每個人都曾試圖在平淡的學習、工作和生活中寫一篇文章。寫作是培養人的觀察、聯想、想象、思維和記憶的重要手段。那么我們該如何寫一篇較為完美的范文呢？下面我給大家整理了一些優秀范文，希望能夠幫助到大家，我們一起來看一看吧。

物業管理企業的組織形式篇一

組織結構作為企業資源和權力分配的載體，在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業的業務流動，推動或者阻礙企業使命的進程。由于組織結構在企業中的基礎地位和關鍵作用，企業所有戰略意義上的變革，都不得不首先在組織結構上開刀動骨。

開刀動骨當然不能盲目蠻干，應當針對目前存在問題和未來發展需要。但，如何才能甄別企業的主要問題不是別的原因，就是組織結構“惹的禍”？如何判斷組織結構的功能已經“人老珠黃”，需要重新打造、通過變革來“煥發青春”，贏得新的戰略的“歡心”？

我們可以從組織結構對企業的貢獻這個角度來尋找答案。

組織結構對企業價值創造的所有功能，可以概括為三個方面：效能、效率和安全。通過深入理解各功能的涵義、判斷其狀況、并分析其與組織結構要素的關聯性，我們就可以為組織結構號脈。

效能：做正確的事

效能，是實際產出與預期產出的比例。組織結構的效能，指其對企業目標的支撐作用、對企業戰略的推動作用、對企業滿足客戶需要的保證作用。效能是關系著“做正確的事”。如果組織結構在這三個方面功能不突出，組織效率再高，也將因為方向問題對企業弊大于利。如何判斷組織結構的效能呢？

（1）看最近幾年企業目標制定得是否合理，是否如期實現。如果沒有實現，是否存在有不可抗拒的政策、市場、環境原因。如果這種原因也存在，還要分析企業在危機事件應對、發展預測分析、機會與風險研究等方面的行為。

（2）看企業發展戰略制訂的情況和實施情況。

（3）看新戰略對組織結構功能的要求與組織結構相應功能的歷史表現之間的差異。

（4）看企業客戶滿意度的高低。

組織結構影響效能發揮的因素主要有：公司治理結構、管理模式、關鍵職能。公司治理結構是企業利益主體之間的制衡機制，它從組織上決定了經營者的積極性、主動性以及行為的規范性，決定了企業的決策和監管水平。管理模式是企業的基本管理風格和方針，它對企業的集權和分權程度、制度化管理水平、企業子公司或二級機構的設置方法有重要影響。關鍵職能是企業的一種“晴雨表”，在“技術方面”決定企業目標和戰略實施效果。企業目標和發展戰略，決定了特定階段的關鍵職能，要求配之以足夠的人、財、物資源，要求其它職能對關鍵職能支持和配套。關鍵職能，決定了關鍵活動，也決定了相應的部門及其活動在企業中的重要地位。

我國的國有酒店從1997年全行業開始虧損，而外資酒店卻能盈利。這不僅是管理水平和市場定位問題，很大程度上是因為經營戰略的差異。外資的國際酒店，早已納入國際訂房網絡系統，客源充足，如六州酒店集團，全球有3200家酒店；萬豪國際酒店集團，全球有2100家酒店。相比之下，具有集團優勢的國資酒店集團規模優勢仍不明顯，如錦江集團國內最大了，國內也就50多家。國資酒店要么進行單體特色經營，要么通過規模經營來回避單體大眾化經營的風險。如果采用后者的戰略模式，就需要重新考慮企業的治理結構和管理模式，以及關鍵職能劃分。

1969年和1970年，華爾街許多赫赫有名的證券公司紛紛垮臺，其最重要的原因，就是這些公司未能把客戶服務作為一項關鍵職能來組織。美林公司除外，因為它把客戶服務作為關鍵部分來操作，因而在此次危機中成為證券交易業的巨人。巨人腦白金的成功，就是企業以市場營銷為關鍵職能，將企業資源和管理重心對之傾斜的結果。ibm公司近來在軟件領域快速崛起，就是因為其逐漸淡化了作為傳統關鍵職能的硬件的生產與服務，順應市場變化趨勢及時將軟件研發和服務作為新的關鍵職能。

效率：正確的做事

效率是實際產出與實際投入的比例。組織結構的效率指組織結構在企業以資源和時間的投入換來企業新價值中發揮的能力。主要表現在兩個方面。一是企業內部業務運作的效率，二是對企業外部技術、客戶需求、市場變化的反應速度。效率是關系著“正確地做事”。組織結構的效率是“雙刃劍”：高效率既加速正確行為，也加速錯誤行為；低效率的組織結構以內耗來減緩正確行為，也以遲緩的慣性來阻礙錯誤行為。但，所有企業組織都追求高效率，因

為企業都假設、也在努力“做正確的事”。高效率的組織，在正確戰略指導下，使企業能夠在日益激烈的市場競爭中“快魚吃慢魚”。

如何判斷組織結構的效率是高還是低？

（1）看企業計劃的完成情況。如周計劃、月計劃、季計劃。

（2）觀察推諉扯皮現象。

（3）調研或訪談人們對工作的成就感與滿意度。

企業計劃完成情況，在很大程度上是組織結構效率的直觀反映；在分析中為了排除干擾因素的影響，要重視短期計劃完成情況，并對企業各種類型的計劃的完成情況進行比較，以及對同一計劃進行統計分析，還要參照標竿企業的情況對比研究。推諉扯皮除了人們主觀因素（取決于人力資源管理水平）外，往往是部門之間職能重疊、責任不明確所致。流程設計繁縟不暢就會讓人感到工作沮喪，企業就像在用一大堆齒輪來解決只需要一對皮帶輪就可以解決的傳動問題。

企業各崗位的責權利界定是不是規范、清晰，業務流程是不是運用了信息技術、并設計得科學和簡潔，例外業務的處理機制是不是完善，部門設置和職能劃分是不是基于流程需要，組織內部的信息流通渠道是不是暢通，部門間的協調機制是不是有效等，都對組織結構的效率有著重要影響。

我國多數民營企業快速增長后，都會感到逐漸犯上了多數國企才有的“官僚、僵化、扯皮”病癥。這是因為，企業創業時蓋了一間房子就可以了，產品的產量和品種多了，就在邊上再蓋一間，或者搭個棚子湊合。累計的結果，是一片雜亂無章的小而簡陋的平房區。如何才能安裝先進的生產線呀？拆東墻補西墻肯定不行。需要推倒重來，建設一個大樓。這就是流程重組的動因，也是組織結構從局部優化、溫和調整到徹底變革的必然。

安全：持久地做事

安全是現在對未來的投資。組織結構的安全功能，是指組織結果對企業運營的持續性發展的保證。表現為四個方面。

（1）財務安全。資金不會流失，現金流保證企業正常運作。

（2）產品或服務的質量安全。符合相關標準和規范，不出質量事故。

（3）資產和人員安全。不僅僅是資產保全和人身安全，更重要指固定資產的正確使用和充分利用，骨干人員防止流失，對人才的知識管理以將個人精華沉淀和提煉為公司的財富。

（4）生產運營。生產秩序、生產狀況、業務行為合法與合規。企業最低目標是“活著”，最高目標是“長久地活著”。如果說，效率和效能是為了使企業能“活著”、“活得更滋潤”，那么，安全就是為了使企業“能健康地一直活下去”。

如何判定組織結構的安全功能正常與否呢？

（1）分析企業的資金損失率、呆帳、應收帳款、預付帳款、發行債券、債務、信用擔保、股票市場表現等狀況。

（2）分析產品或服務的質量標準執行情況，質量標準的改進情況。

（3）分析資產與人員保全性、治安狀況、資產利用率、人員流失率、無形資產管理狀況等。

（4）統計分析生產安全事故情況、采購行為、銷售行為等。

組織結構設計中，是不是重視了組織結構的安全功能，對有關部門的職能劃分、責權利界定影響很大。企業經過創業期、成長期，在進入成熟期、或者二次創業的時候，要在重視戰略管理、基礎管理、組織文化建設的同時，通過健全部門編制，從組織結構上加強安全功能的設計，為企業健康持續發展保駕護航。

以“匯仁腎寶口服液”和“匯仁牌烏雞白鳳丸”產品著名的江西匯仁集團在今年實施了組織結構變革。集團新成立了運營保障部，下設了內部審計中心和營銷監審中心，將原來分散在供應部的采購行為監管、營銷部的銷售行為審計、財務總監部的財務審計以及新增設的離任審計集中了起來，加強了統一管理和協調。該部還集中了原來直屬集團的法務部、保衛處，儼然是一種組織結構安全功能的“集大成者”。

望聞切問，辨證分析

組織結構功能的發揮，是與企業的人力資源、企業發展階段、業務性質、組織文化、等密切聯系的，因此，為組織結構號脈，不能孤立單就組織看組織，要用系統的、聯系的、發展的觀點來“望聞切問，辨證分析”。

高效能、高效率和高安全性是組織結構的三大目標，也是企業行為的目標。組織結構提供了一種客觀的企業運作平臺，還需要企業領導者、管理人員、技術人員和一線員工發揮創造性來賦予其生命。一方面，組織結構本身的設計，應該在流程、部門劃分、職能界定、責權利的規范上為高效率奠定基礎；另一方面，只有人的主觀能動性得到充分調動，才能讓組織結構的效率充分體現出來，并得到高效能、高安全的成果。人事相宜，上下同欲，才能眾志成城。

企業處于不同發展階段，其組織結構的功能也有很大區別。創業期的企業，效率高是其追求的直接目標，高效能則是少數企業才能具備的。創業初期企業具有較高的運作效率、對外界較快的反應速度，是由其簡單直線制或直線職能制結構和高度集權決定的，企業老板對員工的觀察和控制都很直接。在進入成長期后，市場競爭愈加激烈，企業更關注投入資源的回報率、競爭優勢的培育、以及成本的不斷降低。這就對管理模式、流程設計、責權利的明晰、職能與部門劃分的合理性有了更高要求。到了成熟期或者二次創業階段，企業更關注內部控制，關注企業持久經營，所以安全功能就在組織結構管理中得到了強調。

不用業務性質對組織結構功能的要求也是有所偏重的。處于激烈競爭環境中的高新技術企業，快的反應速度往往是企業生存的命脈，因此組織結構的效率往往更重要，盡管方向對是不言而喻的；而對于保險、大型制造業，持續經營和穩健績效是生存的根基，所以對組織結構的效能和安全屬性就更加重視。

組織文化也影響到企業對組織結構功能的偏重。穩健的組織文化強調效能和安全，開拓創新的組織文化看重效率。這些都將反映到組織結構的設計和運行狀況中。

組織結構適合企業實際情況和發展需要，是檢驗組織結構優劣的唯一標準。沒有普適的組織結構。理論先進的組織結構模式未必就適合本企業，在同行成功運用的組織結構模式照搬過來可能功能就不會照樣有效。每個企業的組織結構，應當積極地在組織理論指導下，參

考行業經驗，結合自身實際進行創新。沒有特色的組織結構，很難為企業提供競爭優勢。因此，為組織結構號脈，必須在企業特定性質和發展階段下，來分析和評價其效能、效率和安全的功能表現，以辨證的、權變的觀點來作出診斷，從而為企業是否需要進行組織結構變革、何時和如何變革提供依據。

物業管理企業的組織形式篇二

中小型企業如何做好組織結構

組織結構是企業的骨骼，崗位是血液，企業一切業務活動都要經過崗位完成，如組織結構設置及崗位設置不合理，會嚴重影響到企業運行效率。大部分中小企業的組織結構及崗位設置經常變動，搞得員工無所適從，怨聲載道，有的企業連組織結構圖、崗位設置圖都沒有，管理完全靠人盯人，根據基本的管理原則，每個人的管理幅度為五至八人，這還要靠好的管理體系。

設計組織結構首先要考慮企業戰略或目標，為了實現企業戰略，需要設置什么部門，該部門履行什么職能，為實現企業戰略能起到什么作用，根據職能則可以設置相應的崗位。

設置組織結構及崗位最重要的原則就是對事不對人，不能因人設崗，否則就會造成運行不暢。有些中小企業戰略戰略不清晰，只有一些具體的目標，則可根據具體的目標及當前的事務性工作設計組織結構及崗位。

中小企業戰略一般為三至五年的規劃，有的還會有十年規劃。組織結構則至少考慮三年內不會變動，退一步，至少也要一年內沒有大的變動。有些中小企業組織結構及崗位設置經常變來變去，搞得員工無所適從，這是非常不可取的，“治大國如烹小鮮”。

一個合理的組織結構，可以明確看出部門職能的劃分、流程走向、上下級匯報關系等，中小企業的組織結構大多為扁平化組織，崗位設置相對簡單，千萬不要追求形式上的豐富，上能承接企業戰略，下能承接企業的基本事務工作就可以了。組織結構及崗位設置是企業組織設計的一部分，也是企業的頂層設計，頂層設計好了，方可對企業基本事務運行流程、崗位職責進行梳理，否則是無法進行后面的工作的。

組織結構圖及崗位設置圖是組織設計的呈現，但我發現很多中小企業都是混在一起的，組織結構圖包含了崗位設置圖，可以說是一個“二不像”。500人以下的企業全公司一張組織結構圖，一張崗位設置圖就可以描述清楚，500人以上的企業往往還會有部門崗位設置圖，要想表述清楚組織結構與崗位之間的關系，必須分開表述，否則就會讓人云里霧里。二者之間為什么會混搭，其歸根結底是源于思維的混亂。

組織結構承接企業戰略，崗位是實施企業戰略的落腳點，應精簡高效，實現扁平化。二者的設置必須對事不對人，否則就會造成組織運行不暢。組織結構與崗位設置也是組織設計最基本的工作，也科學管理最基本的工作，企業千萬不能疏忽大意。

物業管理企業的組織形式篇三

企業規范化組織結構

一，企業的組成和發展，依靠兩個方面：經營與管理

1，經營

企業的效益來自持續的擴張發展，是開源，是經營者對經營渠道的拓展和戰略方針上的調整，經營即時劍刃

2，管理

企業的效率是依靠內部資源的層層整合，是節流，是經營者對人、財、物資源上的合理利用，而達到成本控制的目的。管理即時劍把。

很多企業在經營上是游刃有余，而在管理層面上卻是漏洞百出。其最根本的原因是是管理的不重視。

二，企業主在管理上存在的三大問題：

1，是組織結構的不完整

2，部門內部“直徑管理”不到位

3，部門外部“輻射管理”能力不足

三，企業內部組織架構上存在的問題和解決的辦法

1，職責劃分不明確

組織內各部門職務比較模糊，大多缺少書面的職務說明，更不會有明確的分工，便形成部門間相互干涉或相互推委的現象。

解決辦法：

（1），設置并公開“企業組織結構圖”，一方面是讓各任職者明白自己所處的位置；多余或者不明確的職務也就一目了然。另一方面是讓業內的人了解誰是自己的上司；讓業外的人方便尋找、聯絡。

（2），組織架構的形成就是闡述職務的工作范圍、劃分職務的責任制度、彰顯部門間的工作對接。

（3），職責的有效區分，是讓“直徑管理”“輻射管理”都能到位。該做的不推委、該閃的少干預、避免越級報告、禁止越級指揮。

2，各部門間缺乏協調

各部門都是以部門利益、部門保護為重，各行其是，甚至拒絕執行同級間分配的工作任務，缺乏整體的配合。

解決辦法：

（1），有了組織的架構，平面部門間的工作關系就可以通過上一級的書面指令（甚至是總經理）來串聯和執行。

（2），通過對員工的職業道德教育、溝通技巧的培訓，發展企業文化，建立和諧的企業氛園，讓各員工在和睦的溝通中建立融洽的關系。

3，經營者包攬一切

經營者為了顯示其獨大的權力，忽視對管理層的重視，而直接指揮企業內部所有的員工。導致經營者忙碌不堪，而中層管理者的能力又得不到展示和發揮。

解決辦法：

（1），敢不敢放權（范圍權力，合理授權）是衡量一個領導者用人藝術高低的重要標志。一個成功的創業者是很懂得利用每個團體的力量，每個員工的能力，讓他們貢獻出全部的構想力、向心力及創造力。

（2），管理層有了授權的權力，就有自豪感，積極性會非常的高，工作更有干勁。這也是企業對員工自主管理有效的肯定。

（3），管理者有了一定的權力，就會漸漸擺脫對最高領導層的依賴心理，潛規則中他們的自立、自律、自理能力提升得很快。即使出了問題，也會有抗衡能力和勇于承擔的精神。

4，凝聚力不強

企業文化落后，組織分散，同事間小團隊現象比比皆是，員工的待遇又不高，等等各鐘原因，致使企業企業與員工很難凝聚一體，人才外流嚴重（員工的離職還可能成同行的下屬，從而成自己的競爭者）。

解決辦法：

（1），任何企業都必須重視企業文化理念的建設。這是企業做大的“根”。只有有了企業文化，才能吸引優秀人才，凝聚核心團隊，支持企業長遠的發展。

（2），盤小的企業，因為組織結構扁平，人與人間很容易形成直接的溝通，所以管理，讓管理層重視一對一的溝通管理，更要做好員工的人性化管理，讓員工當企業是自己的“家”，這樣的員工才能穩定。

（3），企業在發展生產的同時還要發展企業的文化生活。一次旅游、一個娛樂活動、一堂教育課等都能融洽員工間的相互友誼。

5，人才的缺乏

小規模的企業，提供不了高待遇的工作平臺，聘請不到高級或者有經驗的經營管理者，致使企業陷入愚昧而粗糙的管理狀態。

解決辦法：

（1），小企業的用人，要根據崗位的需要，量身定做，找合適的人配置到合適的地方去。貪多（密集型管理）貪高（高文憑高水平）都是增加了成本的投入。

（2），盡可能的追求到一專多能的通用型人才。

（3），在企業內部挖掘人才，爭取“業務骨干”向“管理者”的職務能力轉化。

（4），重視對企業內部人才的培訓和投資，把人才當是蓄電池，在需要放電的同時，也得給他充電。

6，家族味道濃厚

任何企業內部都少不了帶有血緣和友緣的親戚與朋友的存在。無論是否有經營和管理能力，都會占據各部門的重要職務，有些甚至拉幫結伙排擠其他的員工。導致員工工作上的牽制。

解決辦法：

（1），業主對管理層要做到管理線的清晰，授權時一步到位，而不讓親情者有插足的機會。

（2），業主在用人上把握感情的尺度。不讓自己無能的家族成員參與直接的管理。

（3），家族成員是忠誠可靠，但可能缺乏知識、經驗、能力，會給業務的開展帶來麻煩。如非要安排在企業內部就職，也就安排閑差。切忌賦予實際職權，免得成事不足，敗事有余。

6，領導者的個人魅力

領導者的個人魅力體現在：領導能力、識人用人能力、決策能力、經營能力、溝通能力、創新能力、征服能力、承受能力八大能力上。

（1），事務型領導者，無論市場、銷售、還是行政、外交、財務等都親力親為。承擔戰略、戰術、執行三個層面的工作。他隨時出現在一個公司需要的任何崗位上。他是企業中的“英雄”。

（2），技術型（戰術型）領導者，是承擔戰略、戰術的層面工作。他是企業的大腦成員，有權決策各類事務的解決方案。他是企業中的“智囊”之一。

（3），戰略型領導者，參與制定公司的發展戰略并監督執行，而戰術、執行層面的工作則由其他人來完成。他是企業的“領航員”之一。

（4），組織型領導者，工作層面已經從事務型轉為組織建設。本人雖然也有一定的事務型的工作，但并不進行決策，決策規劃的形成通常由他建立的組織完成，他的職責是建立完善組織，并協調其良好運行，他是企業的靈魂之一。

（5），資源型領導者，主要工作已從技術和組織的層面，轉為對于資源的開發和利用。例如：如果公司的制度存在問題，他將尋找并確定合適的內部、外部資源協調解決，自己并不成為直接的解決者，他是企業的“維修人員”。

總之，體現一個領導者的魅力，本質并不在于技術的優秀，而在于他是否善于創造環境，善于整合資源。毛澤東主席說過：“領導就是掌握政策用好人”。

四，職能分解的基本要求

1，業務活動的獨立性

各部門間各項工作活動的性質都是單一的，不能混淆部門間的工作性質。

2，業務活動的可操作性

各部門的工作人員都要有可做的具體工作活動

3，部門間避免重復和脫節

企業內的所有事情都是單一而不重復的管理，同時防止管理的業務無人負責執行。

五，制定經營計劃書

1，經營計劃書制定的目的經營計劃是企業經營活動的先導，并始終貫穿于經營活動的全過程。制定經營計劃書的目的是，為企業的實際活動制定導航和指定目標

2，企業計劃的任務

在現有資源的基礎（人力資源、財務資源、什物資源、社會資源、業務資源）上，公正、正確的從事生產經營（規劃、安排、組織、實施的管理計劃體系）活動。

3，企業計劃書制定的必要性

第一，為企業的發展方向、發展速度和發展規模提供依據。并按計劃得以實施。

第二，根據市場的需要、業務狀況、企業發展能力，編制、季度、月計劃。使各部門的各項生產經營活動按計劃來進行。

第三，有了計劃書，就可以合理、適度的安排資金，并為再生產提供有效的資金鏈。

第四，有了企業規劃書，就可以合理的編制人員，使人盡其位，責盡其事。

4，計劃書的內容

（1），經營部要制定經營計劃中業務的具體內容和實施方案。

（2），管理部要制定企業內部人、財、物管理的狀況，并對三大資源進行有效的整合。

（3），生產部要制定企業生產流程中的工作計劃。

六，組織架構的設計

1，小規模的企業，搭建扁平式的三級結構（如圖:p---01）

2，大型企業，組織結構要嚴密，權責要分明（如圖：p---02

物業管理企業的組織形式篇四

1.通常來說，人力資源管理的第一主管應該是: a 部門主管

b 企業老總

c 人力資源部經理

d 人力資源部總監

正確答案： b 2.下列選項中，不屬于整個人力資源管理體系核心內容的是： √ a 崗位分析

b 組織優化

c 崗位說明書

d 績效考核

正確答案： d 3.在人力資源管理中，串聯所有崗位和部門的一條線是： √

a 制度

b 企業文化

c 流程

d 價值觀

正確答案： c 4.各部門總監或者經理直接向總經理報告工作的組織結構，叫做：a平行職能式結構

b 矩陣式結構

c 直線——職能式結構

d 事業部式結構

正確答案： c 5.在制定、優化流程和規范時，管理者需要做好： √

a 制度建設、團隊建設和文化建設

b 制度建設、團隊建設和服務建設

√

c d 服務建設、團隊建設和文化建設 制度建設、服務建設和文化建設

正確答案： a 6.企業組織結構設計應該遵循一定原則，其中不包括： √

a b c d 業務匹配原則

精簡原則

責權利對等原則

多個領導指揮原則

正確答案： d 7.體現員工之間、崗位之間、組織結構中各構成要素之間關系的名詞是：

a b c d 組織結構的含義

組織結構的本質

組織結構的形式

組織結構的設計

正確答案： b 8.一般來說，企業組織結構從總體上可以分為： √

a b c d 直線——職能式結構、矩陣式結構和事業部式結構

直線——職能式結構、矩陣式結構、平行職能式結構

直線——職能式結構、平行職能式結構和事業部式結構

矩陣式結構、平行職能式結構和事業部式結構

正確答案： a 9.進行組織設計、流程設計時，必須考慮到一個總的指導思想，即： √

a b c d 企業的戰略目標

企業的銷售目標

企業的愿景

企業文化價值觀 正確答案： d 10.企業進行組織結構設計時，首先需要考慮的問題是: √

a b c d 設立什么崗位

設立哪些部門

選擇什么組織結構

建立什么樣的制度和文化

正確答案： c 判斷題

11.在實際企業管理中，管理者可以采用找竅門、尋絕招、照抄知名企業等方法做好企業管理工作。此種說法：

正確

錯誤

正確答案： 錯誤

12.為了避免企業管理過于剛性，現代企業需要利用企業文化協調組織結構和規章制度。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 正確

13.人力資源管理的主體是公司所有的管理層人員。此種說法：

正確

錯誤

正確答案： 正確

14.崗位設置應該根據企業的業務需求具體設定。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 正確

15.對組織結構進行動態優化，每一種組織結構至少要穩定三年時間，然后進行改進。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 錯誤

物業管理企業的組織形式篇五

物業管理企業的組織結構

理論知識

一、組織的概念

（一）靜態性組織的概念 管理學意義上的組織，是指按照一定目的和程序而組成的一種權責角色結構。組織不是集團，而是相互協作的關系，是人們相互作用的系統。

（二）動態性組織的概念 組織作為一項管理職能，是根據計劃任務要求和按照權力責任關系原則，將為了實現組織目標所必需的活動進行分解與合并，對人力、物力、財力、信息和其他資源進行分配和協調，并把組織內的人員編排和組合成一個分工協作的管理工作系統，以便實現人員、工作、內部資源條件和外部環境的優化組合，以圓滿地實現組織預定的目標。

二、物業管理企業組織設計的基本原則

1、目標原則

整個組織應當只有一個共同目標，組織設計為這一共同目標服務。這是一條總的指導原則。這一原則表明，組織設計是一種手段，其目的是為了更好地實現組織的任務和目標。并且，組織任務和目標實現的程度，又是衡量組織設計是否正確有效的最終標準。

2、精干高效原則

在服從由組織目標所決定的業務活動需要的前提下，應力求組織結構簡單化，精簡管理機構和人員，充分發揮組織成員的積極性，提高管理效率，更好地實現組織目標，實現高效率管理。一個組織只有機構精簡，隊伍精干，工作效率才會提高。如果組織層次繁多，機構臃腫，人浮于事，則勢必導致人力資源的浪費，滋長官僚主義，效率低下。

3、分工協作原則

這是組織結構設計的基本原則。分工就是按照提高管理專業化程度和工作次序的要求，把組織的目標分成各級、各部門以至各個人的目標和任務，使組織的各個層次、各個部門、每個人都了解自己在實現組織目標中應承擔的工作職責和職權。有分工就必須有協調，協調包括部門之間的協調和部門內部的協調。分工協作強調專業化分工的原則，以利于提高管理工作的質量和效率；在實現專業分工的同時，又要十分重視部門間的協作配合，加強橫向協調，發揮管理的整體效益。

4、指揮統一原則

根據法約爾的解釋，所謂統一指揮，是指無論對哪一件工作來說，一個下屬人員只應接受一個領導人的命令。指揮統一原則可以說是組織設計原則中最古老的原則，任何人，當他接到兩個或兩個以上相互沖突的命令時，都將無所適從。應保證指揮的統一，避免指揮的分散和多中心。這是保證管理有效性的前提條件。

5、有效管理幅度原則

管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數目。為了保證領導的有效性，管理幅度不能過大。應當在保證管理效率最大化前提下，尋求有效的管理幅度，并據此設計組織結構的層次。

6、責權相結合原則

組織設計應當保證每一管理層次、部門、崗位的責任和權力要相對應，防止權大責小（有權無責）或權小責大（有責無權）兩種偏差。同時，責任制度的貫徹，還必須同相應的經濟利益結合起來。只有職責，沒有職權或權限太小，則其職責承擔者的積極性、主動性必然會受到束縛，實際上也不可能承擔起應有的責任；相反，只有職權而無任何責任，或責任程度小于職權，將會導致濫用權力，產生官僚主義。因此，在實際的組織設計中應盡量避免這兩種傾向。科學的組織結構設計應該是將職務的職責和職權形成規范，訂出章程，使無論什么人，只要擔任該職務就得有所遵從。

7、集權與分權原則

集權意味著職權集中到較高的管理層次，分權則表示職權分散到整個組織中。集權與分權是相對的概念，不存在絕對的集權和分權。在處理管理的上下層次關系時，必須把必要的權力集中于上級（集權）與適當的分散權力到下層（分權）結合起來，兩者不可偏廢。

8、穩定性與適應性結合原則 組織結構首先要有一定的穩定性，即相對穩定的組織結構、權責關系和規章制度；同時，組織結構又必須有一定的適應性，以適應外部環境和內部條件的變化。任何組織都是一個開放的社會子系統，在其活動過程中，都與外部環境發生一定的相互聯系和相互影響，并連續不斷地接受外來的“ 投入”而轉換為對外的“產出”。一般來說，組織要進行實現目標的有效的活動，就要求必須維持一種相對平衡的狀態，組織越穩定，效率也就越高。組織結構的調整和部門職權范圍的重新劃分，都會給組織的正常運行帶來有害的影響。因此，組織不宜頻繁調整，應保持相對穩定。但是，組織本身是在不斷運動的，而且組織賴以生存的大環境也是在不斷變化的，當組織結構相對地呈現僵化狀態，組織內部效率低下，而且無法適應外部的變化或危及生存時，組織的調整與變革就是不可避免的了。因為只有調整和變革，才會給組織重新帶來效率和活力。

9、執行與監督分設原則

組織中的執行性機構同監督性機構（后者如質量監督、安全監督、財務監督等）應當分開設置，不應合并成一個機構。分開設置后，監督機構既要執行監督職能，又要加強對被監督部門的服務職能。

物業企業組織設計必須適應物業管理社會化、專業化、市場化的發展趨勢，從實踐中看，還要遵循以下原則： 1）實用、高效、靈活

物業管理是一種經營行為，在設置組織結構時，除了考慮管理對象、管理方式和管理內容等因素，還應盡量以最少的投入取得最好的經營效益。在機構職能的劃分等環節上應有一定的靈活性。2）集中統一、信息暢通 物業企業是由各個環節、部門及班組組成的閉環系統，企業組織結構設置必須維護最高管理層的統一管理，建立信息暢通的渠道，才能最大限度地統籌利用所掌握的各種資源，最大程度地發揮系統的整體功能，為業主和住戶提供最優惠的服務。

3）體現專業化管理

物業管理是一項綜合工程。現代物業的建設，匯集了很多高科技，需要專業技術的管理，如電梯、供配電系統、消防自動報警系統、空調系統、通信系統等；同時在管理上涉及工程管理、設備管理、房屋維修管理、清潔綠化管理、保安防衛管理、車輛管理、業主管理等諸多內容，都具有一定的專業性。因此，在組織結構的設置上應體現專業化管理的特點。4）具備綜合服務性功能 物業管理是一種面向業主、用戶等公眾的獨立的社會服務經營活動，不再單純是房地產業的售后服務環節，不僅要管好物業本身，同時要從事多種經營，為業主和使用人提供全方位、多層次的服務。因此，物業管理在結構設置上應保證有相應的部門和人員去實現這些功能。5）充分發揮員工的積極性

物業管理企業屬勞動密集型企業，企業的管理服務和多種經營活動都是靠人來實現的，因此，組織結構的設置必須能充分發揮公司內每個員工的主觀能動性。6）具有研發創新能力

物業企業的產品就是提供給業主的服務，是由企業的管理服務模式、技能與方法組合而成。物業行業是一個新興行業，管理與服務的模式、技能、方法還處于動態創新的探索期。

企業的發展在很大程度上取決于對管理服務模式、技能與方法的研發創新能力。組織架構的設置必須支持產品的研發創新，才能使企業在市場競爭中立于不敗之地，不斷發展。

三、組織結構設計

1、組織結構的定義

組織結構是指描述組織的框架體系，即描述組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態、聯系方式以及各要素之間相互關系的一種模式。

2、組織結構的特征因素

組織結構的特征因素是描述一個組織結構的各方面特征的標志和參數。了解組織結構的各方面特征，就是了解一個組織結構的基本情況。它是對組織結構進行比較和評價的基礎，是進行組織設計和咨詢的基礎。組織結構的主要特征因素有以下幾個方面：（1）管理層次和管理幅度

任何主管能夠直接有效指揮和監督下屬的數量是有限的，這個主管直接領導的下屬數量或者一個上級機構能直接管理下級機構的數量被稱為管理幅度。同理，最高主管的委托人也需要將受委托擔任的部分管理工作再委托給另一些人來協助進行，依此類推，直至受委托人能夠直接安排和協調組織成員的具體業務活動，由此形成組織中最高主管到具體操作者之間的不同管理層次。一個組織管理層次的多少，表明組織結構的縱向復雜程度。管理幅度同管理層次密切相關。一般來說，當組織規模一定時，管理幅度與管理層次成反比關系。管理幅度小則管理層次就會多一些；反之，則管理層次就少一些。（2）集權程度

當組織的經營決策和管理權集中在高層管理人員手中時，表明這種組織的集權程度是高的；反之，如果把其中相當大的部分下放給較低的管理層次，則其集權程度是低的，或者說分權程度高。集權和分權是相對的，沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。（3）分工形式

各部門的橫向分工，不僅表現為分工的精細程度，而且表現為分工采取的形式。工業企業中常見的分工形式有：職能制（按職能分工）、產品制（按產品分工）、地區制（按地區分工）以及混合制等。產品制及地區制又統稱事業部制。（4）關鍵職能

即在組織結構中處于中心地位、具有較大職責和權限的職能部門。關鍵職能對實現組織目標和戰略起著關鍵作用。（5）專業化程度 組織結構的專業化程度，就是指組織各職能部門工作分工的精細程度，具體表現為部門（科室）和職務（崗位）數量的多少。同樣規模的企業，科室機構越多，說明分工越細，專業化程度越高。

（6）規范化（標準化）

規范化是指以同一種方式完成相似工作的程度。不僅生產作業可以規范化，而且各項管理業務，特別是日常的事務性工作，一般都具有標準的程序和方法，也可以實現規范化。（7）制度化程度

它指組織中采用書面文件的數量，包括表明組織中各項工作的程序、方法、要求等的規章制度，以及上下左右之間用以傳遞信息的各種書面文件，如計劃、指示、通知等。所有這些，都是用正式的書面文件形式來描述組織的行為和活動。在制度化程度較高的組織里，各項制度用正式的經過批準的書面文件加以合法化，上下左右之間的信息交流也多采用書面文件的方式；而在制度化程度低的組織里，各項工作和活動尚未定出正式的制度，或僅是領導的口頭決定，組織內各層次上下左右間的信息交流多采用口頭的方式。（8）職業化的程度 指為了掌握本職工作，職工需接受正規教育和培訓的程度。如果組織中的多數職工需要較高的文化程度或經過較長時間的職業培訓才能熟練地從事組織中的某項工作，則這種組織的職業化程度就比較高。職業化程度通常可以用員工的平均文化程度以及培訓期限來表示。

3、設計任務

（1）職能與職務的分析與設計

組織首先需要將總的任務目標進行層層分解，分析并確定為完成組織任務究竟需要哪些基本的職能和職務，然后設計和確定組織內從事具體管理工作所需的各類職能部門以及各項管理職務的類別和數量，分析每位職務人員應具備的資格條件、應享有的權力范圍和應承擔的職責。

（2）部門設計

根據每位職務人員所從事的工作性質不同以及職務間的區別和聯系，可以根據組織職能相似、活動相似或關系緊密的原則，將各個職務人員聚集在“ 部門”這一基本管理單位內。組織活動的特點、環境和條件不同，劃分部門所依據的標準可以根據需要進行動態調整。（3）層級設計

在職能與職務設計以及部門劃分的基礎上，必須根據組織內外能夠獲取的人力資源情況，對初步設計的職能和職務進行調整和平衡，同時要根據每項工作的性質和內容，確定管理層級并規定相應的職責、權限，通過規范化的制度安排，使每個職能部門和各項職務形成一個嚴密、有序的活動網絡。

四、物業管理企業組織結構的類型

物業管理企業組織結構的基本類型一般有直線制、直線職能制、事業部制等。目前，我國物業管理企業的組織結構主要采用以下幾種形式：

1、直線制

直線制是企業最早的一種組織形式，如圖1-1所示。直線制是最簡單的企業管理組織架構。它的特點是企業的各級組織機構從上到下實行垂直領導，各級主管人員對所屬單位的一切問題負責，不設專門的職能機構，只設職能人員協助主管人員工作。

圖1-1直線制組織結構

直線制的優點是責權統一，行動效率高；缺點是對領導的要求比較高，要通曉多種專門知識，親自處理許多具體業務。

采用這種類型的物業管理企業一般都是小型的專業化物業管理企業，以作業性工作為主，如專門的保潔公司、維修公司等。這些企業下設專門的作業組，由經理直接指揮。

2、直線職能制

直線職能制是在直線制的基礎上吸收了職能制的長處后形成的，它是指各級組織單位除主管負責人以外，還相應地設置了職能機構。這些職能機構有權在自己的業務范圍內從事各項專業管理活動。目前，一般的大中型物業管理企業都采用直線職能制組織形式，如圖1-2所示。

圖1-2直線職能制組織結構

直線職能制是把直線制垂直指揮職能與職能部門的專業管理職能結合起來，既保持了直線制集中統一指揮的優點，又具有職能分工的長處。它的特點是在各級領導者之下設置相應的職能機構或人員，并將管理人員分成兩類：一類是行政指揮人員，對下一級進行指揮；一類是職能管理人員，是各級領導的參謀和助手，對下級沒有指揮的權利，但如果受行政責任人委托，可在自己主管的業務范圍內負責某方面的管理工作。這樣既能發揮職能機構專業管理的作用，又便于領導統一指揮，對減輕主管領導的負擔，提高決策質量和工作效率起到了非常重要的作用。直線職能制的組織形式也有不足之處：橫向協調配合困難，不利于溝通信息，有些問題各部門要想執行必須向領導機構和人員提交請示報告后才能處理，影響工作效率；下級往往缺乏必要的自主權，各個職能部門之間因缺乏橫向聯系而容易產生脫節和矛盾，信息反饋的速度以及對環境的敏感度比較差。因此，它適合于中等規模的企業，是目前采用較多的組織結構。

3、事業部制

事業部制是按照“ 集中決策，分散經營”的原則，在總公司下設事業部，各事業部則在總公司制定的政策、目標、計劃的指導和控制下，根據物業經營管理的需要設置組織機構（如圖1-3所示）。其特點是將物業管理活動按內容和專業的不同，建立獨立的事業部，每個事業部在總公司的領導下，實行獨立核算、獨立經營，都對公司負有完成利潤計劃的責任，同時在經營管理上擁有相應的權利。

圖1-3事業部制組織結構

事業部制的優點：各事業部在容許的范圍內獨立經營，提高了管理的靈活性和對市場競爭的適應性，具有較高的穩定性；有利于最高管理機構擺脫日常事務工作，能夠集中精力做好決策和宏觀方針的研究；有利于培養全面的管理人才；有利于組織專業化經營活動，提高經濟效益；有利于建立考核管理人員業績的標準。事業部制的缺點：機構重疊，管理人員冗余；易于造成各事業部之間的本位主義，影響事業部之間的合作。

這是目前大型物業管理企業比較常用的一種組織形式。組織結構沒有固定模式，各物業管理企業也并非完全符合上述三種形式中的某一種，主要是根據實踐的需要進行設置。

案例一!上海陸家嘴物業管理公司的組織結構

上海陸家嘴物業管理公司成立于1992年5月，主要經營綜合管理、物業管理、各類房產的經營、咨詢以及各類物業的維修、設備保養和配套綜合服務。隨著規模的擴大，公司不斷改革創新，逐步形成了矩陣式的組織結構（如圖1-4所示）。總經理主要管理企業發展部、人力資源部、計劃財務部、投資管理部，三位副總經理分別管理品質保證部、各分公司、市場營銷部、信息服務平臺、物業服務公司、物流公司和投資公司。

圖1-4上海陸家嘴物業管理公司組織結構圖

作為物業行業管理面積“ 全國第一”的公司，其組織結構有著很多獨特的地方，主要體現在以下三點：

（1）成立了理論研究室、品質保證部和培訓中心，作為獨立的部門來運作，突出了三個部門的重要性。

（2）對物業分公司實行分項管理、分地區管理。分項管理體現在將公司的物業按服務類型分類，分公司包括辦公樓物業分公司、公眾物業分公司、院校物業分公司、別墅物業分公司、住宅物業分公司；分地區管理體現在按樓盤的地域來劃分分公司，分為浙江分公司、江蘇分公司等。

（3）與未來的發展目標緊密聯系在一起。把管理和服務分開，成立了獨立的物業服務公司，便于整體服務質量的提升。案例點評

陸家嘴物業管理公司的組織結構是典型的矩陣式組織結構模式。這種結構是在直線職能參謀式組織結構模式的基礎上，增設橫向管理系統而形成的一種多維組織結構模式，它的主要特點表現在：在組織結構中存在著縱向和橫向兩種管理系統。縱向管理系統以職能部門為其穩定結構，按照“ 指揮—職能”關系進行管理。橫向管理系統是為了完成某項專門的任務而臨時增設的，通常稱為項目小組。它沒有獨立的職能部門機構，其人員附著在原來的參謀或者職能部門里面，遵循“ 規劃—目標”關系進行管理。項目小組負責人由社會組織主管領導者選拔并授權，他們也直接向主管領導者負責，其成員也是臨時抽調的，任務完成后，他們還會回到原來的職能部門里去。

在矩陣式組織結構模式中，既有作為專業化活動固定基地的永久性的職能部門，也有對各種專業化活動起協調作用的統一協調單位，因此，矩陣式組織結構模式具有雙重的權力和責任。雙重的權力是指矩陣式組織結構模式具有兩條權力線：一條是來自職能部門負責人的垂直權力線，另一條是來自項目小組負責人的水平權力線。雙重的責任是指編入項目小組中的幾乎每一個人都既要對職能部門負責人負責，又要對任務項目小組負責人負責。當社會組織中這種項目小組有若干個時，這些小組的橫向領導系統和原來的縱向領導系統便構成了一個矩陣形式。該模式主要為陸家嘴的物業管理帶來了如下幾種心理效果，強化了管理。

1、增強組織成員的參與意識 公司總經理以下的每個管理者，常常既是職能班子中的成員，又是事業項目班子中的成員，他們同時要從兩個方面向自己的總經理匯報工作。由于兩個方面的意見難免出現分歧，因此，一個工作方案的確定，便常常要在部門內部以及部門與上級主管之間進行多次協商，這樣既增加了組織成員參與管理活動，以及與總經理交往的機會，同時也強化了他們的參與意識。

2、減弱組織成員的權威意識

矩陣式組織結構模式會導致組織成員權威意識的減弱，這種心理效應的產生原因主要有以下三點。

（1）分權制的影響。由于實行分權，各橫向領導者的職權受到了一定程度的削弱，從而使得領導者的真正權威最根本地只能來自他們的職能專業和事業專長，而每個領導者在這些方面自然都很難享有至高無上的權威。

（2）人事變動的影響。在矩陣式組織結構模式中，職能部門和項目小組的人事變動比較頻繁，社會組織中的從屬關系經常變換，這就使得人與人之間的支配與被支配關系無法長期保持，從而導致領導者的權威難以樹立和維持。

（3）參與管理的影響。在矩陣式組織結構模式中，領導者在處理各種工作問題時常常需要聽取普通組織成員的意見并與之協商，這種參與管理活動很容易打破“ 領導高明論”的神話，從而導致組織成員權威意識的減弱。

3、弱化組織成員角色知覺 在矩陣式組織結構模式中，項目小組是根據完成工作任務的需要臨時組建起來的，其人員也是根據需要和特長臨時指定的，而且他們還不脫離原來的職能部門，甚至還可能繼續擔負著原來職能部門的工作。一旦某項工作任務得以完成，相應的項目小組自然也就不再存在，而當某一新的項目小組成立時，原來項目小組的成員便又可能成為這個新小組的成員。這種組織活動狀況，使得組織成員在社會組織中所擔任的責任角色和職能角色很難固定，因而也就使得他們很難從各個方面對自己的責任角色和職能角色形成一種清晰、穩定的綜合看法，即始終處在對這些角色的知覺模糊狀態之中。但也正是在這種變化不定的工作環境中，大多數組織成員的素質得到了鍛煉和提高。實踐表明，采用矩陣式組織結構模式的社會組織，其成員不僅在技術能力、交往能力和??