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人力資源管理論文篇一

近年來，隨著我國社會的不斷進步與經濟的迅速發展，作為我國國民經濟的建筑業有了更大發展空間，但是我國建筑業在人力資源管理方面，管理水平相對比較低下，嚴重的影響了建筑企業的發展，本文中我們就建筑業人力資源管理方面的一些問題做一具體分析，并且根據這些問題進行改進和創新。

1、近些年，經濟的迅速發展，使得建筑業取得更為長遠的發展空間，但是在人力資源管理方面，管理水平仍相對比較落后，有很多弊端。首先是建筑企業經營者對人力資源管理的觀念太過陳舊，傳統人力資源的對人事管理的理念是把人才當做成本，而現在企業力資源的對人事管理的理念是把人才當做資源，但是目前很多建筑企業的經營者對現代人力資源管理的理念都缺乏了解，在管理上，沒有把人力資源當做企業的核心資源來充分運用，從心理上對人力資源的管理缺乏重視，而錯誤的認為公司的發展靠的是資金和設備，忽略了人力資源的重要作用，在這種陳舊的管理理念下，企業的員工只是把自己當做被雇傭者，被動的去為企業工作，完全埋沒了自己原有的才能。人力資源管理部門被當成是企業的行政后勤系統，地位低下，人力資源管理工作得不到應有的重視。

2、人力資源管理的一項重要職能是企業文化的建設。目前很多企業忽視了企業的文化建設，對企業文化的理解還很片面，企業也沒有明確的價值觀。有些企業的文化建設內容陳舊，范圍太過狹窄，員工不夠團結，團隊凝聚力太弱，有的企業有自己的企業文化，但僅僅是一種對外宣傳的形式，既不能培養員工對工作的積極性和歸屬感，也不能起到吸引優秀人才的`作用。

3、人力資源管理制度落后：由于我國人力資源管理的管理理念比較落后，與外國比較先進的著名企業相比，我國企業的人力資源管理部門主要從事大量的行政事務性工作，而外國的許多著名企業則是將行政事務委托由專業化公司運作，我國的管理模式還停留在傳統管理模式階段，相關的人力資源管理制度比較落后，缺乏有效地競爭激勵機制、缺乏與企業發展戰略相匹配的人力資源規劃、缺乏有效的培訓完善制度，缺乏比較完善的勞動關系和勞動合同廣利方面的制度。

1、培養人才，用事業的廣闊前景來吸引、穩定人才，為人才營造用武之地。學有所用、業有所成，尋求展現自己才干的更大空間，制定以人為本的管理理念，增加定期的培訓，培訓納入企業發展目標和各級領導任期目標責任制，把人力資源視為最核心、最重要的資源，扎扎實實抓好每步計劃的落實。注重完善競爭機制和激勵機制，并將培訓的有效性、人才培養的效果作為考核領導干部的一項指標，將管理的重心放在人的開發、利用和培訓上，加強人力資源管理部門的參謀和管理功能，使人力資源部門在企業發展的方向發揮出更有效的作用。用感情留人，培養企業良好新和的文化氛圍和人際關系。良好的人際關系，有利于溝通，使人心情舒暢;新和的文化氛圍，有利于凝聚人心，培養團隊精神和力量，作為企業各級領導者，對人才都要關心、愛護與尊重。企業要發展，人才是關鍵，企業要廣納群賢、知人善任、做到人盡其才、才盡其用，，曾能有更好的發展。

2、培訓機制，創建“學習型企業”。培訓作為人力資源開發的手段，對企業及員工自身都有很重要的意義，一方面能提高員工自身的職業能力，另一方面對企業來說是對人力資本的投資，企業應根據自身的發展情況具體分析，合理制定科學的培訓計劃，企業首先要根據企業戰略了解并確定每個員工自身原本所具備的技能，選擇合適的培訓方法，不同方法適合于不同的技能培訓。其次是加強員工對企業的文化建設，塑造良好的企業價值理念，并將此培訓計劃作為對優秀人才的一種獎勵，使員工產生強烈的歸屬感及文化認同感，鼓舞士氣，通過企業提供的培訓，幫助每個人力資源管理部的成員制定對應的職業生涯規劃，對企業吸引優秀人才"留住骨干員工及提高工作績效起著很大的作用，使他們的職業成長與企業的發展目標及其實現協調一致，融為一體。

3、制定科學完善的人力資源管理部門的考核制度，從企業的發展戰略及企業的經濟實力分析，設計一套合理的企業薪資制度，對人才進行正確的考核和評價。建立科學的員工績效考核體系，建筑企業人力資源構成的復雜性，要求企業正確地考評人才，尊重人才自身的價值，認可每個人員的業績和勞動成果。只有正確地考核與評價，提供合理的薪資報酬，才能吸引并留住人才，才能為相關人事的調整，晉升人才提供必要的依據，也才能有利于發現和培養人才。在薪資制度制定時，應該充分考慮層次性，薪資制度應該具有針對性和彈性，因為一個企業的構成，一般由經營管理者、項目部門管理者、一線的生產管理人員、普通員工、服務人員及臨時雇用人員構成，同時，由于企業項目管理的特點，薪資發放應該根據每個人的工作績效和對公司帶來的利益聯系起來，確定企業員工的薪資水平，薪資等級和薪資的變化情況，保證每個員工在企業工作的公平性，提高員工的工作積極性。

(一)、堅持人力資源管理創新的幾個原則

1、以人為本的原則：人力資源管理是圍繞企業對人力資源的招聘、錄用、培訓和對公司發展的任命職責來開展，建筑業對人才的需要是多樣性、多元化的，要以員工的心理需求為主，堅持以人為本，轉變管理理念，尊重員工，信任員工和理解員工，讓員工有歸屬感和穩定性，從而提高工作效益。

2、時效性原則：對建筑企業人力資源創新管理需要遵循企業的發展規律和創新原理，使創新成果有一定的實用性。同時建筑企業對管理制度的創新要注重與企業其它內部活動的相互配合，提高創新的有效性和實用性。

3、制度性原則：建筑企業人力資源管理的創新要有有效的制度機制來支撐，要真正做到貫徹實施制度化、科學化。人力資源員管理部門在進行創新的同時，要注重與創新制度相關的理念的融合性，使企業人力資源管理部門的創新活動有良好的企業氛圍。

(二)、提高人力資源管理創新的措施

1、管理理念的創新：我國目前的建筑企業人力資源管理水平仍處在比較傳統的管理模式上，企業的員工整體素質不高，員工的需求比較多樣化，建筑企業的人力資源管理部門要從思想上深刻認識到，人力資源是企業發展的第一重要資源，同時人力資源的創新觀念也是很重要的發展資源，從實際出發，從根本上改變員工的片面認知情況，“量才適用，惟才是舉”。在以人為本的管理理念基礎上，對企業人力資源隊伍進行全方位的開發，實現從企業管理經營者、員工自身服務與人觀念的轉變，調動員工的積極性和主動性，企業員工提供全方位、多層次、多元化的服務，推進員工自身能力和水平的提升，在實現員工自身發展的同時提高建筑企業的經濟利益從整體上提升企業員工的素質和能力。

2、管理方式的創新：作為人力資源管理創新的核心，人力資源管理創新有效性的保證就是在于人力資源管理方式的創新。首先，由于建筑企業經營生產業務具有不穩定性、管理環境過于復雜和基層普通員工流動性太強，建筑企業人力資源管理要全面掌握企業當前的人力資源整體狀況，更加重視在整個人力資源管理中人力資源規劃的重要作用，在做好人力資源管理需求和分析給予的基礎上，為建筑企業的長期穩定持發展提供持續的人才支持，有針對的做好人力資源管理的后期發展情況和規劃。

其次，創新人力資源培養制度，重視人力資源培訓工作，實現培訓的常規化和制度化，形成建筑企業的人才培養模式，不僅有助于提升建筑企業員工對干企業滿意度、歸屬感和忠誠度，還有助于提升人力資源部門所有員工的整體素質，針對建筑企業人力資源多元化、多層次的特點，加強工人技能培訓，提高培訓的針對性和前瞻性。使得每個員工都能獲得相應的職業技能崗位合格書或職業資格等級證書，使企業成為一個學習氛圍濃重、不斷追求進步、融洽和諧的群體。

員工持證上崗，不僅能有效地提高實踐操作質量和水平、保證技術的嫻熟度和提高員工的技術水平，同時對于一線員工需要定期進行專業的強化培訓和練兵活動。針對于各級管理人員，尤其是中高層管理人員可通過各種靈活的培養方式，如在職教育、職業教育等進行能力培訓和綜合性知識的了解，重點提升在人力資源管理理念方面的創新和培育，為建筑企業的發展提供高素質的復合型人才。

3、管理機制的創新：對于當前建筑企業人才流失加劇的情況，在于建筑企業人力資源管理水平低下，還在于企業內部用人機制的創新。企業要想有更好的經濟效益，必須對建筑企業人力資源管理機制進行創新與優化，才能做到真正提升和保障人力資源管理的有效性。首先，強化建筑企業人力資源管理職能。新型的建筑企業人力資源管理理念引入的時間太短，還不能很好的運用到實際資源管理中。人力資源管理所面臨的對象是保障企業生存和發展的最為重要的資源—人力資源，越來越受到企業界的關注。建筑企業要不斷地強化企業人力資源管理職能，提高建筑企業人力資源管理部門在整個企業中的地位，才能更好地開展人力資源管理工作和保障人力資源管理部門的創新工作。不斷提高人力資源管理的層次，提高人力資源管理的專業化和科學化，才能使人力資源管理部門成為企業實現發展目標的戰略伙伴之一，為人力資源管理積極作用的發揮莫定基礎。

4、對于企業多元化的員工隊伍，在管理方式改變的同時，要注重通過交流與溝通，達到管理的目的。建立健全溝通交流機制的雙向性和透明性，實現員工與上層管理者的友好溝通和平等關系，通過有效的溝通機制，使員工更全面及時的了解企業的相關信息，增強員工主人翁意識和有效激勵員工的積極性，真正體現出以人為本的管理創新原則。

隨著中國經濟的不斷發展，建筑業的發展空間越來越大，建筑企業的人力資源管理方式還停留在傳統的管理模式上，使得建筑企業的發展存在許多發展障礙，企業要想立足于競爭力大的建筑市場，就必須改變和創新管理理念，樹立以人為本的管理理念，注意創新，使建筑企業的發展有更大的提成空間。

人力資源管理論文篇二

隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立和完善，我國許多企業越來越認識到市場競爭的激烈和增強企業競爭力的緊迫感。企業競爭的關鍵是人才的競爭，能否管好人、用好人是企業成敗的重要因素。因此，人力資源管理已成為我們現代企業管理中非常重要的一環。

現代企業的生存與發展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業的勞動者——人力資源，他們是企業所有資源中最寶貴的，因而必須對其進行有效管理。但是在實際操作中，許多企業更關心的可能是它的資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視。然而恰恰可能是人力資源的瓶頸阻礙了企業的進一步發展。

但在傳統的人事管理當中，我們是以事為中心，要求人去適應事，始終強調個人服從組織需要，服從事業的需要，而很少考慮個人的專長、興趣及需要，而以人為本就是把人當成組織中最具活力、能動性和創造性為主要要素。

而且人是組織得以存在和發展的第一的'、決定性的資源。我們現在人力資源管理就是圍繞人這一要素，為他們創造各種能充分施展他們的才能的條件，為他們提供各種各樣的機會，使每一個人都能在一種和諧的環境中盡其所能。以人為核心的管理，就是要尊重人、關心人;以人為核心的管理就是樹立為人服務的觀念。當組織內的員工受到尊重時，他們就能體會到自己是組織的主人。人在工作過程中是否有積極性，或積極性多高，對于其能力的發揮程序至關重要。我們知道，人的能力只有在工作中才能發揮出來。

所以我們在用人方面：一是能力性質、特點的差異。二是能力水平的差異。我們要“用人之長，避人這短”這是我們學人力資源管理要懂得的一個基本原則。我們要承認人與人之間能力水平上的差異，目的是使我們要懂得人力資源在利用上堅持能級層次原則。大才大用，小才小用，各盡所能，人盡其才。在人力資源管理中，差異原理指的是：具有能力層次的人，應安排在要求相應能力層次的職位上，并賦予該職位應有的權力和責任，使我們個人的能力水平與崗位要求相適應。

人力資源觀強調職業管理者應成為人力資源管理專家。因為人力資源管理是一項全局性工作，其各項職責如招聘、績效管理、員工保留、培訓規劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。同時，各層管理者直接承擔著下屬輔導培養、企業文化建設等職責。員工也越來越多地負起自我管理的責任。

在傳統的人事管理把精力放在員工的考勤、檔案、合同管理等事務性的工作上，被定位為后勤服務部門。到了90年代，隨著企業基礎管理模式的深刻變革，在管理中，人作為一項資源，而且是重要的戰略資源，人們所強調的“科技以人為本”的思想得到了越來越多的認同。在這一管理思想的指導下，以人才測評、績效評估和薪資激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立。

1.把人力資源戰略同企業競爭戰略做到一致：

企業在確定人力資源發展戰略時，首先必須清楚企業的遠景規劃和戰略目標，然后再確定人力資源發展戰略。人力資源戰略作為企業發展總戰略的重要組成部分，對實現企業發展的總體戰略起著很大的推動作用。

2.把員工培訓作為解決人才需求不足的方法

由于缺乏知名度和吸引力，幾乎所有的中小企業都面臨嚴重的人才缺乏問題。良好的培訓機制離不開科學的培訓規劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓必須做到經常化、制度化。企業可以充分利用國家義務教育、職業教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作，既要注重培訓的內容，又要注重培訓的層次。同時企業也應根據自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業內培訓，以提高員工業務技能和敬業精神。

3.創造新型的人力資源管理模式：

人力資源管理的新模式在一定程度上降低企業運作成本從而增加了企業收益;二是管理部門可以通過在企業內外提供有償的服務，逐步演化為利潤中心。

在管理的過程中，福利，始終是現階段最主要的留人機制。同時我們可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度。一個適宜、安全、和諧、愉快的工作環境，是每個人都夢寐以求的，也是促使員工積極工作的條件之一。不論薪金還是職位都有封頂的時候，一位總經理如果干的不錯，企業沒有合適的更高的職務再晉升他的時候，企業應該為他提供發展的空間和展示其才能的機會，比如鼓勵其下海，為他提供資金、技術及其他扶持，或是實行股份制，用股份的誘惑吸引員工，留住員工。

5.制定真正有效的激勵機制

激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開公司人力資源管理系統框架的建立以及機制的完善。公司必須從整體戰略眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯結、相互促進。當然激勵機制的最重要部分則體現在對員工的獎懲制度上。

同時人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發人的行為的心理過程。企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。 激勵雇員工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性，滿足其成就感，營造雇員和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化。旨在使雇員更有效地進行工作，幫助企業成功地實現戰略目標。

6、熱愛、理解、關心員工

熱愛自己的員工是經營者之本。一個優秀的企業家，只有做到了讓職工們認識到自己存在的價值和具備了充足的自信之后，才有可能與職工們產生內心的共鳴，事業才能發展。 理解是人天生就具有的一種欲望，人一旦得到理解，就會感到莫大的欣慰，更會不惜付出各種代價。 人最大的愿望是自己能得到真誠的關心和重視。如果企業家能真誠關心員工，便可以達到使員工愿為自己赴湯蹈火，在所不辭的效果。關心員工要從兩方面入手，一是關心員工的家庭，一是關心員工本身。

我們要謹記：尊重和欣賞你的員工，可以從最簡單的方法開始做起。不要吝惜你的語言，如果你的真誠地贊美第一個員工，那么人就足以促使員們更加友好交往和努力工作。

我國人力資源非常豐富，這是建設社會主義現代化強國的寶貴財富，但是我國的人力資源管理狀況，尤其是企業的人力資源管理與西方發達國家還存在著較大的差距。如何改善人力資源管理，充分發揮人力資源的使用效益，從而實現人力資源的可持續性發展，已成為每一個企業所面臨的重要課題。

2、在激烈競爭的現代企業中，企業如果沒有創新，就很難發展，即使生存也會面臨危機。在管理上也是如此，企業通過不斷地自我否定、自我超越，不斷地揚棄來提高管理水平，提高人力資源的利用效率。

3、人力資源管理要與企業的經濟效益掛鉤，建立多種形式的系統化的激勵機制，重視精神激勵。

1) 目標設定方面不僅要體現企業目標的要求，還必須要滿足職工個人發展的需求

4、我們要充分利用外部的資源為企業人力資源發展服務。

在我國企業全面參與經濟全球化，溶入國際經濟體系的背景下，加之入世后我國企業在人力資源管理方面的機遇與挑戰，我國跨國經營企業應及早做好準備，更新人力資源管理理念，提高管理層次，采取積極行動，減少人才流失的損失。

全球化趨勢，全球性企業越來越多的出現在我們的視野，企業在國際范圍內競爭日趨激烈. 但最終必然是人力資源能力的競爭，是人才數量和質量的競爭，也是人力資源開發水平和人才選用機制的競爭。而且我們現在，“三分靠技術，七分靠管理”，面對二十一世紀激烈的競爭環境，我們企業應該要對人力資源的管理能力加以重視。因為人力資源開發與管理的優勢，將直接關系到企業的成敗。

不知不覺與老師一起上課也有一段時間了，在這段時間真的很高興，多了一個好老師，站在朋友的角度上多了一位好朋友。在你身上學了好多有關人力資源的知識，課外的知識。是你讓我接觸有關人力資源管理方面的內容，讓我接觸有關企業人力資源管理方面的知識，例如：美的空調的案例。讓我接觸現今高校繼續就讀的情況。這一個過程是很值得我回憶的。

令我收獲最深的是分析美的空調的案例的時候，我作為我們組的組長，就要對這個案例負責，我盡量讓每一位組員都參與其中，并不是為了應付。我也不喜歡這樣的做法。我采取的辦法是讓每一位組員去看一看美的空調的案例，然后將她們的想法告訴我，我再將她們想法好的采取，不好一起商量討論。我還記得我們班的有關組員，下課時還在討論，在這個過程中我真的好感動，我覺得真的每一位人都參與其中。我還深深記得我為了做powerpoint整整一個下午座在電腦旁邊，為了就是做好這次的案例分析。

接下來，就是我代表我們這組上去發言，雖然平時我有做過主持，在公眾面前發言，參加演講比賽。但今次的感覺與前面幾次是完全不同，盡管以前我們在上公選課時也做過這樣的案例分析，也是代表我們組員出去，但今次我更懂得為我們組員著想，因為我們今次不僅有我們班的組員，還有其它系的組員。我現在代表是我們整組的成員，代表我們這組組員的想法。而且盡管我在這次案例分析中，可以未必是最好的一組，但最后得到組員的支持，我覺得這一點是最重要的，因為不是她們對我的信賴與支持，也不會派我上去，也不會后來對我的肯定，我覺得這就是一種團體合作的精神，因為有時候你做一件事時，一個人的力量是有限的，而全部人一起合作做出來遠遠要比人一個人做要好。這是我在今次案例分析中得好最寶貴的一點。

而且在以后的日子里，我不會因為人力資源管理選修課結束，就結束有關方面的學習，我會一如既往的去學習有關方面的知識，繼續去對有關人力資源方面的案例進行分析，在此，我也希望在以后，如果我有相關方面的疑難，請老師多多幫助，我也會繼續與我們這組的人討論，看一看她們的觀點是怎樣的。

人力資源管理論文篇三

人力資源管理是一門關注人力資源的科學與藝術，它旨在通過科學的方法與技巧，提高組織的績效與競爭力。作為一名學習人力資源管理的學生，我在撰寫論文的過程中有了一些心得體會。通過這篇文章，我將分享我在人力資源管理論文中的五個主要體會。

首先，選擇合適的研究題目至關重要。在人力資源管理領域，許多熱門的話題都值得深入研究，例如招聘與選拔、績效管理、培訓與發展等。然而，在選擇課題時，我們應該考慮到自己的興趣和相關的研究資源。一個合適的研究題目可以激發我們的研究熱情，并使我們更容易找到有關的文獻和研究方法。

其次，深入研究文獻是成功的論文撰寫的基礎。人力資源管理領域有許多經典的理論和模型，如馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論等。在撰寫論文之前，我們應該仔細研究文獻，了解領域內的現狀以及前沿的研究進展。這樣能夠幫助我們更好地定位自己的研究問題，并從前人的研究中獲得靈感。

第三，數據分析是驗證論文觀點的關鍵。無論我們選擇采用定性方法還是定量方法，數據分析都是必不可少的。定性方法可以通過訪談、觀察等方式來收集數據，并通過主題分析、內容分析等方法進行數據分析。定量方法則可以通過問卷調查等方式來收集大量的數據，并通過統計分析和回歸分析等方法進行數據分析。通過合適的數據分析方法，我們可以驗證我們的論文觀點，并得出客觀的結論。

第四，撰寫論文需要清晰而連貫的結構。一個好的論文應該有明確的引言、研究目的、研究方法、結果分析和討論部分。在撰寫論文時，我們應該按照這些部分的順序逐步展開，以確保論文的邏輯性和流暢性。同時，我們還應該注意使用清晰的語言和恰當的段落結構，使讀者能夠輕松地理解我們的觀點和論證過程。

最后，引用其他研究是提高論文質量的重要手段。人力資源管理領域有許多優秀的研究成果，引用這些研究成果可以讓我們的論文更具可信度和說服力。在引用其他研究時，我們應該注意區分有較高影響力的學術期刊和會議論文以及一般的研究報告和個人博客。同時，我們還應該遵循正確的引用格式，以避免抄襲和侵權的問題。

在撰寫人力資源管理論文的過程中，我學到了很多知識和技巧。首先，選擇合適的研究題目至關重要。其次，深入研究文獻是成功的論文撰寫的基礎。第三，數據分析是驗證論文觀點的關鍵。第四，撰寫論文需要清晰而連貫的結構。最后，引用其他研究是提高論文質量的重要手段。通過不斷努力和學習，我相信我將能夠撰寫出更好的人力資源管理論文，并為人力資源管理領域的發展做出貢獻。

人力資源管理論文篇四

人力資源管理信息化是企業信息化的重要組成部分,本文介紹了人力資源管理信息化的基本含義,企業引入人力資源管理信息化的目的,以及如何選擇和實施人力資源管理信息化系統,即企業人力資源管理信息化解決方案。在此基礎上,文章還分析了人力資源管理信息化的配套支持。

人類社會曾經進入了學問經濟時期，隨著信息技術在社會消費生活中的不時浸透，信息化管理曾經成為了世界經濟開展的一大趨向。國度與國度之間的競爭說到底其實就是人才與人才之間的競爭，減少到一個企業的身上就是人力資源管理之間的競爭，所以說一個企業的開展戰略中心其實就是人力資源管理的信息化。這一信息化建立契合時期開展的請求，是企業得以持久有序開展的內部中心動力。就目前國內企業人力資源信息化建立的大致情況來說依然處于開展階段，管理程度很不穩定，而且還存在很多問題需求克制。

1.上層管理者人力資源信息化思想觀念落后。當前不少組織的指導層對人力資源管理的信息化了解欠缺，對其重要性沒有足夠的認識，在其應用中存在著許多誤區，將其看做是可有可無的東西，以至看做是一種擔負。也有一些政策制定人固然曾經認識到人力資源管理的重要性，但是關于人力資源管理的信息化建立卻沒有明晰的認識。也有管理者，固步自封，不肯學習，到如今依然不曉得什么是人力資源管理的信息化，更不用說對其建立的注重了。

2.人力資源管理工作者專業技術程度有待進一步進步。在人力資源信息化建立的過程中，起到關鍵性作用的就是信息技術的引進與更新，不過需求我們明白的一點是信息技術自身并不是信息化。由于人力資源信息化的完成不是以技術或者是檔案材料作為中心的，而是以企業的每一個成員作為中心的。在實踐的建立過程中，不只僅要留意技術的引進與更新，更多的還要在人性化理念之下關注與之相順應的一系列根底設備配備的完善，這有這樣做才干為人力資源管理信息化的完成提供有序的保證。而就現階段的狀況來說，恰恰與這一觀念南轅北轍，所以固然我們曾經在技術系統上投入了大量的人力物力但是收到的效果卻不怎樣好。此外在實踐的運營過程中，人力資源信息化管理并沒有與日常業務活動很好地銜接起來，所以調控指導性并不強。

3.人員招聘與信息化銜接度有待進步。現階段很多企業在人才招聘的時分依然停留在只認學歷的階段，而關于人才的實踐工作才能與綜合素質思索較少，從而影響到了企業人才隊伍的整體工作實力。但是在實踐的消費運營過程中我們需求的不只僅是有著扎實專業技藝的人才，更需求純熟地控制專業it技藝的人才。總而言之，現階段一些企業內已任聘的某些員工，自身專業理論學問就很欠缺，同時根本的技藝陌生不說，而且也不愿意緊跟時期步伐增強本身學習。這些理想狀況都對人力資源管理部門的信息化建立工作形成了很大的影響。

4.人力資源管理工作客觀條件有待完善。人力資源管理信息化建立的勝利，離不開以下三個要素：暢通的網絡，根底的夯實，流程的標準。但如今很少有企業真正地依照這個程序來停止人力資源管理信息化的建立，無規則亂序的現象經常發作。我國由于市場經濟開端的時間太遲，相對而言開展又比擬遲緩，因而依然深受“傳統管理為主，管理流程逐漸標準，逐漸與國際先進理念接軌”理念的影響。

5.人力資源信息化建立資金不夠。現階段障礙國內企業人力資源信息化建立的一個重要的問題就是資金的短缺。普通狀況下一個健全的人力資源管理體系的構成需求消耗大量的資金、時間和人力，這筆投資關于普通的小企業來說完整不在它們的才能范圍內。在資金與經歷技術程度的限制下，無法為用戶提供一個滿足請求的軟件，影響實踐運營中軟件的運用效率，不利于人力資源管理工作的正常停止。另外，假如資金過于短缺，即使是系統建成了，那么后期的維護與檢修所需的費用也會遭到影響進而影響到工作活動的停頓。

1.增強人力資源管理技術和信息技術。信息技術是人力資源管理信息化系統得以有效運轉的根本所需，人力資源管理信息系統從搜集數據到數據加工、貯存、傳送、運用和維護無一不需求信息技術作為根本動力源泉。就現階段的開展情況來看，一個企業在e-hr的引進形式上主要有以下幾種：第一從外部購置，第二，是自主研發。由于第一種形式是依照供給商的思想方式制造出的，所以當被引入企業本人的管理工作中的時分就會呈現各種“排異”現象，不但無法滿足企業實踐的開展所需，同時在有些狀況下還會障礙其正常開展。“不上系統等死，上了系統找死”是最典型的一種現象。所以企業應該組建本人的隊伍，研發出合適本人需求的軟件系統，推進本身的開展。

2.選擇合適企業的軟件，加大信息化資金投入。企業需求依據本身特性，選擇合適本身開展的人力資源管理軟件。一些經濟實力比擬雄厚的企業在停止人力資源信息化建立的過程中完整能夠依據本身的開展情況來自主研發軟件；但是大多數企業由于范圍小，經濟實力單薄，短少自主研發的人力財力，所以只能依托一些專業的咨詢公司，對本身的人力資源管理情況停止剖析，然后協助本人開發一個軟件。不論怎樣樣，企業在完成本身人力資源管理信息化建立的過程中都必需要投入一定的資金。

3.優化人力資源管理信息化進程。要加強全體員工干部的人力資源管理信息化建立認識，只要這樣才干為企業內部該項工作的順利展開提供根本的氣氛根底，為企業開展做好思想認識上的鋪墊；關于企業全體成員來說，信息化的完成勢必會推進全體成員信息技術學習的熱情，進步員工隊伍的信息化技術程度。要想更好更快地完成人力資源信息化建立最主要的一點就是要制定并明白根本的人力資源管理信息化進程。這就請求我們從行政事務管理、組織機構管理、薪酬福利管理動手，從而完成人力資源管理工作整體效率的進步。

4.為員工發明更多的開展空間。在過去，企業只要在提出相關的工作內容的時分才會呈現展開業務的現象，所以為了能給企業以及企業內部一切成員提供愈加豐厚多樣的效勞，人力資源管理部門應該樹立一些相應的增值業務。上層管理者能夠經過企業的開展戰略，調整企業的員工招聘體制；依據企業的實踐開展情況，制定相關的員工考核鼓勵制度；經過對員工工作才能的剖析，合理地分配人力構造，讓適宜的人才到適宜的崗位上發揮本身價值。

5.上層指導要增強管理理念的學習。企業要向完成人力資源信息化建立，光靠技術作為支持還遠遠不夠，由于必需將先進的技術與管理理念分離起來才干真正完成人力資源管理信息化建立的有序停止。但是一些上層管理者普遍存在一種穩扎穩打只重眼前效益的心態，希望投資立刻就有報答。上層管理者的參加，可以為人力資源管理部門提供所需的資源，補償資金的缺乏，為項目的順利停止提供根本的保證。采取什么樣的手腕經過企業成員的數據信息獲得員工的學問，然后再將其勝利轉變成為企業經濟效益最大化的完成者，這一管理理論應貫串于人力資源管理信息化過程的一直。

綜上所述，社會經濟的不時開展，推進了企業的進步，隨之而來的便是企業人事制度變革的不時深化和人力資源管理信息系統的普遍應用，人力資源管理開發、人才預測、社會保證、推行職業資歷證書制度等一系列工作都在不時地調整變化中。為了順應時期開展與經濟開展的需求，人力資源管理信息系統也要停止相應的改動，才干為企業的開展提供源源不時的動力。

人力資源管理論文篇五

摘 要:對人力資源管理外包的內涵作詳細界定,在此基礎上分析人力資源管理外包出現的動因以及介紹現行的外包模式。

關鍵詞:人力資源管理外包;動因分析;外包模式

人力資源管理的理念在20世紀90年代開始傳入我國,在我國的發展也就是十幾年的時間,可是其發展是迅速的,人力資源管理現已經成為企業管理的重要組成部分,特別是大型企業把人力資源管理作為其提高管理效率的重要手段,并專門設立了人力資源管理機構,重視人力資源管理切實提高提高了企業的競爭力。

既然是管理企業的手段就要面臨管理成本與管理水平的問題,并不是所有的企業都有實力運行專業的、高水平的人力資源管理機構,如何使企業在較低的成本約束下實現較高的人力資源管理效率是企業追求的目標,在這種情況下,人力資源管理外包業務的發展應運而生。

一、人力資源外包的內涵

(一)人力資源外包的概念界定

人力資源管理論文篇六

面對激烈的市場競爭，競爭雙方的力量對比往往十分微妙，它的對手往往看似強大無比，而它好像不堪一擊。可是轉眼間，局勢就可能被徹底顛倒。弱者和強者的位置可以隨時變換，而決定這一結果的正是雙方的領袖人物及管理團隊，這就是所謂的領導力。

1、引進和培養卓越的領導者，構筑企業核心團隊并使它高效運轉。

（1） 正確選擇核心團隊成員。這里最重要的就是核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長，這樣才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得“1 + 1 2”的效果。試想一下，如果在一個核心團隊里大家的專長、能力和經驗類似，那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少，就會產生管理學著名的“木桶理論”所說的“短板”，永遠也達不到最大的儲水量。

（2） 建立起信任關系。正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團隊，建立信任關系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，那么這個團隊怎么有可能進行有效的合作？ 怎么有可能形成一個高效率的、富有凝聚力和戰斗力的團隊？ 因此，作為企業的領導人，應該在團隊內部營造相互信任的氛圍。

（3） 合理、有效利用沖突。團隊雖然著力使成員形成合作關系，但這并不意味團隊中不允許存在不同意見。事實上，團隊上的沖突隨時都可能發生，有些是顯性的，有些是隱性的; 有些是建設性的，有些是破壞性的; 有些是認知層的，有些是情感上的; 有些可能危及企業存亡，有些可能不值一提。面對企業核心團隊中發生的沖突，作為企業領導者應該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績效。

2、靈活運用領導方式與領導風格。

就領導方式和領導風格本身而言，并無好壞之分，只要對完成任務有好處，同時達到效率、效果最大化就好。作為企業的領導者，若能夠了解這些不同的領導方式和領導風格的優點與不足，將有助于形成你自己獨有的領導方式與領導風格，進而影響你的員工潛力的發揮，影響整個企業的績效。從國內外眾多領導者的實踐來看，成功的領導者應該根據實際情況，有的放矢地指導員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間自由地進行轉換，才能充分發揮出卓越的領導力。

1、團隊管理。

企業是一個相關專業互相配合的團隊工作。良好的團隊合作、工作氛圍對工作的效率起著重要的作用，而這樣的激勵卻是公司目前所欠缺的。針對團隊的激勵，應努力提高員工的合作意識、團隊精神，為設計人員提供輕松的工作環境。穩定的團隊，會對設計人員產生向心力，員工之間能彼此協調，良好的人際關系，能使設計人員感到愉悅，從而增加對工作的主動性和積極性。

2、工作自主性。

員工的工作是知識的綜合運用，工作的自主性、決策權、行動權對設計人員的工作態度、積極性有著不可忽視的影響。針對員工的激勵，主要應側重工作的多樣性與工作的自主性。單調、重復的工作會降低員工工作的熱情，在工作安排時，盡量考慮工作的輪換交替，使工作內容豐富。管理者應強調對工作結果的監督，而對工作的過程，應賦予設計人員自主權，讓其按照自己的方式進行設計工作。

3、彈性工作時間。

設計人員有別于其他技術人員的一個重要之處，就是設計人員的設計是一種創作，設計必然受到自然環境、實驗材料、技術、國家和地方的政策、規范、定額、指標等的限制。如果非要讓員工實行嚴格的坐班制，勢必影響和束縛他們的思維。因此，明智的管理者應該在工作時間上給設計人員更大的自由、更大的空間，讓設計人員盡情發揮。

1、科技型人才的管理。

（1） 核心能力的傳遞。對某項技術、資源的壟斷是造成核心員工難以管理的根本原因。一個相對理性的企業家，除了激勵現有核心員工外，另一個重要的任務是不能讓某一個核心員工在較長時間內擁有或控制企業的關鍵技術和重要權力，縮短核心能力集中在少數員工身上的期限，建立一個傳遞核心能力的平臺。一種有效的管理工具就是在組織內運用“文檔控制”： 每天對核心員工的工作流程、工作任務以文檔的方式記錄，并定期匯總存檔。當核心員工由于某種原因離開企業時，其留下來的文檔可作為其他員工學習及研究的資料。

（ 2） 戰略儲備。人才制衡適度的制衡機制可以培養核心員工的企業精神和合作意識，避免他們因受到企業的重視而產生驕傲自滿的情緒，使企業為雇用他們而支付過大的人力成本。采取從市場上招聘對現有核心員工職位有威脅的員工作為戰略儲備。一方面激勵現有核心員工努力工作，使其產生工作不努力就會有被“炒”的擔心，另一方面也是為了最大可能地防范核心員工一旦流失而給企業帶來不必要的損失。

（3） 充分信任。對核心員工的制約應建立在對核心員工充分信任的基礎上。企業采取相應的制約措施，以防止核心員工流失給企業造成的影響是無可厚非的。但企業對核心員工缺乏應有的信任，制約多于激勵，既要核心員工努力為企業創造效益，又處處限制核心員工發揮最大價值所需要的有關條件。這會很大程度上挫傷他們的積極性，使部分核心員工被迫離開企業。

（4） 加強契約管理，明確企業與核心員工之間的權利與義務。

核心員工的管理應該納入規范化軌道，采取相應的法律手段規范核心員工的行為，使核心員工與企業之間的關系建立在法律契約上，而不至于因管理中的有關問題影響核心員工的工作積極性，進而導致核心員工的流失。

2、打造多批次的優秀操作性“灰領”人才。

（1） 創新企業用人觀念。企業由于經營及用人機制的靈活，雖然作為市場競爭相對弱勢的一方，卻能及時轉變大企業重學歷輕技能的傳統用人觀念，積極發掘有潛力的高技能人才。使其成為企業技術創新的骨干、管理創新的精英。

（2） 充分發揮灰領的才能。對于企業內部的灰領，應當使其才能得到充分發揮。在當前灰領緊缺的情況下，企業應當不拘一格的充分利用現有人才，這樣才能留住人才，使其有歸屬感和受重視感，也為吸引外部灰領、增加人才存量及形成人才高地打下了良好的基礎。

（3） 制定鼓勵創新的激勵制度。應當認識到灰領也是企業創新的源泉，必須通過制定激勵制度。 有效的發揮他們的積極性，提升他們的創新能力。

（4） 重視企業灰領人才的培養。當前社會知識更新速度快，需要不斷查漏補缺和充電，生物科技服務企業的灰領員工更加需要這樣的培訓進修機會。因此，企業要立足依靠自己的力量去培養灰領人才。對現有人才中具有一定理論基礎的要鼓勵立足本職，潛心自學，主動幫助解決實際性問題，從硬件上作保障; 對現有人才中具有一定實踐經驗; 有培養前途的。可以采取分期分批的辦法，將他們送到有關院校、科研單位進行“充電”培訓，拓寬知識面。

（5） 重視外部灰領的引進。企業要重視灰領的培養和使用，吸引企業外部大量有創新精神的灰領。對于這些有遠大抱負的人才，企業應當為其創造的良好創新平臺，增強自主創新能力，提高企業的核心競爭力。

對企業來說人力資源是其最為重要的資源之一。在經濟生活中，很多企業因為無法突破人力資源困境，使其本就不穩固的基礎遭受嚴重挫折，甚至是項目流產或企業夭折，成為企業壽命普遍較短的最重要原因之一。如何有效增強企業人力資源、改善提升其人力資源體系，已經成為眾多中小型科技企業必須解決的難題之一。轉變人力資源管理理念。應立足公司現狀，明確人力資源戰略，樹立人資源是第一資源的觀念，通過每個員工的個人目標實現而達到企業的目標。

人力資源管理論文篇七

企業人力資源管理論文【1】

摘 要：在知識經濟時代，人力資源代替物質資源成為企業發展最根本的資源，這要求企業內外部不可避免地發生改革，而人力資源管理也必然面臨新的挑戰，所以企業必須不斷創新適應競爭模式的改變，把人力資源管理提到戰略高度，并建立適合自身企業的人力資源管理體系。

關鍵詞：知識經濟;人力資源;管理創新;柔性管理

知識經濟是的旨在經濟全球化的背景下，信息技術革命以及由信息技術革命帶動的，以高新的科技產業為龍頭的經濟。

它是以信息革命與全球化大市場為基礎的經濟，經濟的增長主要依賴于知識的生產、傳播和應用。

在新經濟環境中，企業傳統上所具備的競爭優勢，只有快速構建自身的人力資源競爭力，才是維持生存和可持續發展的保證。

因此，人力資源的開發與管理，已成為知識經濟時代企業的核心職能。

一、知識經濟時代人力資源管理面臨的新挑戰

知識經濟時代支持經濟增長的核心生產要素已經由從前的自然資源、勞動力為主或以資本為主轉變為以知識含量高、信息量大的技術與創新為核心。

傳統經濟中企業依賴的成本管理能力、品質管理能力、開發創新能力在新的環境下要加入新的內容，社會經濟發展所依賴的戰略資源重點已轉向人。

因此，為了適應知識經濟時代對企業生存與發展的要求，人力資源管理也正在發生一些新的變化。

1、知識型員工成為人力資源管理的重心。

知識經濟時代。

社會生產力中的智力成分正在變成社會經濟領域發展的決定性因素，掌握知識與信息的知識型員工已成為企業的主人，他們創造、支撐和發展著企業。

知識型員工成為企業人力資源管理關注的重點，知識的創造、傳遞、應用和增值成為人力資源管理的主要內容。

2、人力資源管理由戰術型管理轉向戰略管理。

傳統的人事管理工作中的職務分析和工作設計、人員招募及配置、薪酬設計、員工培訓等事務性管理，屬于人力資源管理中戰術型管理。

它通常關注企業現階段、現有人力資源的管理和使用，對企業人力資源的開發缺少長遠的規劃和統籌。

3、人力資源管理轉變為全過程的動態管理。

現代人力資源管理，強調以人為中心，把人當作一種可以保證組織在激烈的競爭中生存、發展的特殊資源。

注重人力資源的開發和利用，為他們提供、創造各種條件，促使其主觀能動性和自身潛力充分發揮出來，并且這種管理思想貫穿員工的錄用、培訓、考核、使用、調動、激勵、升降等工作過程，對員工進行全過程的管理。

二、知識經濟時代人力資源管理的創新

由于知識經濟的發展不再取決于物質、資本等生產要素的直接設人，而是依賴于知識的不斷創新、加工、傳播和應用，知識替代人成了企業獲取創新利潤的主要源泉，創新能力和創新知識的應用已成為企業生存和發展的靈魂。

然而沒有高素質的員工，就沒有企業的創新利潤的主要源泉，創新能力和創新知識的應用已成為企業生存和發展的靈魂。

1、管理思想創新――知識管理成為人力資源管理的中心任務，知識經濟時代，知識以及獲取知識、運用知識和創新知識能力，已成為企業發展的關鍵。

所以人力資源管理也由原來的對物質、資本的管理轉變為對知識進行全面、系統、綜合的管理和運用。

所謂的知識管理是指企業對其所擁有的知識資源進行識別、獲取、開發、分解、儲存、傳遞的過程。

2、管理戰略創新――人力資源管理提高到戰略性管理水平。

傳統的應急性人力資源管理總是只處理眼前急需解決的人員需求問題，但在今天充滿不確定性的社會環境中，未來競爭成敗的關鍵在于建立一個對變化的環境作出快速反應的組織，因此人力資源管理就轉變為通過人力資源戰略來幫助組織變化，確定組織變化的模式。

并且通過人力資源規劃為企業提供未來戰略實施所需要人員，這就要求人力資源與組織戰略進行整合，成為戰略型人力資源管理。

戰略型人力資源管理主要內容應包括：

(1)對企業外部環境分析，如對勞動力市場、政府政策變化的趨勢、經濟發展動態等進行監視和分析，發現外部環境中存在的機會和威脅，為人力資源管理戰略制定提供必需的信息依據。

(2)分析組織內部各類員工的規模、變動情況、上作能力、技術特長等，為人力資源管理戰略的實施提供可行性。

(3)將人力資源與組織戰略進行整合，確定人力資源管理的戰略目標，即在預測未來人力資源需求結構、需求量的基礎上，提出組織內部和外部供給人員的數量和來源。

(4)制定行動方案，制定滿足現在和未來人員需求的各種政策、具體的人員維持、擴張和縮減等人事工作方案。

(5)戰略評估，由于環境、政府政策、技術、組織內部都在不斷變化，當行動方案實施以后，要定期對戰略的實施效果進行評估，通過反饋及時修正戰略目標和行動方案，使戰略不斷適應環境變化。

3、管理目標創新――建立職業生涯管理體系。

根據馬斯洛德需求層次理論和知識型員工的人性特點，知識型員工更注重在工作中如何能夠最大限度地發揮自己的潛能，和地實現自我價值以取得事業上的更大成就。

所以員工職業生涯的管理包含員工職業生涯管理要為員工提供必要的教育、訓練、崗位輪換等發展機會，并給予員工多方面的職業指導和咨詢，以促使員工職業目標的實現，主要內容包括：

(1)組織應了解員工的興趣、愛好和追求，并對員工的能力、潛力進行評估，依據評估結果對新員工進行職業定位，幫助員工進行職業生涯的再設計或調整。

(2)組織應在內部建立完善的信息管理系統，向員工提供公正、完整的信息，使個人目標與組織目標實現整合，并協助員工個人職業生涯目標的自我調整和實現。

(3)組織應結合自身的發展戰略和員工個人的職業發展規劃，為員工提供必要的職業培訓和咨詢。

(4)組織通過對人力資源的評價適時進行組織內的人事調整，使整個組織的人力資源結構合理優化，并且保持動態的平衡;同時，調節組織內部的人際關系和工作關系，激發員工的工作熱情，較好地實現組織對個人的職業生涯的管理。

4、管理方式創新――柔性管理成為人力資源管理的重要形式。

知識經濟時代，知識型員工是人力資源管理的重心，他們一般都具有工段自主性、更強調工作中的自我引導，自我管理的能力越來越強。

這就要求對他們的管理方式必須從行為約束型的剛性管理轉向“以人為中心”的業績激勵型柔性管理。

柔性管理運用組織的共同價值觀和經營理念。

柔性管理主要內容包括：

(1)為員工提供自主的工作環境，適當分權，使員工參與領導決策，讓員工感到自己在企業中的價值，注重員工的個人成長，加大人力資本投入，健全人才培養機制，為員工提供學習機會。

(2)建立全面的績效評估體系，公平、公正、公開地評價員工，為員工提供信息反饋，有助于員工自我發展。

(3)注重與員工特別是核心員工的交流，調動員工的工作積極性，培育員工對組織的認同感和參與意識，提高員工對工作的滿意度和安全感。

(4)激勵機制多樣化，根據不同層次員工的需求，采取物質激勵和精神激勵相結合、長期激勵和短期激勵相結合等方式。

實踐證明，在知識經濟作為一種主導經濟的前提下，只有加強人力資源管理，增強企業核心競爭力，才能使企業贏得發展主動權。

知識經濟時代的知識密集化、發展多元化等特點，使企業管理層必須清楚認識到人力資源替代稀缺的物質資源，已成為經濟增長的主要推動力，成為企業最根本之源，面臨新的挑戰，企業要想擁有更強大的能力和競爭優勢，就必須全面提高企業的人力資源能力，并不斷創新，形成并實施人力資源管理戰略，建立適合自身企業的人力資源管理體系，以使企業不斷發展壯大。

參考文獻

[1]彭劍.人力資源管理概論[m].上海：復旦大學出版社，

[2]張玉林.人力資本理論及其應用研究[m].北京：商務印書館，.

企業人力資源模式的思考【2】

摘要：企業人力資源管理是企業的重要組成部分，其發展對現代企業的發展有著決定作用。

本文從人力資源管理的特征、內容出發，探討現代企業人力資源模式的發展，并針對其中的問題提出了一些思考。

關鍵詞：人力資源模式 思考 現代企業 文化資源

人力資源是人力和資源的有機結合。

在人力資源的范疇內將勞動力和創造力良好的結合起來。

人力資源管理論文篇八

人力資源管理比較重視人力資源管理與公司績效之間的聯系。人力資源管理、人力資源管理評價和公司績效為公司管理的三個階段，它們的共同目標都是實現企業最大化利潤，保證企業的良性運作。其中人力資源管理的評價的好壞與否牽連到公司的業績，對公司發展有著重要的影響。人力資源管理是企業運行的基礎，所以研究人力資源管理與公司績效勢在必行。

人力資源管理 公司績效

（一）人力資源管理。人力資源是公司的第一資源，人力資源管理主要包括員工的培訓、職業的管理和激勵與約束三個大方面，它不僅牽涉到人力資源管理部門的責任，還涉及到整個企業的責任。其中人力資源管理理論認為：將人力資源管理的目標與組織的利潤、競爭力、生存能力以及勞動的靈活性聯系起來，既重視開發人力資源的服務和產品，又重視人力資源對經理和組織人員的影響。從20世紀80年代起，由戴瓦納體住得“戰略性人力資源管理”逐漸進入各大企業的管理方案中，他充分意識到了人力資源在公司競爭中的重要性，認為人力資源的設置要與公司的組織戰略相適應，相搭配。與此同時還要通過對它的實踐來獲取人力資源的配置，實現戰略組織的靈活性。

（二）人力資源管理評價。人力資源管理評價指的是對人力資源管理總體活動的成本和效益的測量，并與組織過去績效、類似組織的績效、組織目標進行比較。人力資源管理評價在某種意義上來說具有預測、判斷、選擇、導向功能。企業能夠通過它來配置具有科學性、實效性的與企業發展相匹配的戰略方案與管理制度，促進企業更好更快的發展。

（三）公司績效。公司績效指的是公司依據一定的管理體制所獲得的成果，即公司管理活動的效率和后果。它包括組織績效和個人績效。前者即公司運營成果的展示，后者即個人有沒有去真正的依照相關規程工作。公司績效是跨越行業的一項應用，它的功能在行業間具有交互性。公司績效可以通過對公司業務的成績進行評價與分析來促進業務績效工作的合理性、科學性與實效性。

（一）人力資源管理是實現組織目標的第一階段

人力資源管理是制度的制定與制度的執行過程，是監控審核與執行申報的過程，是提出需要與提供服務的過程。知識經濟的迅猛發展，人力資源作為企業最寶貴的財富，在企業發展中起著舉足輕重的作用。要充分發揮人力資源的價值和作用，就必須加強人力資源的開發和治理工作。人力資源開發和治理中一個很重要的問題就是要對人力資源價值進行計量。如果不對人力資源價值進行計量，不能正確反映人力資源價值量，人力資源的績效就無法確定，收益分配、激勵約束機制等等政策措施的建立也就沒有依據。

（二）人力資源管理評價是實現組織目標的第二階段

人力資源管理評估主要分為兩種類型，第一種是對人力資源管理效果的評估，第二種是對人力資源管理評估。前者考察的是組織在處理和解釋公司政策的時候對全體員工的開放和利用程度，人事部門向其他部門提供服務信息質量的比率，直線主管部門對人力資源部的效果;后者指的是對總體人力資源管理的績效測量，對員工滿意度的測量，對員工的流動性、缺勤率等的測量。

三、如何更好地通過人力資源管理提高公司績效

（一）如何做好人力資源管理實踐。首先，人力資源管理主要包括員工培訓、職業管理和激勵與約束。在進行人力資源管理時間的時候，這幾個方面是要首先考慮到的，因為它們還與公司績效有著很大的聯系。第二，在提高人力管理方面，公司要嚴格控制員工的流動性，以穩定組織和內部員工的工作情緒。第三，公司要盡量獲得更多的員工滿意度與忠實度，讓更多的員工有未來保障，是其對在公司工作更具安全感。要想做到以上幾點就要配置更加合理的激勵與約束的制度，很多研究證明這對于挺高員工積極性和業績有著顯著的效果，用另一句話講即“能者多得”。

（二）制定合理的獎罰制度。人力資源管理中激勵與約束這方面需要依靠合理的獎懲制度來提高公司的透明度和公正性。公司要依靠長時間并且加大力度的獎懲制度來使公司的人力資源管理實踐更具實效性。在對激勵與約束這項指標進行指標的時候，首先我們要知道薪酬體系設置，即衡量薪酬制度和薪酬實際發放是否公平。第二點要知道公司的的福利保障情況：比如說社保等基金。但是由于有些時候管理人員對這種事情的操作仍會遇到許多問題，所以我們要對其進行全面的探索研究。第三點要關注業績考核狀況：績效考核和現在流行的績效管理已經成為公司戰略管理的關鍵內容，公司需要在績效考核過程中確保員工的個人目標和業務目標掛鉤。

（三）對人力資源價值進行評價。在進行人力資源管理實踐的過程中，首先要經過財務部的表格填寫，其次是要經財務部審核招聘人員的要求。第三要在審批過后將報表提至人力資源部。第四部要經人力資源部對應聘者進行初步審定與篩選。在當今社會，人力資源的開發與治理是領導者首先要注重的地方，這首先就需要領導者對人力資源價值進行計量。如果不對人力資源價值進行計量，不能正確反映人力資源價值量，人力資源的績效就無法確定，收益分配、激勵約束機制等等政策措施的建立也就沒有依據。而如何科學地評價人力資源管理效果是保持人力資源優勢的關鍵。第一步是簡單分析人力資源管理的評價結果，第二步要建立一個比較系統的管理模型。第三步要結合層次分析法和模糊綜合評價法對該系統模型進行評價。這不僅對公司效益有所幫助，還能促使公司朝更具創新性、技術性和科學性的方向發展。

（四）提高員工質量。在進行人力資源管理的時候，公司要選擇與公司的目標相適應或相匹配的人才。與此同時還要對人才進行培養，提高員工整體質量，使公司更好的發展。這些都為公司的效績做了很好的鋪墊，使公司的員工潛力更好地被挖掘，工作能力被激發，從而促進公司又好又快發展。

[1]李自榮。人力資源管理評價與公司績效研究[j]。經管空間，2012。

[2]高揚。人力資源管理及其評價與公司績效的關系[j]。人力資源開發，2011。

[3]梁松。人力資源管理、人力資源管理評價與公司績效[j]。人力資源管理，2009。

人力資源管理論文篇九

現代人力資源管理源于英國的勞工管理，并經由美國的人事管理演變而來。應當指出的是，人力資源管理和人事管理是兩個不同的術語，它代表了在人的管理方面不同的歷史發展階段的不同特點。

人事部門的正式出現是在20世紀20年代，由于產業革命促成了工廠系統的形成，不僅給人們提供了眾多就業的機會，也給工廠主提供了選擇勞動力的機會。這樣如何用較少的人干更多的事，更好地使用機器來降低成本，如何提高勞動生產率，就成為人事部門必須考慮的問題。從70年代起，由于人力資源在組織中所起的作用越來越大，人事管理的觀念、模式、內容、方法等全方位地向人力資源管理轉變。

1.人力資源管理的范圍更加廣泛。傳統人事管理基本上屬于行政事務性的工作，活動范圍有限，以短期導向為主，很少涉及組織高層戰略決策。現代人力資源管理將傳統人事管理的職能予以擴大，從行政事務性的員工控制工作轉變為為實現組織的目標，建立一個人力資源規劃、開發與管理的系統，打破了工人、職員的界限，統一考慮一個國家和地區、單位所有體力、腦力勞動者的管理;除考慮“從入到出”這個管理過程外，還考慮各類人力資源之間如何以適當的比例平衡發展，這種比例是與國家或地區經濟社會發展的需要相適應的，用以提高組織的競爭力，因而人力資源管理更具有戰略性、整體性和未來性。它從被看作一種單純的業務管理、技術管理的框架中脫離出來，根據組織的戰略目標而相應地制定人力資源的規劃和戰略，成為組織戰略與策略管理的具有決定性的內容。

2.人力資源管理的內容更加豐富。傳統人事管理的內容比較簡單，人力資源管理則大大豐富了，不僅包括傳統人事管理的基本內容，而且適應現代社會發展的要求，重視和增加了一些新內容，如人力資源的預測與規劃、人員測評與甄選、人力資源的開發培養、人力資源投資效益分析等等，擔負起進行工作設計、規劃工作流程、協調工作關系的任務，使人力資源管理與組織的發展緊密地結合在一起。

3.人力資源管理更具有主動性。傳統人事管理一般將組織的工作人員看成是被動的工具，認為他們的存在無非是要滿足組織工作性質的需要，與組織工作相比，人的地位是附屬性的。而人力資源管理將組織中的人作為組織發展的主體，人具有廣泛的能動性，它把人看作是一種可以開發的資源，認為他們身上形成、賦有和可以開發的知識和技能，通過開發和管理，可以使其升值，創造出更大的甚至意想不到的價值，能夠使他們主動地適應不同工作種類與性質的需要，完成組織的`工作任務。因此，人力資源管理注重的是塑造組織人才成長的環境，非常關心如何從培訓、工作設計與工作協調等方面開發人的價值，尊重員工主體地位的態度和發展激勵、保障、服務、培訓等引導性、開發性的管理功能，實現從消極壓縮成本到積極開發才能的轉化。

4.人力資源管理更能創造效益。人力資源管理的根本任務就是用最少的人力投資來實現組織上的目標。可以通過工作分析和人力資源規劃，確定組織所用最少的人力數量和最低的人員標準;通過招聘與錄用規劃，控制招募成本;通過制定切實可行的人力資源開發計劃，可以在成本上為組織節約更多的投入;通過人力資源的整合與調控，增加員工的滿意感與提高他們的工作生活質量，調動其勞動積極性，發揮人力資源的整體優勢，為組織創造更大的效益;通過制定和實行合理的報酬與福利制度，既能調動員工的工作積極性，充分發揮員工的作用，為組織效力，也可為組織節約大量成本。

5.人力資源更具有系統性。傳統人事管理在我國是被分割的，不同的部門各管各的，分散、不系統、缺乏相互銜接與配合。而人力資源管理要求將組織現有的全部人員，甚至包括有可能利用的組織外人力作為統一的系統加以規劃，制訂恰當的選拔、培養、任用、調配、激勵等政策，以達到盡可能利用人的創造力增加組織效益和效率的目的。

6.人力資源管理更強調使用與開發并重。傳統人事管理關注的是組織成員的現狀，它比較重視現有人員的使用，而不重視其素質和能力的進一步開發。人力資源管理則強調的是人力資源的使用和開發并重，一方面強調要充分發揮現有人員的智慧才能，同時，另一方面還要充分挖掘人員的潛能，使其在未來的發展中具有較大的彈性，并為組織未來的發展儲備各種人才。

7.人力資源管理的地位更高。人力資源部門直接參與組織戰略決策，人力資源管理部門在決策和各項管理事務中的分量越來越重。企業人力資源管理的經理級別和待遇越來越高，能力要求越來越強。人力資源管理部門的工作人員的職能，已從簡單地提供人力到為人力設計安排合適的工作。從只管人到管理人與工作的關系、人與人的關系、工作與工作的關系。從執行到決策，其地位日益重要。

隨著社會的進步和管理的日益發展，人力資源管理在社會發展中越來越具有重要的意義：

1.對于開發人的智能，調動人的積極性和創造性，推動經濟和社會的發展具有重要作用。人是生產力中最基本、最活躍、最關鍵的因素，提高人的素質，充分調動人的積極性、創造性，合理利用人力資源，是提高生產力水平的主要途徑。而提高人的素質，關鍵在于人力資源開發和管理。人力資源管理部門根據社會經濟和社會發展的需要，從本組織戰略目標出發，制定出一定時間內本組織各類人才需求計劃，有計劃、有步驟地實施人才培養計劃和進行吸收、選拔、任用等一系列管理活動，使人才的培養與崗位的要求、個人的發展和組織的目標相適應、相一致，做到人、事相宜，才能發揮人的聰明才智，挖掘人的潛力，推動經濟和社會的發展。

2.是組織生存和發展的根本保證。當代社會的發展日益復雜，競爭越來越激烈，誰擁有了一流的人才，誰就掌握了發展的主動權，就能在競爭中擊敗對手，贏得自己企業生存和發展更為廣闊的空間。因此，人才爭奪戰會愈來愈烈。在這樣的環境下，組織要生存發展，最根本的就是要必須選好人才、用好人才、留住人才，處理好人與事、人與人、人與組織之間的關系。

3.有助于組織提高效率和效益。應當看到，組織中的人是社會的人，他們不但需要衣食住行等物質生存條件，而且有思想、有感情、有尊嚴，這就決定了人力資源管理必須設法為員工創造一個適合他們多方面需要的工作環境，使他們安于工作、樂于工作、忠于工作，并積極主動地把個人的全部智慧和潛力奉獻出來，為組織的發展作出更大的貢獻。因此，在人力資源管理過程中，組織必須善于處理好物質獎勵、行為獎勵及思想教育引導工作的關系，通過考核、獎勵、晉升、工資、福利等活動，來激勵各類員工的積極性和創造性，合理地滿足員工的物質需求和精神方面的需求，使員工始終保持旺盛的工作熱情，充分發揮自己的專長，努力學習技術和鉆研業務，不斷改進工作。這不僅可以節省大量人力、財力、物力，有限地減少勞動耗費，而且可以組織科學配置人力資源，顯著提高工作效率和效益的目的。

綜上所述，借鑒“以人為本”的人才管理經驗可以積極借鑒發達國家人才管理的成功經驗，在有取有舍的前提下利用它們已有的管理理念和方法建立自己的人力資源管理模式，可以使自己減少人力物力的投入并較快較好地獲得人才管理效益并且在較短的時間內提高自身的人才管理水平。