總結是寫給人看的，條理不清，人們就看不下去，即使看了也不知其所以然，這樣就達不到總結的目的。怎樣寫總結才更能起到其作用呢？總結應該怎么寫呢？下面是小編整理的個人今后的總結范文，歡迎閱讀分享，希望對大家有所幫助。

工作總結績效面談篇一

一、指導原則堅持按勞分配，實行多勞多得的分配原則。以本績效工資考核。

二、考核對象：本辦法的考核對象為醫院的臨床、護理、藥房、醫技及后勤、領導崗位的工作人員。

三、考核內容：實行本績效工資考核以體現工作業績為主，分^v^德、能、勤、績^v^四個部分。^v^德^v^占20分，指工作紀律、服務質量及服務態度、醫風醫德、病歷和交接班記錄書寫質量與管理、環境衛生以及領導在執行規章制度不公正時所承擔的處罰等。^v^能^v^占20分，指職工工作能力、專業知識臨床運用能力、疾病治愈率、患者評價程度、在國家或省級醫學專業雜志上發表的醫學論文質量和數量、在領導崗位上的人員的組織協調能力及執行規章中的公平合理性等。^v^勤^v^占40分，指出勤率、工作中堅守工作崗位、超假或曠工、以及領導崗位上的人員擅離職守等。^v^績^v^占20分，指職工在各自工作崗位上作出的成績。處罰實行積分制考核，處罰積分每分按20元從當月工資中扣除。

四、考核方式：醫院內部成立考核領導小組。

組長：院長。

副組長：副院長。

成員：醫院管理委員會成員。

考核小組負責對考核內容進行檢查和核實，每月根據檢查、核實結果進行獎懲，并接受全體職工組成的醫院監督委員會的監督，組長代表醫院管理委員會每月定期向醫院監督委員會匯報考核結果并提請審議投票表決通過后執行，醫院監督委員會如對組長的考核結果有異議，必須經全體成員2/3票數通過才可否決組長的報告，并責令組長重新考核并將結果提交醫院監督委員會審議通過。同時扣除醫院考核領導小組全體成員^v^德、能^v^積分各1分，以警醒他們公正執行醫院規章。

五、考核小組按員工所在崗位設立處罰積分檔案，處罰等級分為四級：

（1）a級警告；

（2）b級警告；

（3）c級警告；

（4）報辦公室處罰。

1、處罰條件：

（1）a級警告

①上班遲到、早退。

②擅自離崗。

③上班時間玩電腦或看電視。

④上班無視患者疾苦打電話聊天。

⑤服務態度及工作質量差，病人不滿意并向醫院領導投訴。

⑦帶小孩上班。

⑧接受病人吃請或接受病人紅包。

⑨在規定的時間內，因采購不及時影響病人治療，或由于計劃不周造成器材藥品積壓半年以上者。

⑩醫療文書不按時書寫或書寫不規范的。

（2）b級警告

①接受病人吃請或收受病人紅包、禮物。

②有關人員私收、私吞、私分各種回扣。

③冒名頂替或搭車開藥，采取不正當手段索取藥品、藥材或其他材料者。

④科室或個人收取不開發票的醫療費用和各種檢查費，或未經收費，擅自給病人做檢查、治療。

⑤擅自介紹病人到院外治療，到院外購藥或作輔助檢查等。

⑥工作責任心不強，給病人發錯藥、打錯針、開錯處方、做錯檢查的。

⑦在貨物訂購中由于工作失誤，藥品中有假藥、劣藥進入臨床，引起糾紛或被有關部門查處。器材型號、規格訂錯，品名不符，造成浪費和損失。

⑧損壞醫療設備或其他設備，價值在200元以上，500元以下者。

（3）c級警告

①嚴重違反勞動紀律，擅自離崗，超休假達3天以上。

②違反技術操作規程，損壞設備、工具，浪費原材料，經濟損失達500元以上。

③服務態度差，經常吵架，引起醫療糾紛或頂撞領導，影響正常工作秩序。

④消極怠工，出工不出力，經常發牢騷，講怪話，影響醫院形象，給醫院造成經濟損失和負面影響。

⑤工作極不負責，延誤病人治療，造成不良后果或發生嚴重差錯。

（4）報辦公室處罰。

①嚴重違反勞動紀律，連續超休假5天以上，或累計超休假超過7天。

②一個月內連續2次c級警告。

③私拿私分公家財物、藥品、設備，造成不良影響。

④參與不法活動，受到公安機關傳訊、拘留或受到醫療行政部門通報批評。

⑤有貪污、盜竊、賭博、營私舞弊等不法行為。

⑥工作責任心極差，違反技術操作規程或醫療規章制度，發生嚴重差錯，給病人造成嚴重效果，給醫院造成不良影響。

3、處罰標準

依據醫院積分實施細則的規定逐項處罰。其中a級警告中違反一項扣1分，b級警告中違反一項扣2分；c級警告中違反一項扣3分。報辦公室處罰中違反一項扣4分。

六、醫院不實行浮動工資制，以減輕醫生的工作壓力，從根源上祛除醫生為了完成工作任務而出現的^v^大處方、亂開藥、亂檢查^v^等不正之風。但對于違紀行為必須加大處罰力度，以端正執業行為，提高服務質量。

七、醫院可根據上一年度的門診、住院、輔助檢查、護理、合作醫療服務人次確定不同職稱職工的工作任務，并列入^v^績^v^的考核范疇。實行獎勵。獎勵金數目的確定以職工工資總額的20%為標準確定。

八、為了加強醫院的科學管理，充分調動全院職工的積極性，提高工作效率和工作質量，保證以醫療為中心的各項工作正常慣性運行，進一步實現^v^以人為本，誠信服務^v^的建院宗旨，制定本管理規定以一次性獎勵優秀職工。

工作總結績效面談篇二

20xx年初，在姚總經理的任命下，公司成立了績效考核小組，任命魏禮凱為副組長，盧宏奎、朱牧、劉鵬為組員，負責年度績效考核工作。

公司本年度績效考核工作的主要對象是職能部門，分管副總。績效考核工作的目標是督促部門開展好各項工作，充分發揮員工的工作積極性、創造性，激發他們的工作潛能，體現多勞多得，不勞不得。績效考核就是對考核對象做出的工作成績，取得的經濟效益及工作能力，態度，責任心的考核評價。

績效考核小組從2月份開始對職能部門進行了4次績效考核，2次員工訪談工作，圍繞 “加強溝通，狠抓落實”這個主題開展績效考核工作。

年初各職能部門制訂了各自的內部考核辦法，初始部門負責人還存在等、靠、要的思想，未能主動與上級領導溝通，并通過考核、座談、評價等一系列針對性工作，來對員工、干部進行綜合性的考評，從而達到預定目標---完善公司考核體系。有些部門在考核初期，工作主動性不夠，在內部考核工作的開展上不能積極與部門員工進行溝通，導致員工有意見，部門的內部凝聚力下降，不能達到和諧向上，共同發展的目的。無論在什么樣的企事業單位，團隊的合作能力是開展好工作的首要前提，大家能夠心往一處想，勁往一處使，再大的難題也能迎刃而解。

考核中也存在提出問題，解決、落實問題效果不理想的情況，在某些問題多次提出后，部門能夠及時去落實解決問題，但是由于一些思想性的因素還沒有得到解決，導致在問題的落實上效果還有所欠缺。如何督促并協助這些問題的有效解決是下半年工作的重點，績效考核小組是考核部門工作的成績好壞，但也同時擔負著協助部門有效開展工作的重責。

多數部門能在績效考核中堅持考核原則，做到定性分析與定量分析相結合，目標考核與績效考核相結合，堅持客觀性、全面性和可操作性，改進和完善獎懲激勵機制。但有些部門在績效考核的定量考核上還有所欠缺，導致部門員工與部門經理的思想不能統一，考核工作不能順利進行。

上半年績效考核工作較之去年還是對部門的工作有較大的促動，在內部員工量化考核，部門內部會議召開，針對考核中提出問題的整改，工作主動性等方面都有了較大的改進，尤其是經營開發部和行政人事部做的比較好，但也有些部門，思想根源沒有解決，沒有清晰的工作目標和工作思路，部門工作的開展仍沒有大的改觀，沒有真正發揮部門的管理職能，這也是績效小組下半年的工作重點目標。

經過半年的績效考核工作的開展，通過與部門的溝通交流，通過與員工的訪談中發現：公司在人才的培養，引進方式方法和程序上還存一定的問題;管理團隊的凝聚力，執行力還需很大的提高，很多管理干部甚至高層領導沒有把“勇于負責，勇于任事，勇于創新，敢于勝利”企業精神作為開展工作的指南;一些制度的制定和出臺缺乏嚴謹性，周密性，績效工資翻番，職崗津貼沒有達到預期的效果。

上半年績效考核小組認真、盡職的對職能部門開展了績效考核工作，但由于績效考核小組成員均為兼職人員，考核的溝通工作只能做到每月開展一次。考核小組成員上半年在遇到不能解決的問題的時候有過退縮，有過彷徨，這樣的想法和現象會造成了考核工作的不順暢，考核的結果更多的是對各部門工作的陳述和平鋪，沒有達到考核的激勵效果。這就要求考核小組成員在遇到困難時要積極的想出對策，不能退縮，這個方面的工作將在下半年力爭做好做順。

上半年考核小組成員對四個工作小組的工作關注度不夠高，還有待加強，要切實了解四個工作小組的工作狀態，及時將溝通情況向領導匯報。

下半年績效考核小組將加強執行力的考核力度，將繼續發揚敢于說話，敢于指出問題，敢于評價的作風，加大對關鍵事件的關注力度，跟蹤，督促，檢查公司各項制度，決策的落實，具體目標如下：

1、在每月的考核中繼續加強與各部門負責人的溝通與交流工作，對重點問題要咬住不放，直至部門解決問題為止，對于總是不能有效解決問題的部門要加強溝通，督促部門做好部門工作。

2、加強四個工作小組的工作關注度，真正的讓四個工作小組發揮他們的主觀能動性，協調好需各部門能力合作的各項工作，真正成為各職能部門、項目部之間的紐帶。

3、進一步從基層獲取對于部門管理、公司發展有用的信息，加強與一線員工的交流工作，讓他們能夠充分了解公司的動態，發展的方向，同時也把基層的心聲帶到公司層面上來，想員工之所想，讓他們切實為公司的發展壯大做出貢獻。

4、進一步加強績效考核的宣傳工作，讓部門(或項目)負責人充分認識績效考核的重要性，將之作為提高部門管理的一種有力手段，同時績效考核的工作還要加大推廣范圍，逐步輻射到所有在建工程項目部，所有分公司，讓績效考核真正起到加強管理、創造效益的作用。

工作總結績效面談篇三

a：（績效面談截止日期即將到來）“s，一會你抽時間到我這來一下，我跟你談一下今年的績效情況。”

s：(放下工作，匆匆趕來)我們大概談多久啊？”

a：“哦，來，先坐，也要不了多長時間，你那邊先緩緩，公司這邊年終績效考核也結束了，按照要求，也要和每個員工進行績效結果的溝通和面談，截止日期馬上到了，你先把今年的工作總結一下吧，有哪些亮點和不足，也都說說吧。”

s：“我也沒做準備，（稍微猶豫）我先想一下，今年整體工作。。。當然失誤也是有的。。。往后我也準備繼續努力，把工作做好，改進缺點，爭取不斷改善。”

a：“s，你的工作我心里有數的，你的成績我也看得到，但是你缺點也不少。比如說，上次a部門讓我們協助他們做一個推廣活動，你直接拒絕了，導致后面a部門向上投訴說我們的協作性差，還影響了活動的正常開展。還有你團隊下面還帶了4個小朋友，我也聽到一些聲音說，這一年來沒什么進步，你作為團隊的leader，你也是有責任的，這你認同吧？”

s：“事情是。。。。”

a：“s啊，工作上有不足不要推脫，你的成績我也看得到，關鍵是下個階段你有沒有明確的改進計劃……”

s：“老大，你要給我一個方向啊，上面不定下來，我們怎么做啊？”

a：“這樣吧，我們先談到這吧，反正該談的也談的差不多了，你好好想想下一步改怎么提升吧”

s：”那隨您便吧!”(s低頭走了出去）

工作總結績效面談篇四

績效面談目的是給員工以正確的導向，指出其長處與不足，最終起到激勵的效果，北京華夏新達軟件公司人力資源部經理 青總結自己工作經驗談了自己的見解。

中層經理如何作準備

自己不準備，也不讓下屬做準備，就匆匆忙忙將下屬招來面談，是導致面談失敗，甚至績效評估失敗的原因之一。作為中層經理應做好以下準備：

① 回顧績效標準和期望，此處需要留心《職位說明書》、《績效評估表》、《工作計劃書》有無脫節之處。

② 收集相關資料。最主要的信息來源應是平日的績效觀察、績效跟蹤記錄。如果收集的信息中還有其他人的評價，應注意兩點：一方面，只有工作中的評價才可以作為有價值的“其他人評價”，閑聊中的評價切勿采用;另一方面，其他人的評價中可以利用的是他們評價所依據的事實，而不是他們的評價本身。

③ 在面談前，對下屬的績效做出自己的評估，并就績效成績的等級做出評判。

④ 準備面談提綱。中層管理人員往往忽視管理的細節，無論這些細節對下屬有多么重要。此處考核人常犯的錯誤是，認為沒有必要、太麻煩，或者面談之前腦子里有個思路就可以了。如果中層經理的準備工作不充分，很容易出現以下幾種結果：不滿、爭吵;無所謂;氣氛和諧，問題潛伏。還有一種情況是，只考慮“刺頭”怎么談，而對于其他人員，不準備面談提綱，認為“好談”，沒有什么準備的必要。

面談策略的選擇

總的來說，下屬可以根據工作貢獻和工作表現分為4種類型：

貢獻型(好的工作業績+好的工作態度);沖鋒型(好的工作業績+差的工作態度);安份型(差的工作業績+好的工作態度);墮落型(差的工作業績+差的工作態度)。

貢獻型下屬是中層經理創造良好團隊業績的主力軍，是最需要維護和保留的，

面談策略應是：在了解公司激勵政策的前提下予以獎勵;提出更高的目標和要求。

沖鋒型下屬不足之處在于工作忽冷忽熱，態度時好時壞。對此可分析其原因，多緣于兩方面。一種是性格使然，喜歡用批判的眼光看待周圍事物，人雖然很聰明，但老是帶著情緒工作。第二種是溝通不暢所致。對此下屬，切忌兩種傾向：一是放縱(工作離不開沖鋒型的人，工作態度不好就不好，只要干出成績就行);二是管死(光業績好有什么用，這種人給自己添的麻煩比做的工作多多了，非要“治治”不可)。對于沖鋒型的下屬，采取的面談策略應當是：溝通，既然沖鋒型下屬的工作態度不好，只能通過良好的溝通建立信任，了解原因，改善其工作態度;輔導，通過日常工作中的輔導改善工作態度，不要將問題都留到下一次績效面談。

安份型下屬工作態度不錯，工作兢兢業業、認認真真，對上司、公司有很高的認同度，可是工作業績就是上不去。對他們面談的策略應當是：以制訂明確的、嚴格的績效改進計劃作為績效面談的重點;嚴格按照績效考核辦法予以考核，不能因為態度好代替工作業績不好，更不能用工作態度掩蓋工作業績。

墮落型下屬會想盡一切辦法來替自己辯解，或找外部因素，或自覺承認工作沒做好。對此下屬的面談策略應當是，重申工作目標，澄清下屬對工作成果的看法。

績效面談的步驟

1.陳述面談目的

注意事項：① 嚴肅;② 陳述公司政策;③ 準確說明面談目的。

2.告知下屬評估結果

注意事項：① 簡明、扼要、準確、直接、清晰，不模棱兩可;② 定性和定量并重;③ 不要過多地解釋和說明，要給下屬開口說話的機會;④ 利用事先設定的目標和績效標準評價。

3.商討下屬不同意的方面

① 評價時既要指出進步又要指出不足，應避免使用極端化的字眼，如總是、從來、完全、太差、絕不等;② 通過問題解決方式建立未來績效目標，采用上司與下屬共同討論的模式，讓下屬高度參與，要使用建議性的語句，“你說說看”等，主動傾聽下屬的意見; ③注意非語言的溝通。面談空間不宜過大，上司與下屬距離不宜過遠;上司身體姿勢的選擇是下屬平時所見到的自然狀態;上司不應長時間凝視下屬的眼睛，也不應目光游移不定，這些都會給下屬造成心理上的負擔。比較好的方式是將員工下巴與眼睛之間的區域作為注視范圍。

工作總結績效面談篇五

績效面談是績效考核后期一個必要環節，但在一些企業被忽略，實際執行情況很不理想，這是件非常令人遺憾的事情，

在績效管理的各個階段， 上下級之間的“面對面溝通”始終處于中心位置，并貫穿整個績效管理流程。在業績考評期間， 上下級至少每月要進行一次一對一的績效面談，結合年初制定的目標，評估每個目標實現情況，在整個考核循環當中不斷地進行反饋與輔導。

績效考核的目的不僅僅是為了一個結果，一個分數――雖然這也很重要，但是對于一名員工來講，還有比提高他的工作能力、幫助他全面成長更重要的嗎？員工能力的整體提升，就是企業的競爭力，對于一個企業來講，還有比提高他的競爭力更重要的嗎？績效面談的是過去的業績，面向的是明天做得更好，這難道不是更重要的嗎？

管理層抵制績效面談的最多的理由就是很忙，這可以理解，但不能被認同。管理者根本的職責是什么？難道不是組織人力資源為企業創造業績、幫助下屬成長嗎？而績效面談做的就是這件事！事實上，管理者忙碌得焦頭爛額的事情，往往是下屬應該做而沒做好的事情，原因還是管理者沒有把下屬培養起來。與其像沒頭的蒼蠅那樣忙碌那些具體瑣碎、越俎代庖的事情，不如把精力放在培養下屬上。績效面談就是培養下屬的最好契機。

管理者絕對不可以小瞧績效面談，以為不是談話嗎“有什么難的？誰不會呀？老實說，績效面談是一門管理技巧，要取得良好的績效面談質量，不是可以隨便應付的。

1、績效面談的基本規則

◆考核結束，考核人應及時向被考核人反饋和說明考核結果，在3個工作日內進行績效面談；

◆績效面談應做到及時、公正、客觀，重點在于幫助員工改善績效，提高團隊總體績效水平；

◆績效面談應有書面記錄，被考核人與考核人須填寫完善考核評分表，并在評分表上簽字，交至人力資源部歸檔。

2、績效面談的準備工作

◆上級選擇一處不受干擾的地方，提前通知下屬面談的時間和地點，

◆進行績效面談之前，請下級對本月度績效進行自我總結評估；

◆審閱《員工月度績效考核表》，掌握員工月度績效情況，填寫上級考評意見，為員工準備一份此表的復印件；

◆從其它同事那里收集反饋意見，對該員工績效情況進行分析，準備有關員工的優勢和需改進方面的建議；

◆跟蹤與反饋要從回顧年度個人工作和發展目標開始

個人業績和發展目標是反饋和指導的基礎，也是績效評估的標準，

在一對一會談之前和會談開始階段，主管和員工都要回顧年初制定的績效目標及計劃執行方案。

3、績效面談的實施

◆問候員工，并讓他/她放松，使用練習過的傾聽技巧來鼓勵員工參與對話

◆詢問員工對績效評估的反饋意見，不要搞成一言堂，要互動，這樣更容易讓員工接受；

◆肯定員工的成績。對績效目標及計劃執行方案逐一對照分析，對員工的成績，要給予充分的肯定和認可，指出員工的優點；

◆指出不足，找出計劃偏差原因，制定績效改進計劃。如計劃執行出現偏差，主管要與員工展開雙向探討，開誠布公地探討原因，制定下期的績效改進計劃。績效改進計劃中應包括詳細的行動計劃、完成日期、檢查日期和責任人等。績效改進計劃可與下期績效/工作計劃結合同時制訂。

中國人中庸哲學的文化積淀深厚，大多數管理者不愿扮“黑臉”做反面評價。因此對于“頭痛人物”，在績效面談中采取回避策略，幻想問題會自行消失。對員工而言，這無疑是一種誤導。

◆少在評分和薪酬上著墨，做必要的說明即可，以免分散注意力，只需提到這些是另外進行的程序。但要求上級對評分要公正、自信，對員工薪酬問題必須放在心里。

4、績效面談的結束

◆總結員工的總體績效， 指出本月績效方面需要改進的建議，特別要注意方法的指導，善意地指出需要改進的地方；

◆對于得到不滿意績效評估的員工表示在任何時候與其討論績效，向其提供反饋意見和指導；

◆員工在考核表上填寫個人反饋意見并簽名，確認其已知悉評估結果并已與主管進行溝通；假如員工不同意評估結果，也請員工在評估表上簽名，同時在評估表中注明自己的意見，人力資源部將對此類意見進行跟蹤處理。

工作總結績效面談篇六

離職人員姓名崗位名稱入職日期提出解除勞動關系

1.請指出你離職最主要的原因(請在恰當處加√號)，并加以說明□薪金□福利其他:□公司政策及工作程序

2.你認為公司在以下哪些方面需要加以改善(可選擇多項)□工作環境及設施□教育培訓與發展機會其他:

3.是什么促使你當初選擇加入本公司

4.在你做出離職決定時，你發現公司在哪些方面與你的想象和期望差距較大

5.你最喜歡本公司的方面有哪些，最不喜歡本公司的哪些方面

6.在你所在的工作崗位上，你面臨的最大的困難和挑戰是什么

7.你認為公司應該采取哪些措施來更有效地吸引和留住人才

8.你愿意在今后條件成熟的時候在返回公司，是否會為公司繼續效力。簡單陳述理由面談者簽名：填表日期：□部門之間溝通□員工發展機會□團隊合作精神□上層管理能力□工資與福利員工本人□工作性質□晉升機會所屬部門員工工號離職日期公司或用人部門□工作環境□工作量□工作時間□加班□健康因素

□與公司關系或人際關系

工作總結績效面談篇七

企業銷售主管是企業營銷管理的核心職位之一，績效管理是企業實現發展目標的核心管理動作。績效過程管控是其系統流程中非常重要的組成部分。銷售主管需要持續地開展績效面談以達到績效過程控制的目的。

一、銷售主管績效面談的基本知識

1.合理化的目標達成模型

企業開展績效管理的前提是各層級工作人員具有確定的目標。不論是采用目標管理法還是其他方式制定企業各層級員工的績效目標，企業管理者都需要掌握合理的目標分解及達成模型。任何目標的達成都有其內在流程、步驟、方法和效率的要求。管理者需要掌握涉及績效目標的三個問題：第一是從企業、員工自身和銷售或者服務對象角度回答員工為什么要達成特定的目標;第二是從抽象到具體、從數字到行為、從大目標到小目標的方法演繹目標的本質是什么;第三是以工作流程和行動步驟為基礎示范具體的工作方法，從而回答目標怎么達成的問題。通過以上關于績效目標相關問題的分析，掌握一個基于時間分解、對象分解、流程分解、動作分解的合理化目標達成模型。具備這些知識使得管理者既能夠在高績效員工面前取得專業方面的尊重，也能夠對低績效員工開展有效的幫扶，同時也避免出現外行管理內行甚至外行管理外行的現象。

2.系統化的績效管理流程

績效管理不是一次管理動作，更不是一次績效考核，而是在一定時間內，為了實現最初設定的相應績效目標而開展的連續的、相互配合的管理動作。期初設定績效目標，期末開展總結、評價并應用考核結果，意味著階段管理動作的完成，同時又是一次新的績效管理流程的開始。如此循環，不斷推動企業的發展。

系統化績效管理的基本流程包括績效計劃與指標體系構建、過程控制、考核與評價、反饋與面談、考核結果的應用五大步驟。高效的流程控制需要管理者注重步驟完整性、動作有效性、目標一致性等要求。銷售主管需要掌握管理流程的概念、流程步驟的含義、各個步驟管理動作內容、步驟之間的順序和關系等知識，從而掌握系統化流程管理需要具備的基礎知識。

3.人性化的員工壓力管理

雖有俗話“有壓力才有動力”，但是績效與壓力的相關性研究結果顯示，適當的壓力才能夠激發員工更好的工作狀態，而過低或者過高的壓力都會使其績效表現下降。過大的工作壓力還導致員工對企業的滿意度下降，增加其離職率和跳槽率。

人是有感情的動物。行為心理學和現代企業文化的相關研究啟示我們，注重人本管理的企業更能夠激發員工的潛能與主觀能動性。無可否認，一支對企業忠誠、主動積極的員工隊伍必將成為企業在市場競爭中的核心力量。

雖然有時績效目標往往偏高，常常總會有些人無法達成而受懲罰甚至失去工作機會;但是，在剛性目標的前提下增加柔性的管理，注重員工歸屬感培養，讓員工感覺被尊重、被關注、被支持，這些能夠更有利于績效目標的順利達成。

優秀的主管不僅僅懂得對員工施加壓力，更懂得調節壓力以使員工狀態最佳;不僅僅把人性化管理掛在嘴邊，更善于在工作中實踐人本式管理，打造具有向心力和戰斗力的團隊。

二、銷售主管績效面談的重要觀念

1.領導與朋友的雙重角色

權力是領導的基本標志，是一種稀缺資源，是實現領導的手段。每位領導者都具有組織授予的特定權力。但是權力并不完全等于領導力。職位可以帶來職位權力，如獎賞、處罰、強制等，個人也可以帶來權力，如專業權力、知識權力。管理者天然具備職位權力，但是未必具有個人權力。工作涉及的專業缺失，下屬對自己的認可缺失，會大大削弱領導力。

管理者在下屬面前體現職位權力的同時，需要與下屬進行適當的溝通與交往，

同樣的職位，不同的場合，扮演的角色或許會有很大的變化。臺上是領導，臺下是同事;上班是領導，下班是朋友。銷售主管需要在堅守工作原則、保持合適距離的基礎上，增進對下屬工作的了解，獲得更多的專業信息，同時也取得下屬更多的認同。

2.監督與指導有機配合

人性的弱點決定了人們更趨向于自利并具有惰性。因此，管理者需要監督被管理者。但是現代社會和管理的發展倡導尊重與信任、理解與包容，鼓勵開展員工自我管理。苛刻的監督得到的除了壓力下的有效表現外，更多的是低信任感與低認同感。員工在工作過程表現出低績效，可能是態度的問題，也可能是專業技能和方法的問題。因此，改變狀態需要的或許是加強監督，更多的或許是加強指導。管理者在績效過程控制中可以更多地用制度監督代替人為約束，用方法指導代替行政要求。讓監督與指導有機的配合，最大限度地促進員工績效水平的發揮。

3.行為與結果要整體把握

績效是結果與過程(行為)的統一體。績效目標一定是界定在特定期間內的。行為決定結果，其間有必然的邏輯規律。如果不關注過程行為，而一味地注重結果，那么在結果遠遠低于預期目標時再談補救就顯得無奈和被動。管理者需要具備系統思考的意識，在過程上多關注行為是否在方向和力度上有效地推動績效目標的達成。當階段績效與預期績效偏離度過大時，可以通過及時有效的措施加以控制與改善，從而加強結果的可控性。

三、銷售主管績效面談的核心技能

1.注重性格的溝通能力

管理者在與下屬開展績效面談時，由于其固有的職位權力，往往忽視性格對溝通效率的影響。每位管理者都有其較固定的領導風格，而不是所有的員工都適應其領導風格。這使得上下級在溝通時更多地依賴下屬適應領導。受溝通風格與需求不同的影響，加之個人理解的差異，往往會產生上下級的誤會，嚴重者甚至導致管理溝通的危機。管理者不僅需要了解自己在管理時的溝通和領導風格，還需要觀察和發現下屬不同的性格，掌握其特定的溝通特質，盡量采用符合雙方的溝通方式開展有效溝通，達成共識并高效解決問題。

2.區別管理的激勵能力

工作總結績效面談篇八

根據路橋建設集團《員工績效考核管理制度》規定，結團關于“20xx年工作表彰會暨20xx年開工動員大會”《通知》精神，我公司于20xx年2月26日召開了全體職工民主測評會。此次會議堅持“公開、公平、公正”的原則，對全體員工進行客觀、全面的總結、考核和評議。考核情況如下：

一、考核范圍及依據

考核范圍：項目經理、各科室負責人及在崗員工。

考核依據：《崗位職責權限匯編》、《20xx年凱業公司目標分解表》

二、考核內容

要從本崗位工作職責、工作態度、目標完成情況、教育培訓、業務能力以及群眾滿意度等德、能、勤、績各個方面進行考核。中層管理人員、項目經理撰寫個人述職報告。報告要實事求是，簡明扼要。其他各崗職工都要求寫個人工作總結。

三、考核小組

組長：

副組長：

成員：

四、測評及評價

公司召開員工民主評議會，職工遞交個人工作總結，由公司考核小組進行評測打分。績效考核采取百分制評價方式，考核分數如下：

1、90分以上有3個為優秀；

2、70至89分有18個為合格；

3、60分以下沒有。

五、考核結果

進過公平公正的民主評議最后確定如下3名優秀員工：

此次考核是對員工的全面客觀公正的綜合評價，公司會根據績效考核結果對崗位設置、薪酬、特長發揮等方面進行相應的調整，同時每一位員工也對自己一年來的表現有新的認識，意識到相互之間的差距，互相激勵、互幫互助爭取每一位員工都能發揮自己的優勢，爭做優秀員工。

工作總結績效面談篇九

人們可以利用雙贏標準進行自我評估，傳統的評估方式使用不方便而且浪費精力，雙贏協議則讓人們根據自己事先參與制訂的標準進行自我評估。只要方法得當，結果就是可靠的。

【案例】

產品開發高級工程師張華歆氣沖沖地關上了研發部王總的辦公室的門，一張a4紙在他手里揉成了皺皺的一團，他憤憤地回到辦公桌前，回味剛才與王總交談的場景。想想自己進入公司以來，一直盡心盡力地工作，沒日沒夜地開發新項目，然而今天的績效評估面談會上，王總不僅沒有表揚這些，反而揪住一些缺點不放，“我跟你講過多次，要與部門同事搞好關系，但你就是無動于衷，他們都投訴你多少次了?”“你都快四十歲的人了，做事怎么還那么莽撞!”……一想到這，張工更是憤憤不平，“為什么我一說話他就打斷我?我做的還不夠嗎?原本還想著對公司的感情，婉拒了獵頭的邀約。現在看來，王總對我那么不滿，這里是呆不下去了。不如找找獵頭，況且他們提出的薪資也有30%的增長。”張工一想起前途，不覺有些黯然。

隨著張工憤然離去的那一刻，王總也是非常驚訝，本來自己是依照人力資源部制定的規章來召開績效評估會談，怎么會造成自己與下屬的關系緊張呢?為什么張工還沒聽自己說完就如此大動肝火呢?……王總監有些困惑了，如果這些困擾無法解決，那下一個王工、李工……也出現這種情況怎么辦?想到此，王總不由得驚出了一身冷汗，張工可是自己辛苦培養起來的公司研發骨干啊，以后還想讓他接班呢!看來，還是要找張工好好談談，可又如何談呢?

【分析】

從此案例中，我們不難發現：張工與王總都因績效評估會談受到了傷害，直接影響了兩人的關系。很顯然，績效評估面談很重要，它是評估人與被評估人的關系紐帶，但往往很多時候，我們會將績效評估面談會搞砸了，造成這種尷尬局面的原因有很多，那有沒有評估人與被評估人雙贏的方法呢?

考核周期結束，需簽訂績效規劃

在本案例中，王總為了完成公司的安排，在當天早上通知張工9：00直接開始面談，然而張工沒有任何準備，不知要談些什么?面談時間的安排應至少提前三天通知，張工有所準備。況且僅憑一張表就草草決定一個人的績效結果，這種做法多少令人有些沮喪。

事實上，績效協議是雙方共同協商的結果，一旦得以實施，員工(被評估人)的工作努力結果和得到的獎懲就是業績的自然結果，就不再由管理者(評估人)說了算。績效協議的實施必須由雙方的高度互信來維系，否則，即使雙方簽了名，也是廢紙一張。在績效協議實施的過程中，管理者的角色將會發生變化，因為員工將在協議規定的框架內進行自我管理，而管理者將作為協助者的角色出現。對管理者來說，成為了每個下屬實施績效協議的得力助手，管理者與員工的工作效率都會得以提高。

在有了雙贏績效協議后，這就為下一步的績效評估面談提供了內容，那么是不是就高枕無憂了呢?答案當然是“否!”接下來，我們還應重點考慮，被評估人在面談中需要什么呢?

評估面談前，需設計面談結構

從筆者的經驗來看，評估人制定出他與被評估人將會共同遵循的評估議程，將工作的重點放在對話上，而不是盲目地受制于議程的安排，對評估會談質量有不可估量的貢獻，

但有的hr對公司績效評估制度的過分依賴，導致絕大多數評估人都將評估表作為議程表，機械地按照完成表格內的內容對員工進行評估，這就是評估面談失敗的因素之一。在日益激烈的競爭環境中勞碌奔波的職場人士，大多不愿在評估面談中直接面對他們的不足。即使面對評估人給出的富有建設性的意見時，緊張情緒多少還是會存在的。對此，或許我們該換一種方式去談談?

在此案例中，王總根據張工的日常表現，認為張工取得的成績是一目了然的，而著重強調了張工在現階段工作過程中的不足。王總以為這是“好心”幫張工改進，殊不知此舉在張工看來，這就是不信任和批評。所以結果導致張工的情緒激動也情有可原。從具體實踐來看，績效評估面談要從以下幾個方面入手，才能確保不會偏離主題：

1、哪些方面做得好，哪些方面做得不好?為什么?

2、他下次采取什么更好的方法處理比較好?這時作為評估人就可以提出自己的意見了。

3、在上一個績效考核周期，被評估人從培訓中獲益多少?下一個周期還需要參加哪些培訓?

4、在下一個考核周期，作為評估人應如何做才可幫到被評估人?

其次，不要將績效評估面談搞成個“接見會”，而應是“見面會”，“接見會”明顯是不對等的關系，只有評估人放下了身段放低了姿態，被評估人才會感受到來自評估人的誠意。王總將面談地點安排在自己的辦公室是可以的，但如果兩人不是隔桌而望而是并肩而坐，若能花上幾分鐘寒喧一下，使原本緊張的氣氛緩和下來，對面談的成功會有不小的幫助。

評估面談中，需注意溝通技巧

在面談過程中，要從實際行動去體現出“你要說的，比我說的還重要!”根據筆者的實際經驗來看，評估人說話時間要少于整個面談時間的30%，而被評估人說時間要大于整個面談時間的60%，但關鍵是通常被評估人在面談中處于被動地位，如何讓其開口說話呢?這就需要評估人事先好好謀劃了。

在此案例中，張工一說話就被王總打斷，這是非常危險的，因為前面所有的準備均會功虧一簣，這也是張工拂袖而去的重要因素之一。面談過程中除了要注意提問的方式外，評估人還應掌握傾聽的技巧，這點很重要。有沒有認真在聽，并聽懂對方的話，被評估人會從你的反應中找出蛛絲馬跡的，比如你在記錄，你偶爾的點頭，你有時重復一些被評估人的話，發出“嗯”等回應，這代表你聽見了;如果你只是漫不經心的盯著被評估人，卻沒有絲毫反應，或者會談的時候不斷被電話鈴聲打斷，試想被評估人又如何能心平氣和的和你談下去呢?

在本案例中，有些細節值得我們注意，王總在與張工的會談中用電腦做記錄，表面看來很注重實效，但這種方式會讓使張工產生隔閡感。類似的細節還有：桌面上文件的擺放是否很亂?績效面談表是否找了好久才找到?面談室內光線如何等。

評估面談結束，是下周期績效開始

當績效面談會議結束時，評估人除了要讓被評估人感受到誠意外，還要讓他們有積極的想法而不是只看到消極的一面。同時，作為被評估人，也應說(即使不說也應該心存)：“謝謝你給予我的幫助，我明白了工作的缺點和優點，下一個考核周期我有信心做好本職工作!”作為評估人，要將評估表及時反饋給被評估人，若被評估人有意見可以找評估人表達，雖然更改的機會很小，但卻是一種尊重。所有這些，被評估人是能感受到的。至此，績效面談才算正式結束。

評估人與被評估人之間關系要保持和諧，首先評估人要保持“公平、公正、公開”三原則，其次被評估者充分認識自我，彼此之間保持良好溝通。只有被評估人充分意識到自己的工作狀況中的優劣，才會進一步和評估人進行談話尋求改進之法。只有做好績效規劃，保持良好溝通，幫助員工成長，才能真正使績效考核成為激勵員工的工具之一。

工作總結績效面談篇十

到了年末再來糾結是否當初“目標設定過高”“戰略方向錯了”這些方向性的問題，是公司人績效面談中的大忌。

一個經常遇到的場景是，老板宣布了新的戰略后，很多公司人會產生諸如“做這個有什么用？還不是一樣虧損”的抱怨，消極怠工的結果是年底往往出不了什么成績，到了面談時又不知道該如何解釋。

如果公司人早已預感目標很難達成，理想的做法是一年之中多創造幾次跟上級溝通的機會，不論是提出困難點，還是尋求更多的資源支持，類似于“為了實現這個目標，我計劃怎么做，已經做了哪些事但效果不佳，您還有什么建議給我嗎？”這樣的話術，一方面能讓管理者在面談前對“目標略高”這個事實有點意識，另一方面這樣的溝通說不定可以幫你解決工作困惑。

到了年終績效面談的時候，公司人應當回溯當時kpi的設定背景，管理者為什么要設定這個目標，“他的需求是什么？是看業績增長還是看盈利，還是看效率提升，或者是創新？”弄清楚了這一點后試著去理解管理者的戰略和方向。

舉個例子，作為研發部門的成員，如果沒有實現老板要求的“新品上市”的目標，可以考慮從“把各個部門研發管理的流程梳理清楚”“夯實了研發體系的基礎、為來年或者公司下一步的創新發展做好了準備”等角度去陳述。因為這些是支撐產品發展的驅動力，也是影響公司未來是否成功的關鍵要素，更重要的是，它體現了“和管理者站在同一戰線看問題”。

類似的小竅門還包括，盡可能多地收集相關事實，不用局限于自己的工作完成情況，可以加上同崗位其他同事、競爭對手公司、行業平均水平、歷史數據等多個維度的情況，讓上司能夠充分了解當時設定的目標和最后實現結果的情況，以便制定下一年的戰略。

工作總結績效面談篇十一

績效考核工作辦公室于今年6月底成立，主要承擔績效考核和城市管理考評兩個方面的工作職能，5個多月來，績效辦全體成員齊心努力，共同推進了各項工作的落實，較好地完成了各項工作任務。

一、績效考核工作

1.科學設置了考核指標。績效辦在今年5月份將各鄉鎮、各單位的年度工作指標下發。10月份，街道拆分后，績效辦重新對各項考核指標進行了分解，制定了《2022年9-12月街道績效考核工作目標》，并以文件形式將指標任務下發到了各街道。

2.嚴格落實了平時考核工作。在7月份對半年度工作完成情況進行督查考核，汪書記在全區半年度經濟形勢分析會上對半年度考核情況進行了講評。建立了半年度和三季度的平時考核臺帳，對全區各鄉鎮、各單位績效目標完成情況進行全程的跟蹤工作，為年度的考核工作打下了堅實的基礎。

3.扎實做好了年底考核工作。在區委全會、區人大、政協“兩會”上兩代表、一委員和全體在職副縣級以上領導干部對全區各鄉鎮、各單位進行了績效考核測評，制定了工作績效考核方案，牽頭開展了“三考”合一集中考核工作。

4. 認真做好了市對區績效考核工作。積極與市績效辦進行了溝通銜接，切實加強了與全區各線的協調和調度工作，按時報送了市對區績效考核工作目標完成情況自評表，認真做好了市對區績效考核年底集中考核的準備工作。

二、城市管理工作

城市綜合治理百日行動開展以來，績效辦積極協調，嚴格考評，有力地推動了城市管理各項工作的落實。

2. 加強協調配合，強化督查交辦。充分發揮協調作用，及時組織召開了協調會議，促進了城市管理難點問題的解決，加強了與各部門、鄉鎮(街道)、村(社區)之間的溝通聯系，督促各單位按照職責分工，認真履職，切實加強協作配合，不斷增強了城市管理工作合力;招聘了10名社會監督員每天對城區范圍內的城市“亂象”進行巡查取證，開通了城市管理服務熱線(88061234)收集群眾投訴意見，及時對各類問題進行分類、匯總，向各責任單位累計交辦問題2167件，并及時督促各責任落實了工作責任，有力地促進了城市綜合治理百日行動“十大工程”工作任務的落實。

3. 嚴格考評，充分發揮“指揮棒”作用。會同區紀委(監察局)、區委辦、政府辦、宣傳部(文明辦)、區委督查室、區政府督查室、愛衛辦、財政局等綜合考評工作領導小組成員單位，對6個類別共92個責任單位進行了5次月考評，對照考評內容和標準進行了全面檢查、逐項打分，并對各扣分點進行了攝像取證，確保了考評工作公開、公平、公正，同時對各責任單位進行了分類排名并兌現獎懲，有效發揮好了“指揮棒”的作用。

4.積極探索，不斷優化考評方式。根據城市管理月考評工作的具體實踐及各單位反饋的意見，績效辦(城管委考評辦)不斷優化考評方式，積極探索建立符合望城實際、具有可操作性的考評體系，在廣泛深入調研的基礎上，草擬了《長沙市望城區2022年城市管理考評工作績效考評辦法》，制定了《長沙市望城區2022年城市管理月考評標準》，并將征求意見稿發放到了各單位。下一步，績效辦(城管委考評辦)將綜合各單位意見建議，進一步完善考評辦法和考評標準，盡快形成正式文件，并下發到各單位，嚴格按照新的考評辦法和考評標準進行城市管理考評。

工作總結績效面談篇十二

在中智調研企業績效管理現狀顯示：87%企業都在實施績效管理，說明績效管理已深入人心，但是效果欠佳，只有27%的員工對績效表示滿意，我們錯在那里，投入換不回相應的回報，知道方向是對的，但是卻達不成我們需要的結果，雖然我們花費了巨資，聘請了咨詢公司，也邀請講師到企業里進行培訓，然而換回的結果依然無法令人滿意，從整個績效管理來說，可能每一個環節都存在缺陷或是不合理，本文主要針對績效面談主持方管理人員工的思維錯位方面提出一些淺見，

目前我們在績效管理中表現不佳在很大程度上表現績效面談的作用未得到充分的發揮，原因何在，我想我們首先的從管理人員自身在管理思維上去尋找緣由。

管理錯位一：管理者比屬下更重要，管理是什么？ferdinand 認為所謂的管理就是通過他人之力，將事情一一完成，還有人定義為管理的本質就是通過有序化的過程使稀缺資源得最大的效用，以及尋找系統的方法實現預期效果的過程，不管定義的如何華麗！但實質上我們看到的就是管理就是通過別人的努力、別人的績效完成管理者自身的目標，來體現管理是否是成功的，也就是我們管理者的成績是通過下屬成就的，所以說管理者比屬下更重要嗎？未必如此。

我們在舉一個列子，今天你站在員工面前，揮灑這你智慧，a員工按照你指示進行工作，他們在工作遇到不能解決的問題就需要來請他們的上級你來替他們解決，否則問題就得不到解決，這就造就了管理者比下屬更為重要的內心定性和外部氛圍---管理者比員工重要，但是事實上并非如此，我們假設你離開崗位一月，在來看看你們團隊的績效，我們發現雖然沒有達到百分之一百的滿意，但是至少也完成了70%，那么假設你的所有下屬離崗一個月，你們團隊的績效是多了？那么我們看到的差不多只有10%，由此看來你的屬下比你更重要，而不是你更重要；

管理錯位二：做什么與怎么做的沖突，假設你被公司領導任命為部分負責人，你會斗志昂揚的對所公司領導說我一定不負眾望，但是對于一個不會開車的人，現在你任命他為總裁司機，他則會說我沒有駕駛證我不會開車啊，反過來我們的部門責任人在之前他同樣沒有做過負責人，他現在會知道自己會怎么做負責人嗎？于是他會告訴你他能會做，因為讀過很多管理類的書籍并經常參加如何管理的培訓，于是我們相信了他，但是如果是司機告訴你他理論考100分，并且對整個地方的地理位置也是很熟悉的，你會相信他能開車嗎？不會，這就暴露出了一個問題，其實我們的管理者只是知道做什么？也不知道怎么去做？既然自己不知道怎么做，又如果教導下屬怎么做了？由此導致績效面談的流產；

翟鴻鎏岢鋈誦瑁赫見、正思維、正語、正精進、正念，對于本文我的理解就是我們在績效管理或是面談開始必訓理順我們管理思維中的那些頑疾，否則接下來的溝通面談基本屬于扯談，越是面談我們得到效果會越差，

管理思維錯位，我們應該明白我們的管理、我們團隊的績效來自我們的下屬、來自我們的員工，而不是身居要職的你；而且他們比你更重要，你的價值不是你做了什么,而是他們做了什么？

工作總結績效面談篇十三

篇一：績效面談個人小結

為了更好，更形象的向大家表現績效，我們采用了模擬績效面談的方式，向大家展示績效的效用。

績效面談是指管理者要對員工的績效表現進行打分，確定員工本周期績效表現，然后，根據結果，與員工做一對一、面對面的績效溝通，將員工的績效表現通過正式的渠道反饋給他們，讓員工對自己表現好的方面和不好的方面都有一個全面的認識，以便在下一個月績效做得更好，達到改善績效的目的。

績效面談雖然能加強管理者和員工的溝通，讓員工認識到自己的不足，但是仍有很多員工產生抵觸，有就需要管理者做好充分的準備，采用合適的方法，使員工認識到自己的不足，從而提高員工的工作績效。

在這次績效面談模擬中，我扮演的是一個觀察者的角*。在不被員工察覺的情況下記錄下此次績效面談的過程以及其中的優缺點，并進行一定的評估。

例如：管理者是否以某種方式創造一種融洽的氣氛？管理者是否開門見山說明談話目的？談話目的是否表述得清楚簡明？上司是否批評下屬上司有沒有表揚下屬？談話結束時，談話者對下屬的評價在多大程度上達到了公正和準確？等等。

經過這次績效面談，使我更加深刻的了解到績效管理的重要*，和進行一次績效面談應該做好哪些準備工作，管理者應該使用哪些技巧，注意和避免面談中的一些問題，從而使績效面談成功結束，達到預期的結果。把課本知識與實踐相結合，有助于我們的理解和運用。

篇二：關于績效面談工作的總結

眼看馬上要過年，年度總結、下年度計劃、年度評估、年度評優、年度績效面談等等工作一樣不能少。前兩天才把部門內的同事年度績效面談完成。這時，一位老兄問我：“你覺得做績效面談難嗎？會讓員工們相互產生矛盾吧？”

說實話，這個工作吧，看你怎么看和怎么做，現將我自己對于員工績效面談工作的看法和做法總結分享如下：

1、必須要高度重視績效面談工作，明白以及要讓員工明白，績效面談的意義在于幫助員工認清自我和提升自我，絕非唯一的做一個表現好或不好的結論，同時明確下一階段工作目標和方向；

2、必須清楚績效面談的內容，包括員工自我總結，面談者給予被面談者的績效優點與不足的績效反饋、績效改進和提升計劃、個人職業發展溝通等等與員工個人發展密切相關的內容；

3、注重員工日常表現的記錄，可以做一個部門員工表現記錄表，日常做得好與不好的都予以記錄且及時表揚與提醒；

4、還需注意面談的流程，一般依次為：

（1）開場：告知員工面談目的；

（2）告知考核結果：說明評估的結果并由優點開始談起、表現不佳處之具體行為、肯定員工的努力與進步；

（3）請員工發表意見：用開放的心胸專心傾聽，不要任意*嘴、鼓勵員工多發言，多使用開放式2cy齒輪泵系列問題、多給予肯定與贊美，并引導自我反省；

（4）討論溝通：討論評估結果與員工自我評價的差異、偏差行為糾正與輔導；

（5）制定改進措施：明確改進點，提出相關建議；

（6）工作重點新的目標：個人發展展望，新的工作目標；討論需要的資源與支持；

（7）確認面談內容及結束gzyb高精度齒輪泵面談：確認討論的結論與員工確認面談結果、對員工高期待的激勵。

5、其他注意事項：

（1）把握面談交流時直接而具體、多鼓勵、著眼于績效表現等原則；

（2）績效面談前一定要有充分的材料準備和分析工作；

（3）面談完成后詳細記錄kcb-t銅齒輪泵且跟進員工的改進計劃。這樣年復一年的去做，相信績效面談帶來的更多積極方面的幫助。

篇三：個人績效總結

在工作中，每年都有點滴的進步，做績效考核不僅可以總結曾經的努力成果，更能明確今后的工作方向。以下是一份關于績效考核個人總結，僅供閱覽：

20xx年度的考評工作已經結束，因種種原因，考核之后的“績效面談工作”直到上周才基本完成。現將與被考核人員的溝通、面談情況以及從中反映出的問題總結如下，既為總結上年度在考核工作中的經驗，也為本年度考核工作的改進提供參考。

20xx年底，非業務部門上海公司參與考核的人員共有24人，除離職的和因工作忙暫未溝通的人員外，實際參與面談溝通的人共有20人。

一、20xx年度績效考核實施過程中存在的問題：

1、存在是“績效*”還是“年終獎金”疑惑的現象。

因20xx年集團的績效、薪酬制度進行過改革，取消了每季度的“績效*”，取而代之的是“實施年終考核，年終獎根據集團效益確定”的激勵措施。

然而，因種種原因，一部分員工的頭腦中仍然認為年底的考核是為了“績效*”的發放，而不是“年終獎金”的發放。

對于一部分在20xx年底得到過“年終獎金”的人員來說，年終獎金是公司對個人在本公司一年工作的認可，不論多少，是公司對個人在公司一年工作表現的評定，“每家公司的員工都應該有”的觀念在一部分人員的大腦中已經根深蒂固，所以，分數多少也無所謂。

2、個別崗位持“現在做績效溝通沒有意義”的觀點。

因種種原因，20xx年底在“考核的實施”環節完成之后，并未做“績效面談”，所以，當此次與被考核人面談時，認為“沒有意義”、“工作忙”、“獎金都發了，面談還有什么作用？”的現象還是存在。

3、大部分崗位對“績效管理流程”存在“不是很清楚”的現象；

當與被考核人員溝通時，普遍反映出對“制定考核計劃，編制評估指標，績效輔導，實施評估，績效面談和績效結果的應用”績效管理的這六個循環階段不了解。“進行到了哪個環節不是很清楚，接下來會有哪些環節也不是很了解”，基本上是走到哪一步算哪一步，上級要求做什么自己就做什么，作為被考核人個人，基本上是處于“盲目的”狀態。

4、個別崗位對“自己的考核指標”存在“不是很清楚”的現象；

作為被考核者，不論是考核之前還是實施考核的時候，員工個人均應知道“考核哪些方面、考核指標有哪些”。但此次溝通發現：有個別人員直到此次面談時仍舊不知道對自己的考核的指標有哪些。

5、個別崗位對“考核指標的準確*”有異議。

個別崗位的人員認為考核表中一些指標不能夠很準確的評價自己的工作，但對“什么樣的指標才能夠評價自己的工作”卻未有很好的建議。

6、個別崗位對“評分人的確定”有不同意見----此問題在部門經理層尤其突出；

2010年實施考評時，打分人確定的原則已明確：“對基層人員的打分，由部門經理評定，總經理核準；對部門經理的打分，由上級、平級和下級共同評定”。此次溝通發現，個別基層員工并不清楚此流程，而部門經理卻認為此評分人確定的原則值得商榷，即：“上級”更應該是有工作中有直接聯系的上級，“平級”應是對某一項指標的評定而不能是全部指標，“下級”對自己的工作根本不清楚，應該取消下級評分。

7、大部分基層人員對“自己的得分”存在“不是很清楚”的現象；

20xx年，因種種原因，評估實施結束之后沒有進行績效面談，所以大部分被考核人并不清楚自己的最終得分。當告知他們最終得分時，大部分基層人員提出過“評分結果是如何得來”的疑問。

8、存在“最終評分尚未確定，而被考評人卻已經知道分數”的現象；

集團自實施績效管理工作以來，就已明確“任何部門、任何人，不得隨意泄露與被考核人相關的考核信息”，但本次的溝通，卻發現部分人員“事先”已知曉了個人的得分，盡管他們所知曉的分數并不都是最終核定的分數。

9、大部分人員對“評分結果的應用”存在“不是很清楚”的現象；

大部分被考核人員認為評分的結果就單純是為了“發獎金”，就是為了發獎金而考核，而對于評分結果將是“工作反饋、工作評估、職位晉升、薪資調整等一個很重要的參考”并不是很清楚。

10、大部分人員對“獎金發放的標準”存在“不是很清楚”的現象；

集團在20xx年考核分數出來之后，經向上級領導報批后，明確了獎金發放的標準，簡而言之為“三、

零”的“四級激勵”措施。但直到面談之時，仍有大部分被考核人員尚不清楚xx年度獎金是依據一個什么樣的標準發放的，個別被考核者認為是按集團績效管理辦法中的標準確定的。

二、20xx年度績效考核實施后的效果：

1、一半的人員認為此次考核表能夠用來評定自己年度的工作。

在交流的過程中，對于他們提到的考核表擬定的疑惑一事，向他們詳細地介紹了2010年的考核表的形成過程；通過解釋，從*作的角度及被考核者個人主觀的觀點來看，最終一半的被考核人認為考核表能夠用來評定自己的工作。

2、一半的人員對自己個人的得分是比較認可的；

此次溝通過程中，采取的是“個人自我客觀評估+實際最終得分反饋”的形式來評估此次績效考核實施的效果。

一方面讓被考核人對一年工作按百分制作一個客觀的自我評估，然后告知他最終的得分，讓被考核人自己分析兩者的差距，到底是由于主觀的不足，還是因為存在某些客觀的原因；經與被考核人溝通，一半的人員對自己的最終得分是比較認可的；其余人員，普遍是自我評定分比最終得分略高2-3分，個別人員的自我評定分比最終得分高5分左右。

3、大部分人員對“績效溝通”一事比較認可，但更希望能夠得到直接上級的評定和面對面的溝通；大部分人員比較認可“績效溝通”一事，認為很有必要進行溝通，只是對“遲到的溝通”略有不滿。大部分人員希望（1）、與直接上級進行溝通，希望直接上級對自己的工作能夠客觀的評價，能夠直接指出不足的地方，以便整改，更以便在以后的工作中提高；（2）、縮短“溝通”的周期，到年度考核時才去做“績效溝通”導致的結果是：時間太長、成績與不足不容易記錄、對于“不足”卻沒有了改進的機會；

（3）、與直接上級溝通后再與hr溝通，此時hr的溝通就更具有針對*。

4、大部分人員真切地希望“績效考核”真正能夠起到“獎優幫困”的作用。

盡管被考核者非常希望能夠通過年終獎體現自己在公司工作的成績，但溝通過程中了解到：作為被考核者，相當一部分人員希望自己的能力能夠在工作中得到體現、得到提升，而不僅僅是獎金的多寡。對于工作中的成績，他們希望得到上級的及時認可；對于工作中的不足，他們希望得到上級的及時指出和幫助。尤其是不足，他們更多的是希望上級能夠客觀地、直接地、具體地指出來，以幫助他們提高；而不是到年底考核的時候，在分數最終確定后由自己發現，這容易給被考核者造成“秋后算賬”的錯覺。

三、反映出的問題：

1、培訓力度不足

自20xx年初，集團在組織結構、績效、薪酬等方面進行了一系列的修改、完善，尤其是績效考核和薪酬制度方面。但通過此次溝通，仍有個別人員雖然知道績效、薪酬是調整了，但調整后的結果具體是什么樣的、給個人造成什么樣的影響卻不是很清楚。

對于被考核者提出這樣的問題，不論什么原因，反映出了公司在此方面的培訓還需加強。

2、宣講層面不夠：

20xx年年終考核在實際實施的時候，因種種原因，時間緊、任務重，行政中心直接將相關安排傳達至部門經理級，并未對全體人員進行考核前的一系列介紹、講解，導致被考核者尤其是基層被考核者對此次考核的理解不全面，甚至有個別人員的理解有偏差（因考核表的擬定過程先后經歷過三次，導致他們對最終所采用的考核表的認識有偏差）

3、貫徹不夠徹底：

作為公司的日常管理，各項工作指令的傳達是一級一級進行的，行政中心一旦部署完考核工作后，中層人員就應貫徹，基層人員就應執行。而一旦中層人員在貫徹的過程中沒有很好的做好解釋、說明，上級的指令傳遞不到或不能很好的傳遞到基層，就容易造成基層人員對公司各項工作的不理解。

從“自己的考核指標有哪些”到“自己的考核分是如何的得來的”，從“不清楚績效管理會涉及哪些流程”到“獎金發放的標準是什么”等一系列的問題都反映出一部分中層人員在貫徹考核工作的過程中講解不夠徹底，介紹不夠全面。

4、考核表中的信息需要更全面、更準確；

20xx年的考核表，因種種原因，雖然最終能夠被大部分被考核者所接受，但客觀而言，指標還需更全面、標準還需更準確，考核表的改進工作還存在較大的提升空間。

5、績效管理的各項工作需及時完成。

通過此次溝通，被考核者普遍表現出不太情愿做“獎金都發了后的面談”，這就對績效管理各項*作中的時間節點提了個醒：應及時完成績效管理的各項工作，尤其要做到：不面談不發獎金，以改變“績效考核就是為了發獎金”的錯誤觀念。

四、20xx年考核工作中需注意的問題

在此次溝通過程中，我曾就一些問題與被考核者做過溝通，現將突出的兩個問題提出如下，此問題在本年度的*作時需格外注意。

1、對普通員工的評定，部門經理的打分與總經理的打分有異議時，如何知曉兩個人對自己的評價？最終的評分如何得來？

2、獎金的發放標準是“按得分的絕對值”還是“按得分的相對值”？

工作總結績效面談篇十四

現況與分析：

有朋友講，他們單位做績效反饋與面談，就是人力資源部把考核的成績及《績效反饋與面談記錄表》發出去，填一填表，然后回收存檔，就完了，典型的形式主義，這做法的結果之一是績效反饋與面談起不到實質性的績效改善作用，也幫助不了各部門提升績效反饋與面談的操作技巧，久而久之會讓各部門認為績效反饋與面談工作是累贅，人力資源部在幫倒忙，擠占了寶貴的時間。結果之二hr出力不討好，形成各部門及老板心目中的“低能兒”，最終這項工作上“hr做死自己”。那如何避免績效反饋與面談走形式，確實能起到實質作用呢。

解決方案：

一、合理化績效考核體系，盡可能的保證考核結果的公正與客觀。擺平以下關鍵點：考核指標體系架構(考核內容)合理與否、是否真正符合smart原則，評價方法科學、明確與否，數據來源客觀與否。沒有科學的績效考核體系作為前提，無從談起績效的優劣。

二、建立高效的績效考核成績測評系統。為什么要強調高效，績效反饋從理論上講績效反饋與面談越及時越好。只要前端考核體系科學合理，加上有在績效考核周期一到能快速的收集到各類考核指標的實際值數據并能準確地測評出考核成績的系統，對績效反饋與面談的及時性很有幫助。

注：績效反饋與面談的最佳時機：績效反饋與面談并非要等各考核期結束后、非要等到hr通知的時間點才執行，其實各部門主管只要發現下屬實際執行結果與預期目標有差距時就應進行面談，并找出主要原因制定最優解決對策并執行，這才是最好的績效反饋與面談，當然這一點與各主管的部門日常績效管理的理論的認知、技能的掌握與運用能力有關，

三、hr制定績效面談與反饋制度并培訓非人力資源管理部的部門主管：績效反饋與面談實施的操作技巧、作業標準。制度的制定要符合公司績效管理的實際現況，與各部門進行溝通。制度主體內容一般包含：面談前部門主管如何做好關鍵績效事件/數據的記錄/收集，對被面談人的績效考核標準的充分理解與掌握，面談實施技巧，反饋與面談結論的記錄技巧等。

四、hr對各部門的績效反饋與實施過程加以監督與輔導。在各實施期內，hr要不停的與各部門互動，互分掌握各部門績效反饋與面談的實施進度、質量，發現問題并以服務的態度提供技術服務或協助。

五、hr需審核并反饋各部門的面談結果。一般需審核的內容如：面談中所提到的關鍵業績事件/數據是否客觀、準確，績效差距原因分析是否把握到主要原因，績效改善對策的可執行度如何。

注：績效改善對策中如需hr安排培訓的內容應及時解決;需部門內訓的內容應監督執行。

六、hr需監督各部門的績效改善對策的執行狀況。績效反饋與面談工作并非面談動作一結束整個工作就結束了，應監督績效改善對策的執行狀況，直到下一個考核期結束。

做到以上，績效反饋與面談工作可以說是一個pdca的良循環，形式主義的可能性應該就可以大大的降低了。

工作總結績效面談篇十五

使得績效面談更為有效，部門主管應注意以下幾點：

1、周密計劃，精心準備，對于高度敏感、與員工切身利益密切相關且影響深遠的企業績效面談來說，主管更要花足夠多的時間進行周密 計劃，精心準備。這里主管的準備工作要點包括：

(1)明確面談目的，與員工協商制定面談計劃(包括人員安排、面談日期、面談時間、面談持續時間、面談地點等方面)。這里需要注意的是：面談地點的選擇應充分考慮到面談對象的性格特點。

(2)將面談目的與面談計劃至少提前一周告知員工，并請員工按照要求認真準備。

(3)主管應認真收集、整理、分析員工的工作說明書、歷史績效記錄，即與其工作績效相關的工作原始記錄、業績證明(如業務合同等)、管理臺帳以及以前的考核記錄和面談記錄等;如果該員工向多名主管匯報工作，還應向所有主管收集該員工的工作資料。

(4)主管應制定具體、可操作的面談提綱及主要問題清單。

(5)主管應思考如下問題：你能否找出這些問題的根源?你的行為在多大程度上變成了下屬問題的來源——你是否就是產生問題的一個原因?試圖發現你對于該員工可能產生的假想和盲點(例如，該員工的績效很好但你只是不喜歡他的“風格”)。

2、善于傾聽，良性互動。有人認為口才好是指表達能力強，而事實上口才好的精髓在于善于傾聽，

有專家將傾聽分為五個層次，最高的一個層次是懷有同理心的傾聽。現在一般認為，同理心是一種將心比心、感同身受、體察他人內心世界的心理品質。從形式上，同理心可以大致分為兩種類型：

(1)在語言中對他人的同理。即通過有聲的語言向對方表達出來的同理心，如：“我明白你的感受”、“如果我是你，我也會和你有一樣的感受”、“我完全能理解你此刻的心情”等。

(2)在肢體上表達對對方的同理。在肢體上模仿對方的姿態，如與對方保持同樣的站姿、坐姿，甚至于雙腳的擺放、雙手的動作、目光轉動的方向，將自己的高度 調整到與對方視線平行的高度等等。社會心理學家早就發現：人們喜歡那些喜歡自己的人以及和自己相似的人。在這樣做的時候，主管們已經在向員工傳遞出了積極 友好的信號，有助于深入了解對方真正的情緒和想法。

因此，主管要學會傾聽，以“請你談談你的看法”、“請告訴我你對這件事的看法”等，鼓勵下屬參與到談話中去。主管應注意以下要點：放下架子，以朋友的姿態與對方建立起融洽的交談氣氛;以心換心，設身處地地從對方的立場看問題;在傾聽中保持積極回應，如點頭并輔以 “然后呢”、“接下來呢”、“我很有興趣”等鼓勵性話語;不要輕易打斷下屬，鼓勵他講出問題所在，之前千萬不要急于反駁;注意向對方核實你收到的信息之后，才開始表達自己的想法，有理有據。

3、注重實效，績效為本。一項針對績效反饋面談的調查發現，員工對績效反饋面談本身的滿意度較差的主要原因并非在于直接上級績效反饋的技巧層面，而是更多的集中于上級是否能提供具有實質性的、建設性的績效改進意見。績效反饋面談的技巧不足可能造成雙方溝通障礙，技巧改善或許能部分消除溝通障礙，但績效反饋面談的終極目的卻不在于此，而是站在公司戰略發展目標的高度，切實鞏固和提升員工將來的績效。因此，一份雙方認可的績效改善目標及其具體行動計劃必不可少。從根本上來講，整個績效反饋面談都應圍繞這一關鍵展開。當然，這對于主管們的個人能力提出了挑戰，需要他們運用超凡的智慧、理性的判斷以及豐富的業務經驗。

工作總結績效面談篇十六

為進一步深化企業績效考核制度改革，全面調動各級干部職工的積極性和創造性，有效提高職工工作業績，結合本企業實際情況，制定本辦法。

本辦法規定了公司機關各部室及生產部門、收費部門、維修服務部門、稽查、安全保衛、安裝公司、水表檢測等基層單位目標管理績效考核的內容及要求。

企管部是目標管理績效考核的主管部門，負責組織、協調、匯總，各專業部室負責對項專業技術指標的考核。

以事實為依據、注重實效，程序簡捷、結果客觀公正。

對機關部室的考核：以《機關機構設置及職責》《公司值班管理制度》、《公司環境衛生管理制度》、《公司病事假管理制度》等相關規章制度為依據。

對營銷單位的考核以《市自來水公司年度生產經營計劃》、《市自來水公司目標責任狀》及相關規章制度為依據。

對生產、維修、水質監測、稽查、安全保衛、安裝公司、水表檢測等單位的考核以《市自來水公司年度生產經營計劃》及相關規章制度為依據;

對機關各部室的考評程序：工作質量、工作效率及工作態度由主管副總進行客觀評價;每月25日由辦公室對各部室的出勤、環境衛生、值班值宿綜合情況進行評價;企管部匯總上報。

對生產、營銷、維修等基層單位的考核程序：由企管部組織各專業部室對各類報表、計算機記錄及對各基層單位當月實際發生的各項費用進行審核，并深入現場實地考核(或擇機抽查)，再由企管部對考核結果進行整理、匯總，報主管副總審核、總經理審批，批準后兌現獎罰，最后由企管部對考評中發現的問題提出整改措施及意見。

對特殊情況的考核程序：當有嚴重影響到被考核者達成定量考核指標的單位或個人時，被考核者須及時主動以書面形式將問題及受影響程度闡述清楚，并由主管領導與影響考核指標實現的單位或個人進行溝通協調，協調不成的由總經理判定結果并確認。否則，視為被考核者之責任。

生產、維修部門在汛期和桃花水及緊急事故處理、節假日期間對出廠水質、電耗、費用等考核指標有特殊要求的，可根據實際情況經領導研究后確定。

如遇計劃調整時，以調整后的計劃為準。

分為月度考核、季度考核、年中考核、年終考核等四種考核方式。

月度考核時以各類報表、計算機提供的數據為重點，采取擇機抽查的方式進行考核;

季度、年中、年終的考核將組織相關部門和人員深入到各基層單位進行全面、系統的檢查。

獎勵標準

各單位(部室)能夠按計劃完成生產經營指標及各項重點工作，且沒有違規違章現象的，全額發放績效工資。

在義務勞動中表現突出的，可根據其具體表現給予個人元元的獎勵。

生產、維修單位在一年的工作中，沒有發生安全生產、安全保衛等責任事故，給予單位元元的獎勵。

對節能降耗、小改小革及合理化建議等工作的獎勵，由總工辦組織評定，視情況給予獎勵。

對在完成臨時性、突發性工作任務中表現突出的單位或個人，視情況給予相應獎勵。

處罰標準

機關員工有違規違紀現象，一次扣罰績效工資元元，累計三次以上扣發當月全部績效工資。

對各基層單位的考核，采取百分制。經考核，達到95(含本數)分的，全額發放績效工資;低于95分的，每降低1個百分點，扣罰單位元績效工資。

水廠以《市自來水公司年度生產部門績效考核實施細則》為依據。

維修公司以《市自來水公司年度維修公司績效考核實施細則》為依據。

水質監測中心以《市自來水公司年度水質監測中心績效考核實施細則》為依據。

水表檢測中心以《20__年度目標責任狀》為依據。

供水安裝公司以《20__年度目標責任狀》為依據。

工作總結績效面談篇十七

a：另外，我有兩個問題想和你進一步溝通一下，一個是關于我們服務的下游部門投訴我們團隊的協作性問題；這個部門反饋我們因為部門工作忙的原因，就直接拒絕他們的需求，最后導致這個專場活動在我們的用戶端引起了不好的影響，給公司也帶來一定的損失。你也知道，服務好下游部門是我們年初制定的一項重要的kpi，對這一點，我也聽聽你的看法

s：那個問題確實是存在的，我也很苦惱。比如公司每個大促活動指標都非常嚴格，很多項任務壓下來，團隊實在是抽不開身，我也知道下游部門那個項目很重要，很想幫助一起實現，但確實沒有人手調配的過來呀，真的沒有辦法，只能拒絕。

a：像這類問題，其實你可以及時跟我溝通協商解決辦法，畢竟這些工作是重要的，這樣對整個團隊的目標達成都不利

s：嗯，下次遇到這類問題，我會及時跟你溝通的。

a：嗯，那么你認為我們還可以做些什么來更好地解決這類問題嗎？

s：我其實也想了想，團隊的工作現在繁多，有一些工作可能可以重新梳理，確定優先級，這樣可以把精力更集中在更重要的事情上，讓團隊成員能有空間去做好服務于下游部門的支持和配合。

a：（點頭）很好，把工作進行優先級排序，確認重點，合理分配人員和時間是接下來你可以提升的重要方面。

a：還有一個問題，我想跟你溝通一下，就是有關你團隊人員成長的問題。最近我也聽到一些小朋友反饋，今年個人進步不明顯，每天重復性的工作太多，團隊氛圍也比較淡，缺乏交流。他們都是你的團隊成員，幫助他們去提升和成長，也是每一個leader的責任。針對這個問題，我想聽聽你的想法。”

s：“其實，這個問題也困擾我蠻久，我也多次嘗試和他們多一些分享和交流，但是好像他們并不是特別愿意向我敞開，我有時候因為工作繁忙，也忽略了這一點，我想這樣確實對團隊的發展也不太好。

a：（身體前傾，不時點頭，做認真傾聽狀）“既然你也注意到了這一點，那么你有什么解決辦法嗎？”

s：“我想是不是可以把一些問題，放到團隊的工作會議上，共同來討論，一方面讓大家對于部門的重要工作都有參與感，同時也能夠讓大家發揮特長，貢獻集體智慧。另外，也可以定期的和不同的同事進行一些面談和輔導，結合一些工作安排，幫助他們去鍛煉提升。做的好的，可以在團隊里多一些分享，加深大家的交流和互動，最重要的是實現個人與團隊的共同進步吧。

a：“嗯，這個想法不錯。我也這么認為，如果能在團隊成長上和氛圍營造上多花一些時間，定期開展反饋與輔導，會對團隊的氛圍和人員成長有很大的幫助”

s：“嗯，從這個月起，我就把這項工作做起來。”

工作總結績效面談篇十八

一忌無證據無數據的亂說，經理在沒有收集到完善的考核數據的時候，不要輕易對員工的績效表現進行評價。

二忌指手劃腳教訓人。經理在績效面談中避免一味批評和教育，而忘記幫助員工改善績效的初衷。

三忌做好好先生。經理在績效面談不要光談員工好的方面，而忽略員工的不足，員工的不足如何改善才是面談的重點。

四忌聽不進下屬的意見。經理在績效面談中要注意傾聽員工的想法，很有可能經理在某些環節忽視了，導致信息不對稱，聽聽員工怎么說，會對績效面談起到幫助作用。

五忌毫無建設性和指導性的廢話，

經理在績效面談要注意使用描述性語言，注意陳述事實而不是自己的主觀判斷。

六忌反饋籠統模糊不知所云。經理在績效面談中使用的語言要具體精確，不要籠統地說員工不好，籠統的說法對經理本身來說是一個減分項。

七忌牽扯與工作無關的評價。經理在績效面談中要注意集中于員工的績效表現，而不是牽涉員工的個性或者私事。

八忌只“潑冷水”。一次考核結果不好，不代表員工永遠不行，經理在績效面談中注意使用積極性語言，而不要一味地潑冷水。

九忌無重點隨意溝通。經理在績效面談中談話應以員工的績效表現的優點、缺點、改進措施為主線，不要隨意亂說，毫無章法。

十忌選擇不適合的環境。績效面談最好在一個封閉的環境中進行，避免來訪或者電話打斷。

工作總結績效面談篇十九

首先，要讓主管明確績效評價面談要達到的兩個目標，即：一是把員工的績效情況反饋給他們；二是建立未來的計劃，即確定（員工和主管共同確定）員工下一步要達到的績效目標，

其次，在言語性溝通上，需要提醒主管做到：

對評價結果進行描述而不是判斷。例如，主管在評價員工的服務態度時，不應直截了當地告之其結果（優、良、中、差等），而應描述關鍵性事件，如員工曾經與顧客爭吵，而沒有向顧客道歉等。這些事件一經描述，員工便會自己進行判斷，得出一個結論，從而避免了員工對否定結果的抵觸情緒。

評價結果應具體而不籠統。評價結果過于籠統，會使員工懷疑主管對他們所從事的工作缺乏了解，將會降低評價結果的可信性。

評價時既要指出進步又要指出不足。專家發現，在通常情況下，對員工的批評越厲害，員工的抵觸情緒就越大。所以，建議先對員工進行表揚，使員工不至過于緊張，接下來批 評員工的績效，最后再表揚員工，使他們能帶著愉快的心情離開。這樣，有助于消除員工的抵觸情緒，增強員工根據績效反饋結果改變行為的自愿程度。

評價時應避免使用極端化的字眼。極端化字眼包括“總是、從來、從不、完全、極差、太差、決不、從未、絕對”等語氣強烈的詞語。極端化字眼用于對否定結果的描述中，一方面員工認為主管進行的統效評價缺乏公平性與合理性，從而增加不滿情緒；另一方面，員工會感到心灰意冷，并懷疑自己的能力，對建立未來計劃缺乏信心。因此，主管在面談時必須杜絕使用這些字眼，多使用中性字眼，而且還要注意用相對緩和的語氣，

通過問題解決方式建立未來績效目標。在面談中要建立未來的績效目標，采取單純勸說方式（主管告訴員工應怎樣做）和說--聽方式（主管告訴員工長處和弱點，讓員工自己說怎樣做）都不能取得良好的效果。應當采 用主管與員工雙方共同討論的模式，讓員工高度參與。

第三，非言語性溝通是績效評價面談中另一個不容忽視的環節，它對績效反饋也有很大影響。非言語信息一般表現為面部表情、體態語言等，這些信息對主管和員工雙方都具有某種意義，但是他們互相理解的意義有時會出現偏差。為消除這些錯覺，主管對非言語性信息的流露應有所重視，并需注意以下細節：

空間場所的選擇。主管不應選擇空曠的大房間作為面談場所，并且面談時，主管與員工之間不應距離太遠，面談時，空間距離太大，員工與主管之間的親密感降低，會使員工感到孤立無助，導致緊張感增加。比較好的選擇是在一個比較小的工作間（此工作間的環境是員工熟悉的）進行面談，而且主管與員工之間應坐得比較近。

身體姿勢的選擇。主管坐在沙發上不要陷得太深，或身體過于后傾，這些都會使員工產生被輕視的感覺，也不要下襟危坐，使員工過分緊張。最佳選擇是員工平時所見到的自然體態。

注視方法的選擇。面談時，主管不應長時間凝視員工的眼睛，也不應目光游移不定，這些都會給員工造成心理上的負擔。比較好的方式是將員工下巴與眼睛之間的區域作為注視范圍，進行散點柔視，不僅使員工對主管增加親切感，而且也能促使員工認真聆聽評價結果。

第四，在溝通中還需提醒主管：應在面談之前、之后采取其它相關措施。面談之前的措施主要有：經常與下級進行關于他們績效的溝通；在判斷別人的績效之前先判斷自己的統效；鼓勵下級對績效評價面談進行準備。面談之后的措施主要有：經常與下級進行關于他們績效的溝通；定期對績效目標進展情況進行評價；以績效為基礎，確定組織的獎酬系統。只有這三個層次的全面結合，績效評價面談才能取得最優效果。

工作總結績效面談篇二十

為解決當下問題（體現當下優先）、提高公司全員的主動性、達成公司的既定目標，公司提出全面推進全員績效管理工作的績效管理辦法，在公司各高層管理人員的領導下，結合公司經營管理目標，首先在公司中層管理人員中進行了試行。現將x年度9月以來績效考核工作試行情況匯報如下：

xx年9月，結合公司實際情況，在總結x年度上半年績效考核存在的問題和不足之后，公司試行了新的績效管理辦法。新辦法充分結合了各部門的工作職責，更加全面、細致，可操作性、實用性更強。

1、績效考核的具體工作情況

新績效管理辦法具體通過三種溝通：對下溝通（上級對下級）、橫向溝通（部門與部門、同級與同級之間）、向上溝通（下級向上級）來實現，從被考核人的關鍵職責、上級建議、內部客戶三個方面確定月度關鍵績效指標，被考核人為自己的績效主人，清楚自己的崗位職責、自動達成工作成果、實現個人職業價值；績效考核周期內，計劃外增加的必須限期完成的為意外（增值）績效指標，這樣員工既獲得可能拿到的績效回報，又可獲得意外績效回報，為公司創造顯著價值工作，還可作為公司年末實現目標的分紅回報依據，從而使員工通過考核，真正體會到多勞多得、多創價值多分錢的成就感；新辦法在月初確定被考核人本月的績效工作目標，被考核人按計劃開展本月工作，通過計劃，提升境界，做任何事情均預先深思熟慮，必得相應成果；提升職場核心競爭力，即主動發現問題、思考問題、解決問題的技能。

2、績效考核的機構設置

新辦法成立了績效管理推進與監督小組，對每月部門形成的kpi指標進行審查、提審、核準、監督、公示、整理歸檔、核算、培訓、指導等工作；成立績效管理領導小組，對推進與監查小組提審的問題進行分析、討論、確定。兩個小組保證了保證績效管理工作的公正、公開、透明、有效。

3、月度績效會議

公司在每月初召開有關上月績效考核情況的績效會議，公布考核成績，使被考核人認識到自己在考核期內主要的工作成績與不足，會議對被考核人提出工作建議并找出問題改進措施。績效結果直接決定績效工資，在月度工資中體現，提高了被考核人的工作積極性和主觀能動性，使績效工資真正起到對職工的激勵作用，從而改進和提高工作效率。

總體來說，x年第四季度的績效考核工作取得了令人滿意的效果，得到了領導的充分重視，明確了崗位責任，理順了工作關系，改進了工作中不規范的現象，提升了公司的日常管理水平。同時，通過考核也進一步增強了員工的責任感，激發了員工的工作熱情

1、績效考核試行中仍存在細節問題，被考核人仍有不少疑問，如：可否根據部門間工作量等不同設定各部門績效系數；績效計劃任務約定時間節點部分完成，是按完成率計部分還是計零分；因不控外因績效計劃任務不能完成，申請調整后是否視同完成；申請調整后的績效任務與原計劃績效的分值是否應該相同等。整改措施：公司執行總裁與行政總監繼續完善新辦法，并進行全員宣貫，加大“三種溝通”的溝通力度，克服理解偏差、溝通不暢等問題。同時，績效管理推進與監督小組和要認真全面履職：對不合規的資料打回并指導、服務（對不及時配合提交合規資料造成的影響由被考核人自負）；及時完成績效調整申請、意外績效申請等的評定并反饋結果；不能評判等及時提交績效管理領導小組討論決策。

2、月度關鍵指標、意外（增值）績效指標及其他具體操作具有很大的主觀性。整改措施：各分管領導與部門負責人面談商定和評定月度關鍵績效計劃及意外績效時，應履職盡責，對總經理負責，站在企業的高度，堅持原則，做出客觀公正的評價；被考核人本人制定月度關鍵績效計劃科學，一是基于公司推行的“為自己干”、“人性化管理”、相信凌天人在工作中都會體現出“我想干、我要干、我能干好”的“自覺行為”，二是公司的績效管理系統、完善、全面、務實；被考核人本人制定月度關鍵績效計劃并不意味著被考核人自己說了算，一是其計劃必須服從公司的年季月目標，二是被考核人必須遵守公司屬級管理原則、管理服從原則，下級必須服從直接上級指令，在與上級績效計劃確定、考評溝通達不成一致時以上級意見為準。

3、部分考核小組人員不夠專業，對考核標準還有待進一步學習和貫徹。整改措施：對各專業考核組成員進行培訓，并根據現工作實際、工作性質對部分人員進行調整。

x年，公司績效考核將深入了解本公司的生產業務內容，充分結合生產經營目標任務，不斷完善績效管理體系。從公司和員工的利益出發，認真做好員工的績效考核工作，及時收集員工的建議和意見，相互溝通，做好解釋、協調工作，使公司的績效管理工作更上一層樓。