法第五十條關于有限責任公司經理職權的規定，適用于股份有限公司經理。

公司權力平衡方案篇四

公司績效考核分數的平衡方法探討

作為企業內部的績效考核，其目的是為了能客觀公正地體現員工在企業發展一定階段內的工作成果，并通過各種激勵、鞭策方法，促進下階段員工工作業績的提升。但往往由于企業內部部門設置復雜，企業面臨的內外部客觀環境變化較快，部門以及崗位的價值輸出差異等原因，致使員工考核結果出現偏差，影響考核的效果，進而引發員工的爭議；輕則影響員工的士氣與滿意度，重則甚至還會導致企業運營業績的下滑。

從個人的咨詢經驗來看，目前導致企業各部門間績效差異的原因主要可歸納為兩大類：

一種是由于考核指標本身難易程度設置的不同而帶來的。諸如公司銷售、生產等部門，其工作結果可以明確的被量化，并可以通過公司內部信息化手段，有效采集相應的業績數據；而對于公司內部的其他某些部門，如行政部門、安全部門、財務部門，在考核過程中存在一個關鍵的問題：工作業績難以直接量化，同時績效考核指標與要求也相對很難去明確定義。

另一種則是由于各部門經理對考核尺度的理解和把握不一造成。比如某部門經理對員工考核要求很嚴格，而另外部門的經理對員工考核要求不高，最終導致同樣業績結果的員工卻得到不一樣的考核結果，對于員工而言，也是一種不公平的結果。

針對上述兩類的問題，從個人經驗提出相應的解決建議，以供在績效實際操作的靈活應用。

一、解決因考核本身難易程度設置的不同所帶來的影響

企業在指標設置的時候，可以根據部門的工作難度與考核要求的程度，在考核指標后加設“完成難度”這一項因素，并賦予一定的權重，與考核的結果相乘，來進行結構分數的修正。比如，某個員工的考核得分為80分，其指標完成的難度系數為1.2，則其最終得分為80×1.2=96分。也可以考慮將每一項目標指標都設置“難度系數”，通過最終的累加，得出員工最終的考核分數。

經過上述調整，可以避免員工或部門為了提高考核成績而故意壓低考核指標達成難度的現象，并有利于促進員工不斷改進工作，向高難度的目標挑戰。

二、解決因部門經理對考核尺度的理解和把握不一致所帶來的影響

由于各部門經理對考核尺度的理解和把握不一，導致造成的考核結果出現了非績效的差異，因此我們建議用下述的方法在企業的層面予以修正，使員工對企業的貢獻能真實的呈現。

方法一：

從個人層面來看，每個員工的績效考核分數都不可避免地會有過寬過嚴的趨向；但從整體來看，一個企業全部的開合分數必然呈現趨中態勢（尤其在大型企業中）。因此在績效分數的平衡中，可以引入公司和部門的績效平均分概念，從而來有效避免過寬或過嚴的風險。

具體操作方式介紹如下：假定公司整體績效基準分為a，員工績效考核實際得分為b，該員工所在部門績效考核平均分為c，則部門差異分即為d=c-a，根據部門差異調整員工績效考核得分為b1=b-d，員工績效考核系數可以相應的定為b2=b1/a。通過這樣的調整方法來假定部門績效均維持在一致的水平上，使部門間績效相近的員工考核得分接近，而部門內部則仍保持原來的業績差異結構。

具體案例

某員工甲，績效考核得分為90分，部門考核平均分為80分（若不實施部門考核，可用部門領導的績效分數，下同），公司基準分為75分，則該員工調整后得分為b1=b-d=b-（c-a）=90-（80-75）=85分。其績效考核系數可確定為b2=b1/a=85/75=1.13。

與甲同部門的員工乙，績效考核得分為80分，則調整后考核得分為：b1=80-（80-75）=75分，其績效考核系數為b2=b1/a=75/75=1。

與甲不同部門的但業績相近的員工丙，由于部門經理對考核標準把握比較嚴格，績效考核得分為80分，其所在部門的平均分為70分，則調整后考核得分為：b1=80-（70-75）=85分，其績效考核系數為b2=b1/a=85/75=1.13。

方法二： 前一種方法，在實際運用中，需要進行大量的換算工作，可能會給人力資源部帶來計算的困難，為了避免工作量，我們還可以通過系數算法，將部門考核得分轉化為系數，對員工考核進行修正：

計算公式：調整后考核得分=員工考核得分×部門修正系數

具體案例：

某公司根據部門考核的分值按比例排序，將考核得分超過85分的部門列為優秀部門，并將該部門員工的考核按照1.2的系數修正。如果該部門員工實際考核得分為80分，則修正后得分應為96分。部門經理的調節程度可以視具體情況，調整系數可以大于普通員工，以體現部門領導對部門管理業績的要求。比如，當普通員工的考核系數為1.2時，部門經理為1.4；當部門績效不佳，普通員工調節系數為0.8時，部門經理為0.6。

方法三：

優秀部門員工分數傾斜。一般績效考核的流程是員工考核固定在部門范圍內，由于部門的業績是通過部門內員工的工作努力而獲得的，部門經理在對下屬員工進行考核時，就可根據本部門的考核結果來掌握尺度。在本部門業績優秀時，可適當提高部門內員工的考核得分，當部門業績較差時，可適當壓低部門內員工的考核得分。這樣，也可以使員工績效與部門績效保持一致性。

***分數虛高的糾偏——績效系數怎么定的

我的考慮是把部門績效得分作為參照，部門平均分低于此得分的，則證明評分偏低，系數就會大于1；部門平均分高于此得分的，則證明評分偏高，系數就小于1。通過部門績效系數，用以調整部門間評分尺度不一的現象，且符合組織績效與個人績效相結合的思路。

說明：個人績效最終折合成整體組織績效，乘以組織分值即為個人薪酬，值得注意的是，轉化成上一級的組織績效是最好用權重分配法找出單元組織績效的綜合系數去折合，另外分值最好與企業效益掛鉤，按比例增減。

強制正態分布法

什么是強制正態分布法? 強制正態分布法也稱為“強制分布法”、“硬性分配法”，該方法是根據正態分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規律，預先確定評價等級以及各等級在總數中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優劣程度將其列入其中某一等級。

例如要求考核者將10%的人評定為最高分那一級；20%的人評定為次高分那一級；40%的人評為居中的那一級；再將20%的人評為次低分那一級；最后將10%的人評為最低分那一級。如下圖所示。

強制正態分布法的步驟

為了克服強制正態分布考評方法的缺陷，同時也將員工的個人激勵與集體激勵好地結合起來，可以使用團體考評制度以改進硬性分配的效果。實施這種考評方法的基本步驟：

第一步，確定a、b、c、d和e各個評定等級的獎金分配的點數，各個等級之間點數的差別應該具有充分的激勵效果。

第二步，由每個部門的每個員工根據業績考核的標準，對自己以外的所有其他員工進行百分制的評分。

第三步，對稱地去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均分。

第四步，將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數，計算出部門所有員工的業績考校平均分。

第五步，用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個標準化的考評得分。那些標準分為(或接近)的員工應得到中等的考評，而那些標準分明顯大于1的員工應得到良甚至優的考評，而那些考評標準分明顯低于1的員工應得到及格甚至不及格的考評。在某些企業中，為了強化管理人員的權威，可以將員工團體考評結果與管理人員的考評結果的加權平均值作為員工最終的考評結果。但是需要注意的是，管理人員的權重不應該過大。各個考評等級之間的數值界限可以由管理人員根據過去員工業績考核結果的離散程度來確定。這種計算標準分的方法可以合理地確定被考核的員工的業績考評結果的分布形式。

第六步，根據每位員工的考評等級所對應的獎金分配點數，計算部門的獎金總點數，然后結合可以分配的獎金總額，計算每個獎金點數對應的金額，并得出每位員工應該得到的獎金數額。其中，各個部門的獎金分配總額是根據各個部門的主要管理人雖進行相互考評的結果來確定的。

為了鼓勵每位員工力圖客觀準確地考評自己的同事些對同事的考評排列次序與最終結果的排列次序最接近的若干名員工應該得到提升考評等級等形式的獎勵。另外，員工的考評結果不應在考評當期公開，同時，獎金發放也應秘密給付，以保證員工的情緒。但是各個部門的考評結果應該是公開的，以促進部門之間的良性競爭。

強制正態分布法的優缺點

強制正態分布法優點：

1、等級清晰、操作簡便。等級劃分清晰，不同的等級賦予不同的含義，區別顯著；并且，只需要確定各層級比例，簡單計算即可得出結果。

2、刺激性強。“強制分布法”常常與員工的獎懲聯系在一起。對績效“優秀”的重獎，績效“較差”的重罰，強烈的正負激勵同時運用，給人以強烈刺激。

3、強制區分。由于必須在員工中按比例區分出等級，會有效避免評估中過嚴或過松等一邊倒的現象。

強制正態分布法缺點：

1、如果員工的業績水平事實上不遵從所設定分布樣式，那么按照考評者的設想對員工進行硬性區別容易引起員工不滿。

2、只能把員工分為有限有幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。強制正態分布法的適用性

強制分布法適用于被考核人員較多的情況，操作起來比較簡便。由于遵從正態分布規律，可以在一定程度上減少由于考核人的主觀性所產生的誤差。此外，該方法也有利于管理控制，尤其是在引入員工淘汰機制的企業中，具有強制激勵和鞭策功能。用“差額分布法”讓績效考核結果合理分布

實施績效考核的組織都把績效考核結果當作調整薪酬和晉升決策的依據，所以績效考核結果的合理分布就顯得比較重要。很多組織都希望績效考核結果要滿足正態分布，或者說要合理拉開距離。然而在實際考核中，結果往往令人失望，要不就是都密集分布在高位區，要不就是集中在中間地帶，即形成考核中常見的“趨中效應”，于是強制分布法就成為很多組織為實現結果合理分布的常用辦法。

那么，應該如何通過實施強制分布法來實現考核結果合理分布？

誰應該擁有“強制分布權”？

要回答這個問題，我們首先要先簡單分析一下考核權在組織中的分布。在管理中，考核權（也稱之為獎罰權）是管理者的一項重要職權，行使考核權是管理者實現管理目標的重要手段，是否擁有考核權也成為管理者能否履行職責的要素之一。在實際考核中，為了防止職權的濫用而影響考核結果的公正性，通常會把考核權進行分解，分為考核執行權和考核監督權（考核結果審核權或者考核結果審批權）。比如很多組織的考核制度中都會明確規定被考核者的直接上級擁有考核執行權，被考核者的跨級上級擁有考核監督權，應該說，這樣的一種職權分解是符合管理中的權責匹配原則的，即考核者的上級有監督下屬考核工作的公正性的責任，所以就理應賦予其相應的監督職權。

在實際考核中，為了防止職權的濫用而影響考核結果的公正性，通常會把考核權進行分解，通常會把考核權進行分解，分為考核執行權和考核監督權（考核結果審核權或者考核結果審批權）。

而實施強制分布法的基本初衷也是為了實現考核的公正合理性，而這種公正合理不是在考核過程中得以實現，而是通過對已有考核結果進行調整得以實現的，所以，“強制分布權”是一種考核監督權。既然“強制分布權”是一種考核監督權，那么組織就應該把這種職權賦給考核監督者，而且這種監督權可以直接對考核結果進行調整，所以不是過程監督權（考核結果審核權，通過審核如果發現考核結果不合理可以建議考核者進行調整），而是最終監督權（考核結果審批權，直接對不合理的考核結果進行調整）。所以，“強制分布權”應該賦給最終考核監督者。最終考核監督者享有“強制分布權”一方面可以使組織的考核監督工作落到實處，同時可以避免有些管理者因為直接下屬較少而難以進行合理的分布。

“差額分布法”優于“比例分布法”

很多企業希望最后的考核結果呈現“正態分布”，其實，“正態分布”是一種較為理想的數學模型，需要滿足很多理想條件下才能實現，不應該成為所有組織的實行強制分布的目標。每個組織都有自己特點，所以每個組織都可以根據自己的組織特點來設計預期的考核結果分布區間。在實施強制分布法時，不要過于強求分布的精確度。管理是一門科學，也是一門藝術，在績效考核中，實施強制分布法在體現科學性的同時，也不妨保留其藝術性的一面。

在實施強制分布時，最常見的對考核結果實施“比例分布法”，通過限制高分員工和低分員工的數量來保證較多的員工得分分布在中間區域，從而實現“正態分布”。這樣的規定確實很直觀，但是實際上并不好操作，尤其對于被考核者數量較少時顯得尤為困難，而且在現實考核中，即便是滿足了比例分布，也經常出現區域內扎堆現象。筆者根據多年的咨詢經驗，在進行咨詢過程中經常推薦企業實行“差額分布法”來避免上述問題，所謂“差額分布法”即要求員工的績效考核得分滿足預先設定差額幅度來保證其分布的合理性，在實踐中證明“差額分布法”比“比例分布法”更為容易操作，又可以避免出現考核得分“扎堆”現象。

“差額分布法”實施案例 「客戶基本背景」

客戶是某投資集團公司，其投資下屬企業8家（其中全資子公司3家，控股子公司5家），集團公司組織架構包括行政系統（包括行政部、人力資源部）、財務系統（包括財務部、投資部、審計部）和企管系統（發展部、企管部、信息中心），隨著投資規模的不斷擴大，總部職能部門管理效率低下逐漸成為公司持續發展的制約因素，于是客戶就委托我們開展管理咨詢項目。

「客戶在績效考核管理上面臨的問題」 客戶前兩年開始實施績效考核管理，但是在績效考核中存在很多問題，包括：考核指標與工作指責不匹配；考核信息不太客觀；考核程序不明確；考核關系不合理；考核者較為隨意等。

但是，令考核者和被考核者都感覺最突出的問題在于實施強制分布措施，按照公司原有的績效考核管理制度：

一、部門員工由部門經理執行考核，部門員工考核結果實施強制分布，即考核結果要滿足“正態分布”，即每個部門的員工考核結果要滿足以下要求：

（一）考核得分介于“91－100”的員工數量占員工總數的5％左右

（二）考核得分介于“81－90”的員工數量占員工總數的15％左右

（三）考核得分介于“71－80”的員工數量占員工總數的60％左右

（四）考核得分介于“61－70”的員工數量占員工總數的15％左右

（五）考核得分介于“0－60”的員工數量占員工總數的5％左右

二、部門經理由分管副總執行考核，不需要進行強制分布

應該說考核者還是較為嚴格的執行了強制分布法，然而人力資源部對于每次考核結果總是覺得不對勁，公司領導也在每次考核分析會上表示對考核結果極為不滿。下表是人力資源部提供給我們的一次考核結果。

首先，“趨中現象”非常嚴重，大部分員工的考核結果都集中在80分左右，我們統計上表結果，其中得分在“75－85分”之間的員工占員工數量的90％。而從單個部門來將，都滿足了公司績效考核關于考核結果強制分布的要求。另外，對于“部門經理考核結果不實行強制分布”的管理條文，引起了部分員工強烈的異議。

很多住址都希望績效考核結果要滿足正態分布，或者說要合理拉開距離，然而在實際考核中，結果往往使人失望，要不就是都密集分布在高位區，要不就是集中在中間地帶，即形成考核中常見的“趨中效應”。

措施修改建議

經過系統的調查之后，針對該公司在績效考核管理中存在的問題，我們提出了相應的建議，對于強制分布法，重點提出了以下一系列有效的措施，來保證績效考核結果的合理分布（以下條文摘取于《××公司績效考核管理制度》）：

第四十五條各部門員工（不包括部門經理）績效考核得分要合理分布，合理分布是指：

（一）部門內員工最低考核得分不得高于65分（含65分）。

（二）部門內任何兩個員工的考核得分差距不得少于4分（含4分）

第四十六條對于員工人數少于4人者（含4人，不包括部門經理）的部門，員工的績效考核結果可以不遵循上條款中“部門內員工最低考核得分不得高于65分”的規定，但是必需要有相應的說明。

第四十七條公司副總裁在審核分管部門的基層員工考核得分時，如果發現有不公正現象或者考核結果分布不合理時，可以要求考核者進行重新考核，也可以直接對考核得分進行修正，以保證分管部門員工考核結果滿足合理分布的要求，但是修正考核得分要遵循以下規定：

（一）加分：有事實表明被考核者的考核得分偏低，可以進行加分，但是加分幅度不得高于8分（含8分）。

（二）扣分：有事實表明被考核者的考核得分偏高，可以進行扣分，但是扣分幅度不得高于8分（含8分）。

（三）對考核得分進行修正時要與考核者進行溝通以達成共識。

（四）對考核得分進行修正時要附上相應的依據。

第四十八條各部門經理績效考核得分要合理分布，合理分布是指：

（一）部門經理最低考核得分不得高于70分（含70分）。

（二）任何兩個部門經理的考核得分差距不得少于3分（含3分）

第四十九條公司總裁在審核中層管理人員（部門經理）考核得分時，如果發現有不公正現象或者考核結果分布不合理時，可以要求考核者進行重新考核，也可以直接對考核得分進行修正，以保證中層管理人員考核結果滿足合理分布的要求，但是修正考核得分要遵循以下規定：

（一）加分：有事實表明被考核者的考核得分偏低，可以進行加分，但是加分幅度不得高于6分（含6分）。

（二）扣分：有事實表明被考核者的考核得分偏高，可以進行扣分，但是扣分幅度不得高于6分（含6分）。

（三）對考核得分進行修正時要與考核者進行溝通以達成共識。

（四）對考核得分進行修正時要附上相應的依據。

「執行措施后的效果」

客戶采取了我們的建議之后，績效考核系統整體上得到了明顯的優化。尤其是在考核結果的分布上已經不再為先前的種種不正常現象而感到不知所措了。以下是該公司2003年第二季度的考核統計情況：

一、部門經理

（一）考核得分介于“91－100”的部門經理1個

（二）考核得分介于“81－90”的部門經理2個

（三）考核得分介于“71－80”的部門經理2個

（四）考核得分介于“61－70”的部門經理2個

（五）考核得分介于“0－60”的部門經理1個

二、部門員工

（一）考核得分介于“91－100”的員工數量2個

（二）考核得分介于“81－90”的員工數量6個

（三）考核得分介于“71－80”的員工數量13個

（四）考核得分介于“61－70”的員工數量8個

（五）考核得分介于“0－60”的員工數量3個

客戶對于這樣的考核結果，不管是對于人力資源部還是公司領導，都表示這是比較正常的。當然，他們也意識到，為了實現強制分布，確實有一些人為因素，他們也期望隨著公司績效考核體系的不斷完善，希望有一天能夠不用實施強制分布法，員工的績效考核結果也能實現合理的分布，當然這需要企業各方面管理的全面提升作為前提，是一個不斷完善不斷提高的過程。

（林彬作者為北京新華信管理顧問有限公司咨詢顧問，本文已發表在《商學院》2004年7月號）

公司權力平衡方案篇五

hy公司平衡計分卡實施案例

忽視戰略、執行不力是中國許多短命企業的致命原因。平衡計分卡可以說是解決戰略及其執行的一種績效管理工具。本文通過湖北hy公司導入平衡計分卡項目的成功案例，介紹企業成功導人平衡計分卡的實戰經驗。

戰術制勝的時代已經遠去，戰略制勝的時代正在到來。研究顯示，美國約70％的企業的敗因在于戰略沒有被有效執行。據統計，世界500強企業的平均壽命是40年，而具有20年壽命的中國企業已經剩下不多了。從中國民營企業來看，2004年的平均壽命是5年，2005年的平均壽命是3.8年，2006年下降到2.9年。中國民營企業何以如此“短命”?缺乏戰略和戰略執行不力是兩大重要原因。戰略執行不僅成為投資者研判企業價值中的最重要的非財務因素，同時也成為困擾中外企業管理者的疑難問題。由羅伯特?卡普蘭教授和戴維?諾頓博士首創的平衡計分卡(簡稱bsc)正是一種幫助企業有效執行或校正戰略的績效管理工具。它從財務、顧客、內部流程和學習成長四個層面建立公司的戰略目標，并將戰略目標落實成考核指標和具體的行動計劃，從而實現企業戰略制定與戰略執行的有效匹配。

hy公司推行平衡計分卡的背景

hy公司是一家由三家公司于2003年合并而成的國有企業，公司定位是集科、工、貿一體化的高科技公司，總部位于湖北襄樊，共有職工6000余名，旗下有10個分、子公司，營業收入為25億元。該公司發展迅猛，其戰略目標是到2017年營業收入達到100億元。公司成立以來，遵循航空為本、多元發展的原則，在航空防護救生／空降空投／環控制冷領域取得了卓越的成績，并擁有70多項專利和技術，最近還通過資本運作戰略，涉足了礦業、原材料加工等行業。伴隨公司的快速成長，管理滑坡的現象開始出現，并引起了高層的警覺。他們發現：第一，內部管理出現混亂，各種資源特別是人力資源及管理無法與外部擴張配套，導致工程項目的質量、進度控制難度加大，矛盾日益突出；第二，公司決策的意圖和目標得不到有效執行。為了實現百億目標，公司的高層領導團隊時時繃緊神經，如履薄冰，而普通員工表現得比較散漫，缺乏責任心和危機意識，干勁不足。為此，經公司領導層慎重考慮，決定引入平衡計分卡。

hy公司導入bsc的步驟與要領

1、實施步驟

2007年9月，由14位副總和外部顧問團隊組成bsc項目小組，著手開展bsc在hy公司的導人工作。項目小組結合公司管理現狀與問題，結合長期咨詢服務的經驗制定了導人計劃，并分三個階段實施。

第一階段：總部推進階段(2007年9月至10月)

(1)公司戰略明晰和公司級bsc的制定。首先，明確公司的使命、愿景和戰略。項目組運用各種戰略分析工具(包括swot分析法、波特的五力模型、價值鏈分析法等)對外部環境和內部資源進行了審視，梳理和制定公司的總體發展戰略、業務經營戰略和職能配套戰略，并確定遠期和近期的戰略目標。該規劃與公司的高層領導進行了反復溝通，達成一致意見后，在各職能部門和各分子公司層面進行了深入宣傳貫徹。然后，按照戰略規劃，將各的戰略重點和工作目標形成一系列的kpi指標，對應于平衡計分卡的四個維度，各項指標都有相應的責任部門和責任公司，這樣就形成了公司級平衡計分卡。

(2)部門級平衡計分卡設計。由于將公司戰略目標和計分卡分解到部門的目標和計分卡難度相當大，尤其是橫行協同問題難以操作，在實際操作中分為五個環節：一是部門職能戰略定位。操作方法是，在部門職能基礎上，對準和承接公司戰略和愿景，規劃部門的發展，并確定遠期(5年)和近期()的工作任務與目標；同時要保證公司戰略目標合理分解至各部門。二是戰略示意圖設計。操作方法是，組織各部門員工放飛思想，運用頭腦風暴法和關鍵成功因素法進行部門職能貢獻價值定位(顯性與隱性)、客戶定位、流程定位和學習與成長定位，確定平衡計分卡四個構面的工作目標。此步操作以客戶分析為中心，確定各類客戶的需求(客戶構面)：如何滿足客戶的需求?(流程層面)需要哪些能力來執行、建立與優化流程?(學習成長層面)；同時要做到全員參與進行四個構面目標的充分討論。三是戰略地圖設計。操作方法是，在戰略示意圖的基礎上依據“20/80原則”進行行動聚焦，篩選掉非關鍵的、與目標實現關聯度不強的部門。運用的方法是swot分析法和魚骨頭分析法。對于精選出的每個目標尋找前因和后果，將所有目標形成因果關系鏈條，并用箭頭標識。不要忘記，戰略地圖是部門工作的備忘錄，同時要與公司戰略地圖相對應。四是部門平衡計分卡設計。操作方法是，將戰略地圖四個層面中的指標作為kpi指標。再對每一項kpi指標進行考核定義確定考核的方式和維度，再確定四個構面間及各構面內部的權重，確定各指標的目標值和警戒值；同時要突出量化，特別是對公司kpi指標的承接。五是部門行動方案。操作方法是，針對每一項kpi指標的目標值都要指定責任人和行動方案，同時要做到責任到人。

第二階段：分公司試點階段(2007年11月至12月)

項目組和領導進行了深入溝通，確定汽車零部件分公司作為試點單位。該分公司是一個自主經營的利潤中心，每年需要完成總部下達的經濟指標，試點時期尚處于虧損狀態，分公司領導也把改善經營的希望寄托于該項目上。項目組對試點作了周密的安排。借鑒總部的做法，先梳理和明確分公司的發展戰略規劃，然后依次設計分公司級、分公司部門級的平衡計分卡。在部門平衡計分卡的基礎上，將部門的四個構面的kpi指標按照崗位職責分解到部門內的各個崗位，由崗位上的員工擔任責任人。這樣就形成了分公司的目標體系、kpi指標體系和責任體系，將分公司的戰略落實到每個員工的工作行動中。其余的9個分子公司都按照汽車零部件公司的做法，設計好子公司內部的三個層級的平衡計分卡。

第三階段：全公司推進階段(2008年1月至2月)

為了防止公司戰略與各分、子公司和各部門的鏈接出現縱向戰略脫節，我們采取了以下措施。第一步，總公司高層領導和項目組把各分、子公司領導以及47個部門召集到一起，宣講集團的發展戰略重點和戰略目標，并反復研討。以此提高子公司對集團戰略的理解、支持和承接。第二步，建立平衡計分卡戰略實施管理架構，以達到公司戰略橫向和縱向的平衡與協同。第三步，每個子公司以總公司的平衡計分卡為指導方針，明確子公司的戰略重點，在項目組的指導下修正各自的平衡計分卡。第四步，集團收到所有子公司提交的平衡計分卡后，再次完善集團層面的平衡計分卡，使集團戰略和子公司戰略真正達到協調統一。

第四階段：跟蹤輔導階段(2008年3月至6月)

平衡計分卡需要在推行中不斷改進，外部專家顧問團隊對hy公司進行了跟蹤輔導，對包括kpi指標及其目標值、警戒值的修訂、員工的觀念培訓、bsc項目推行問題進行了有效解決。

2、實施要領

第一，成功實施bsc的最重要的一條是高層領導的決心、支持和推動。第二，培訓與宣傳貫徹。首先在項目伊始，要在全公司宣傳改革的意圖和平衡計分卡的相關知識，包括采用各種媒體、標語，宣傳冊方式營造bsc項目的氛圍；其次，根據項目的推進階段要對各個層次的員工進行溝通、演練和培訓。第三，采取bsc項目考核制度。依據47個部門和9個分、子公司在bsc項目參與的積極性、責任心及成果對其進行獎懲。第四，二級部門要簽署協議bsc項目協議，協議中包括目標和kpi指標的合理性和實行考核的意見等要項。第五，保證縱向的目標戰略協同和橫向的部門、個人協同。

hy導入bsc的配套措施

1、建立浮動薪酬的績效激勵系統

部門和個人形成的平衡計分卡指標體系，最終必須通過績效考核體系加以實施落實，才能實現其蘊藏的價值。hy公司目前實行的是崗位薪酬，不利于激發員工積極性。而按照權責利一致的管理原則，在明確了職權和職責之后，還需要建立績效薪酬制度，將工作績效與員工的薪酬掛鉤。經過公司內部員工調研和充分溝通，最終確定了員工的實得薪酬由崗位基本薪酬、崗位職級薪酬和績效考核薪酬三部分構成，其中崗位基本薪酬，參照當地的基本生活標準，占比30％；崗位職級薪酬，依各考核調整，占比30％；績效考核薪酬，實行月度持續考核，依據月度考核，占比40％。通過績效激勵系統的實施，有效調動員工的積極性。

2、在公司、部門和個人層面建立能力發展模型

依據公司戰略目標制定各個層面的能力模型，為員工學習和成長計劃提供依據，從而為財務、客戶和流程層面的目標的實現提供強有力的保障。同時為公司后備人才培養和員工的招聘與引進提供依據。這是導入平衡計分卡之后需要做的重要工作。

3、建立績效和薪酬管理的it系統

bsc本質上是一種量化考核工具，其目標值和指標值的來源既可以是經驗值也可以是行業標準，數據采集和處理比較繁瑣，為了減少行政性事務和降低推行的難度，需要有效的it系統來及時跟蹤公司、部門和員工三個層面的績效，讓高層管理人員可以適時對平衡計分卡作適當調整以實現既定業績目標。

借助平衡計分卡這一管理工具，企業不僅可以實現短期利益和長期可持續發展的平衡、內部和外部的平衡、有形資產和無形資產的平衡、結果與過程的平衡，而且可以提高戰略意識和提升戰略執行力，從而促進中國企業整體戰略管理水平和意識的提高。

責任編輯 叢 容